變革型企業首席執行官（CEO）對員工創意行為的影響
——基于契合與認同視角的分析

牛 童，劉春紅

(東華大學旭日工商管理學院，上海 200051）

1 問題的提出

創新是企業經營最重要的品質，現代創新型企業的生命力和競爭優勢主要來自于企業內部創新型員工的創意行為，對創新性人力資源有效的組織利用是企業激發員工創造力的關鍵，因此，如何有效激發員工的創造力備受管理人員和研究人員的關注。對于企業與員工創意行為的關系，以往很多的研究關注了個體與企業的契合對個體創意行為的影響，關于個人與企業的契合問題，以Schneider［1］的ASA(attraction-selection-attrition，即吸引-選擇-磨合)框架為基礎提出的個人-組織匹配模型能夠很好地描述企業與員工的互動機制，目前有眾多研究基于該框架展開了企業與員工互動的影響研究，但還存在機制過程層次不清、機制過程關鍵節點缺失等不足。

企業與個體的互動是一個長期雙向的過程，并不能夠說只要企業給予員工一定的支持，員工就會表現出極強的創新回報行為，個體與組織的價值觀匹配與具體的實施過程和操作行為之間的關系并非是直接的，可能存在著復雜的轉化過程。已有研究表明，高度契合的認知會讓員工有一種態度或行為的轉變，即吸引—選擇—磨合之后存在的一個必要的轉化過程［2-3］，這也是基于ASA 框架的員工組織契合理論所忽略的一個機制過程。另外，領導在塑造企業文化及經營環境方面起著不可或缺的作用［4］，ASA 模型在影響員工過程中，除相互支持及各取所需所引致的員工對企業的認同之外，還存在著對ASA 模型前置因素的影響作用。中國以創新為主的中小型企業的首席執行官（CEO）對于企業創新和成長的重視程度要遠遠高于其他人［5］，因此，亟需引入企業變革型CEO 和研發人員創新行為作為ASA擴展模型，即“吸引—選擇—磨合—轉化”(ASAT)框架模型的前置和后果變量。

本研究擬引入企業變革型CEO 和研發人員創新行為作為ASAT 模型前置和后果變量，構建變革型CEO、員工-領導契合、員工-組織契合、領導認同、組織認同及員工創意行為的關系模型(見圖1)，試圖對ASA 框架下企業與員工創意行為關系的影響機制進行擴展分析，以期加深對ASA 框架模型的理解，也希望對基于人境互動理論視角中企業員工創意行為的研究提供參考。

圖1 ASAT 框架下變革型CEO 對員工創意行為影響模型

2 研究假設

在領導影響員工創意行為關系模型中，無論是領導或者員工，通過單方的員工或組織行為是無法有效預測個體的行為的，而人與組織之間的互動作用則更能解釋個體的態度及行為的差異。企業通過一系列的管理活動試圖促進員工的創新行為，除了對于員工的支持之外，還會基于企業自身的需要而對被支持的員工有所要求。基于Schneider［1］的ASA框架，員工個體與組織匹配能夠將企業支持和企業要求與員工之間的關系很好地體現出來，員工與組織的匹配不僅僅體現了企業對于員工的付出和要求，也能夠體現出員工對于企業的回報和訴求。鑒于企業與個體互動的長期性，及價值觀匹配與具體行為結果的間接影響關系，如果員工沒有對企業及核心領導的認可，將企業的發展與自己個人的利益有效綁定，則員工的創新行為很難表現得更為頻繁和突出［6-7］。高度契合的認知有利于吸引-選擇-磨合之后的轉化過程，同時Kristof［8］認為高度契合的感知會讓員工表現出高的工作績效，即當組織滿足了員工資源需求，個體也通過努力工作滿足組織要求時，個體與組織之間就實現了互補性契合。員工對于企業現時環境的認同極有可能將企業的支持與員工的創新回報聯結起來，在這方面已有相關的案例加以分析，但是實證方面的相關研究還比較少。

在中國情景下，企業的外部經濟環境與企業內部的管理環境都為領導與員工之間的關系提供了新的情景性需求。以創新為主的中小型企業的行業競爭都較為激烈，而在創新性方面的尤為重視促使這些企業的CEO 必須時刻感知企業外部和競爭環境的變化，把握企業現時和未來發展的方向，并通過自己的領導行為影響企業的其他高層和員工。因ASA模型對前置因素的影響作用，Tsui 等［9］認為變革型領導往往會通過個人的領導行為向基層灌輸組織愿景，也會通過個人的官方、非官方行為激勵組織成員上下一心。同時，Jung 等［10］研究者認為盡管企業CEO 在推動企業創新方面起著至關重要的作用，但以往的研究卻忽略了變革型領導行為中價值理念的吸引、積聚過程中對員工行為的內容要求，因此，關注企業CEO 通過人境互動路徑如何激發企業研發人員內在的創新動力，進而通過研發人員個人的創意行為表現出來是本研究關注的重點。

2.1 變革型CEO 與員工-領導、員工-組織契合

企業CEO 的一項重要任務就是在企業中營造一種氛圍，促使員工產生積極的情緒、態度和情感，領導者的一舉一動都起著信號傳遞的作用，這些信息將促進員工共同價值觀和態度的形成。正如Huang［11］在對領導行為的綜述性研究中指出，領導一般通過社會交換、激勵、社會認同來影響下屬。這些領導行為在很多研究中被認為對員工的影響是單向的，即使有些研究引入了員工的因素，但是領導起到的作用依然是占主導地位的。基于高階理論，眾多研究指出企業CEO 作為企業的核心決策者，除了會通過自己的領導行為來影響員工的行為之外，還會對企業內部文化及經營環境起著重要的塑造作用，企業中的高層領導對反映企業文化的組織結構、制度環境、員工利益等要素有重要的塑造作用。組織文化往往代表著更間接的工作環境，而領導的行為則直接影響員工的工作環境，因此變革型CEO 的影響在本研究中被分成了兩部分，一部分是CEO 的領導行為對員工的直接影響，一部分是CEO 所塑造的企業經營環境對員工的影響。而以下所提到的員工-領導契合及員工-組織契合能很好地將這兩種影響體現出來。

企業的CEO 作為組織的代理人，不僅僅控制組織的資源和組織內權力的分配，更是組織文化真正實施落地的關鍵因素，即使員工認為其與組織文化相契合，但他們仍然依賴于企業領導如何將組織文化和組織價值觀傳遞到他們的日常工作環境中。Becker 等研究者認為如果員工認為他們的價值觀、特質、興趣、愛好與領導的價值觀、特質、興趣、愛好是高度契合的，就會在更大程度上促進自身對組織更積極的看法，削弱員工對組織的負面看法［12］。“員工-領導契合”是人與環境契合理論中的一個核心概念，是指員工和領導在價值觀、性格、工作風格和生活方式等方面的相似性［13］。Avolio 等［14］的早期研究認為，變革型領導是通過改變員工的價值觀和信念來提高員工的需求水平；或為組織規劃一個愿景和使命，激勵員工意識到工作目標的價值，進而愿意付出更多的努力來換取積極的工作結果；或是幫助員工學習新技能、開發新潛能，由此來增進組織的整體效能。根據ASA 理論，領導和員工由于價值觀、特質、興趣、愛好等方面的相似而相互吸引，因此當員工充分理解領導者的價值觀、特質、興趣、愛好時，員工就會留在或離開企業，然而，不管哪一種情形，留下來的員工與領導的價值觀、特質、興趣、愛好往往是契合的。

員工-組織契合指的是員工個體與組織在規范、價值觀等方面的契合度和一致性。員工-組織契合不僅僅簡單地表現為一種客觀存在的狀態，更重要的是，它也是員工個體對于自我的價值觀、關系、需要和適應的感知。員工-組織契合包含一致性契合與互補性契合，而互補性契合又可劃分成需求-供給契合和要求-能力契合。對于企業組織而言，變革型CEO 不僅會基于其作為領導的個體行為對員工產生影響，還會將自己的理念與目標反映到組織中，在變革型CEO 領導下，員工會逐漸感受到自身與組織價值觀、組織信念和組織文化的一致性，從而影響員工的自我分類，員工更傾向于將組織的特征和價值觀映射到自我概念和自我定義上，并逐漸將自己定義為組織中的成員。

綜上所述，本研究提出以下假設：

假設1a：CEO 變革型領導會對員工-領導契合產生正向的影響作用；

假設1b：CEO 變革型領導會對員工-組織契合產生正向的影響作用。

2.2 員工-領導契合、員工-組織契合與領導認同

員工對領導的認同感也可以稱為領導認同，指下屬感知到的自我和領導身份的重疊程度，是一種雙重關系層面上的個人認同。根據社會認同理論，自我概念是指員工對自身的認知，如對自身能力、態度、價值觀、好惡的認知。認同感意義重大，它影響員工對自我認同、價值觀和信念的理解。當員工形成自我概念時，他們主要通過與組織本身或其他重要人物(如領導者)的關系來實現自我概念。

領導認同是員工根據其自身與領導者的關系來定義自己的一種狀態，Sluss 認為當員工對領導者的認知融入到自我概念中時，就形成了領導認同［15］。實際上，領導認同的形成往往是一個復雜的心理過程，在這一過程中，既涉及員工對員工-領導關系的評估，也涉及員工對領導魅力、情感、追隨動機等多方面的感知與評價。當員工發現自己與領導有相似的興趣、個性、性格特征時，他們很可能會被領導的態度和行為所吸引，并且積極與領導者互動，通過不斷的互動和交流對領導者產生高度的個人依戀，而這種依戀感又是領導認同的重要內涵；另一方面，員工會根據自身與領導特征的相似程度對領導進行社會分類。

領導者作為組織的關鍵和重要成員之一，控制著組織內部資源和權力的分配，員工會主動比較領導者同時以此比較信息作為參考來定義自己的身份。當員工與領導者的性格和個性特征相似時，員工會將領導者劃分為“內部群體”，并不斷加強對領導者的偏好和認同。Wexley 等［16］認為，如果員工認為自己的價值觀、特質、興趣、愛好與領導的價值觀、特質、興趣、愛好相契合，他們就會對領導的行為產生認同感。

組織認同和領導認同同屬于社會認同的范疇，不同的是，前者是一種群體性認同，后者是一種個體性認同［17］。根據自我分類理論，如果一組人覺得他們之間的差異小于他們和其他人之間的差異，他們可以把自己歸為同一組。Edwards 等［18］指出，組織與員工個體的價值觀契合度和一致性能夠影響員工個體態度，其中包括對領導的態度和組織的歸屬感等心理需求滿足特征，員工的個體價值觀影響其對組織的需求，而組織價值觀決定企業能夠提供給員工的報酬，高度契合的員工與組織均會從價值認同、工作需要上面來反映組織與員工各自的關切，這會進一步地引致員工對組織的依賴與認同感。

綜上所述，本研究提出以下假設：

假設2a：員工-領導契合對領導認同產生正向的影響作用；

假設2b：員工-組織契合對組織認同產生正向的影響作用。

2.3 領導認同、組織認同與員工創意

認同感是自我概念的重要組成部分，指個體在多大程度上將自己視為獨立的個體或關系伙伴中的一方或群體中的一員。Yan 等［19］認為領導認同是影響員工行為最重要的機制之一，領導認同一旦形成，就很有可能對員工工作動機及工作行為、工作結果產生重大影響。領導認同感越高，員工越愿意強化其與領導之間的良好關系，員工越愿意努力將組織愿景內在化，也就越愿意為組織績效、組織目標而努力。當員工擁有高的領導認同時，會以領導的價值觀和信念為參照點，將員工個體作為自我概念的一部分［20］；領導認同程度高的員工往往有更積極的工作態度和行為［19］。此外，員工對領導的認同將加強他們與領導的心理和情感聯系，使他們更愿意與領導同甘共苦。在組織中，員工感知到與領導在興趣愛好、特征、價值觀等方面的相似，可以增強員工的安全感和歸屬感，增強員工采取創新行動的使命感和責任感，進而激發創新行為。

員工對組織的認同感會強化其與組織榮辱與共的意愿，具有較高組織認同的員工更愿意將大量資源和精力投入到工作中去，而對于他們來說，提高工作產出的主要方式之一正是個體創意［21］。Chen等［22］在其研究中指出，當員工對組織認同感增強后，會在工作中尋求更多的自我引導，進而通過探索和拓展新的工作方式，產生更多的創新意識和創新行為；在創新過程中，員工可能會遇到各種各樣的問題，而這些問題，對于組織認同感較高的員工來說更容易克服，這類員工的創新績效要更為顯著。

綜上所述，本研究提出如下假設：

假設3a：領導認同對員工創意行為產生正向影響作用。

假設3b：組織認同對員工創意行為產生正向影響作用。

2.4 契合和認同的中介作用

不論是員工-組織契合，還是員工-領導契合，它們的理論基礎均來自于員工與環境的互動理論，即個人的行為是因個人本身與環境互相影響、改變、調整而成［23］。員工-組織契合、員工-領導契合都是人-環境契合構念中的重要維度，員工-組織契合與更廣泛的工作環境有關，而員工-領導契合則涉及工作環境中最關鍵和直接的員工與領導關系。在契合研究初期，學者多著重于個人-工作契合及個人-組織契合的研究，而鮮少探討個人-領導契合。目前，眾多研究認為，個人-群體契合、個人-工作契合及個人-職業契合均涉及到個體-組織契合，因此現時的研究更多使用個人-組織契合。一方面，個人-組織契合中的相關內容是基于個人-工作契合以及個人-職業契合拓展出來的；另一方面，個人-組織契合研究視域要較工作、群體、職業更廣，互動化程度更高，更合乎現實環境動態性的要求［24］。高度契合的認知會讓員工有一種態度或行為的轉變。案例研究表明，以往基于ASA 的個人-組織契合研究更強調員工價值觀與企業的契合累積，缺少員工與企業互動的細節考察，如Kristof-Brown 等［25］和Cable 等［26］均指出，高度的個人組織契合會使個體表現出較高的組織認同、職場外行為、工作滿意度、組織承諾等；劉禎等［2］也證實了在企業大的環境下，員工對于企業現時環境的認同極有可能將企業-員工契合與員工的創意回報聯結起來。綜上所述，本研究提出如下假設：

假設4a：員工-領導契合、領導認同在變革型CEO 與員工創意行為之間起中介作用。

假設4b：員工-組織契合、組織認同在變革型CEO 與員工創意行為之間起中介作用。

假設4c：員工-領導契合、領導認同、員工-組織契合、組織認同在變革型CEO 與員工創意行為之間起中介作用。

3 研究設計

3.1 樣本選擇與數據收集

本研究的調研工作開展于2019 年6 月30 日至8 月18 之間，在某一知名創意設計師交流平臺上對1 200 位創意設計師展開4 次問卷調查，在征得這1 200 人同意之后，通過網絡調查收集數據。具體操作流程如下：首先，將制作好的調研問卷錄入到問卷星網絡調研平臺上；然后，通過微信將做好的問卷網絡鏈接定向發送給所有事先約定好的被訪者，由他們在電腦或手機端填寫并提交問卷。為了減少同源方差(CMV)，本研究采取多時間點收集數據的方式，每兩次調查的時間間隔為兩周。

為確保此次研究所用數據的質量，在調研過程中還采取了以下措施：（1）事先通過平臺提前告知被訪者調查將會分為4 次，為保證4 次數據的可匹配性，在電子問卷提交環節設置了被訪者的微信號需要提交的規范要求；（2）要求被訪者每次都在問卷的最后提供自己手機號的后4 位數字和常用電子郵箱；（3）事先會告訴被訪者如果參與本次調研將會獲得相應的勞務費，總勞務費的2/3 分別在被調查者參與前3 次調研后隨之平均發放，待其完成第4 次調研且被研究者確認為合格問卷后發放剩余的勞務費；（4）研究人員所提取的數據是等被訪者提交調研問卷之后，從問卷星后臺統一下載復核的調研數據，從而起到保護被訪者隱私且鼓勵其在填寫問卷時表達真實想法的效果。

第一次問卷填寫完成后，1 200 人中共1 000 人提交了問卷(由于問卷必須填寫完整才能提交，所以有些設計師由于問卷填寫與提交的嚴格要求而放棄問卷填寫)。第二次問卷是在對第一次問卷篩選后(由于問卷的收集是通過網絡跟蹤收集而來，問卷必須填寫完整才能提交，不存在所有題項都不填的問卷。因為有些設計師會只是為了完成任務而不去認真填寫，對于每次收回的問卷，我們將那些在問卷中只選擇一種李克特五級評分的樣本刪除)，針對之前剩余的填寫了有效問卷的900 人發送，共收回問卷760 份。第三次問卷也是在對第二次問卷篩選之后，針對第二次剩余的填寫了有效問卷的736 人發送，共收回問卷680 份。第四次問卷同樣是在對第三次問卷篩選之后，針對第三次剩余的填寫了有效問卷的675 人發送，最終收回問卷670 份。經過手機號及微信號匹配后(四次微信與手機號后四位必須匹配)，最終有效問卷為640份（以下簡稱“樣本”）。其中控制變量包括員工個體的性別、年齡、學歷，CEO 的性別、年齡、學歷。

3.2 變量測量與信度分析

本研究采用了發表在國內外知名期刊上文獻中的成熟量表，對于來自國外期刊文獻的英文量表整理工作請國內從事人力資源管理研究的兩名博士共同完成，其中采用了紙筆翻譯及再回譯的程序，即一名博士將量表翻譯成中文，多名碩士研究生對量表進行中英對照閱讀，且在順利理解它們的對應意思后，另一名博士將其回譯為英文，由研究者對應原始英文量表來檢驗其完整性，最終成文。本研究中的量表均使用李克特五級量表進行測量。具體變量的測量情況如下：

（1）變革型領導。采用了Waldman 等［27］所開發的8 個題項的量表，由員工評價，其中有變革型領導所特有德行垂范、愿景激勵、領導魅力的概念屬性，如“CEO 會為了企業(或集體)利益，不計較個人得失”“CEO 會表現出很能干、有魄力和自信”“CEO 會給大家描繪鼓舞人心的未來”。該量表的信度系數為0.93。

（2）員工領導契合。使用了由Cable 等［28］開發的與員工-組織契合相同的量表(將其題項中的組織改為領導)，共9 個題項，能夠有效體現個人與變革型領導之間的互補性契合、一致性契合，如“領導能滿足我的需求”“領導和我之間是一個好的搭配”“我覺得我的人格特征和領導的形象特征很匹配”“我認為領導的價值觀和人格很能反映出我自己的價值觀與人格”。該量表的信度系數為0.94。

（3）員工組織契合。使用Cable 等［28］開發的有9 個題項的量表，主要測量員工所感知到與組織之間的一致性契合、互補性契合，這種契合是一種主觀判斷，如“我的組織的價值觀和文化與我生命中看重的事情是一致的”“我目前承擔的工作能給予我渴望從工作中獲得的所有東西”。該量表的信度系數為0.96。

（4）領導認同。使用Kark 等［20］開發的有10個題項的量表，由員工評價，主要測量題項如“當有人批評我的CEO 領導時，我感覺像在對我進行人身攻擊”“我在朋友面前會贊揚我的CEO 領導是好的工作伙伴”“成為我的CEO 領導的下屬對于我很重要”“我認為我的CEO 領導是成功和成就的象征”。該量表的信度系數為0.96。

（5）組織認同。使用了Smidts 等［29］開發的有5 個題項的量表，由員工自評，主要包括以下題項“我感覺與公司之間有很強的關聯”“在公司工作，我感到很自豪”“作為公司的一員，我感到很高興”。該量表的信度系數為0.95。

（6）創意行為。使用來自Janssen［30］開發的有9 個題項的量表，包括創意生成、創意散播、創意實施3 個維度，每個維度均有3 個題項。本研究主要關注的是個體創意行為的實施，盡管創意生成及創意散播也是個體創意行為中的一種表現，但基于Ng 等［31］的研究表明，這3 種行為是有先后的，在不同的情景下可以使用不同創意行為量表的維度來對個體的創意行為進行評價。本研究使用個體在企業中的創意實施行為來測量個體的創意行為，這是因為對于創意產業企業而言，快速地將創意付諸以行為不僅可以有效評估員工的創新績效，也能夠有效體現CEO 領導影響的實質性。測量題項具體包括“我可以將創意轉化為令人滿意的應用”“我能夠用一種系統的方式將創意引入到工作之中”“我會評估創意的效用/實用性”。該量表的信度系數為0.89。

4 結果分析

4.1 驗證性因子分析

為了檢驗上述6 個關鍵變量之間的結構效度及相關參照指標，借鑒Muthén 等［32］的方法，采用Mplus 7.0 對關鍵變量進行驗證性因子分析，結果顯示六因子模型吻合得比較好(χ2(137)=303.78，P＜0.01；RMSEA=0.04，TLI=0.98，CFI=0.99)，而且這一模型要顯著地優于其他數量的因子模型（見表1），表明本研究的測量量表具有較好的結構效度。

表1 變量的驗證性因素分析

4.2 描述性統計分析

由表2 可知，變革型CEO 與個人-領導契合(r=0.48，P＜0.01)、個人-領導契合與領導認同(r=0.26，P＜ 0.01)、領導認同與創意行為(r=0.12，P＜0.01)均有顯著的正相關關系；變革型CEO 與個人-組織契合(r=0.22，P＜0.01)、個人-組織契合與組織認同(r=0.27，P＜0.01)、組織認同與創意行為(r=0.25，P＜0.01)均有顯著的正相關關系。以上結果初步證實本研究所設立假設變量的合理性，為進一步的假設驗證提供了初步的證據。

表2 變量的均值、方差和相關系數

4.3 結構方程模型與假設驗證

運用Mplus7.0 對樣本數據進行整體模型擬合，主要為了檢驗個人-領導契合、領導認同、個人-組織契合、組織認同整合在一起所形成的“整體ASA+轉變”框架在模型中的中介作用。模型擬合結果顯示，假設模型與數據的擬合程度較好，χ2(252)=538.40,CFI=0.98,TLI=0.97,RMSEA=0.04。最后，利用巢模型之間卡方值的差異對完全中介模型(假設理論模型)與其他的嵌套模型(部分中介模型)進行比較分析（見表3），依據上述的判斷標準(χ2/df 為3.84 時P≤0.01)，可以看出原理論模型擬合優度是最佳的(見圖2)。

表3 結構方程模型比較

由圖2 可知，變革型CEO 對個人-領導契合具有顯著的正向影響，個人-領導契合對領導認同有顯著的正向影響，而領導認同對員工的創意行為有顯著的促進作用；變革型CEO 對個人-組織契合具有顯著的正向影響，個人-組織契合對組織認同有顯著的正向影響，而組織認同對員工的創意行為有顯著的促進作用。

圖2 假設理論模型數據驗證結果

另外，對于個人-領導契合、領導認同、個人-組織契合、組織認同整合在一起所形成的ASAT 框架在模型中的中介效應的假設，數據結果表明，從變革型CEO 通過個人-領導契合、領導認同到創意行為的路徑系數為(β=0.011，P＜0.05)，從變革型CEO 通過個人-組織契合、組織認同到創意行為的路徑系數為(β=0.012，P＜0.001)，ASAT 框架在模型中的中介效用系數為0.023，P＜0.001，支持了ASAT框架在模型中的中介效用假設。盡管在結構方程程序分析中，變革型CEO 在影響員工-領導契合方面要強于對員工-組織契合的影響，但是通過兩條中介機制的路徑系數對比，本研究發現兩條影響路徑的中介效應差異不大；盡管變革型CEO 在影響員工-領導契合方面要強于對員工-組織契合的影響(Δβ=0.35，P＜0.001)，但是，通過個人-領導契合、領導認同的中介效應與通過個人-組織契合、組織認同的中介效應差異不大(Δβ=-0.001，P>0.05)。

4.4 中介效應穩健性檢驗

參考PREACHER 等［33］和PREACHER 等［34］的方法，本研究使用Bootstrapping 分析技術來對上述結果進行檢驗，設定程序迭代次數為5 000 次，保證了路徑系數的結果穩健性，而程序分析著重關注從變革型CEO 到員工創意行為之間不同路徑系數的顯著性。最終結果列示在表4 中，可以看出對于變革型CEO 與員工創意行為之間不同的中介機制，總體中介效用在99%的置信區間范圍為［0.007,0.070］，此區間不包含零，因此說明總體中介機制是顯著的；對于總體路徑系數下的兩個部分中介系數，其中變革型CEO->個人-組織契合->組織認同->員工創意行為的中介效用在99%的置信區間［0.004,0.036］上顯著，變革型CEO->個人-領導契合->領導認同->員工創意行為在95%的置信區間［0.001,0.029］上也是顯著的。上述結果進一步支持了本研究假設4a、假設4b、假設4c 提出的個人-組織契合->組織認同、個人-領導契合->領導認同及它們作為一個整體的中介作用假設。而對于兩條路徑系數的差異性，本研究在Bootstrapping 分析技術中分別對個人-領導契合、領導認同及個人-組織契合、組織認同在變革型CEO 與員工創意之間所起中介作用進行了對比，結果表明不同中介關系的路徑系數差異不顯著(Δβ=0.14，P>0.05)，該結果再次支持了上述結構方程分析的結論。

表4 變量中介效應的穩健性檢驗

5 研究結論與討論

5.1 結論

中共十八屆五中全會明確了“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念，其中“創新”一詞排在第一位。如何推動企業的創新，人才創新驅動是第一位的，“人才是創新的根基，是創新的核心要素。創新驅動實質上是人才驅動。”［35］本研究在對個人-環境契合相關文獻梳理的基礎上，重點關注在企業中CEO 如何推動員工創新行為的機制傳遞問題，基于對人境互動理論研究的梳理，提出了“ASA+轉變”的框架模型，將領導在個人層面及組織層面的影響均納入了研究模型，并對ASA 框架進行了完善和拓展；利用創意企業設計師的數據對模型的分路徑及總路徑進行了數據驗證，通過對640 家創意產業企業的創意設計師追蹤問卷數據分析，不僅檢驗了變革型CEO 通過領導-員工互動層面對員工創意行為的影響機制，還檢驗了變革型CEO 通過組織-員工互動層面對員工創意行為的影響機制，同時在檢驗了個人-領導契合、領導認同、個人-組織契合、組織認同的中介效用。實證研究結果如下：

首先，變革型CEO 會顯著促進員工的創意行為，ASAT 在這個關系中起到部分中介作用。盡管從研究中相關系數計算中可以看出，變革型CEO 與員工的創意行為關聯并不顯著，但是CEO 對員工創意行為的影響卻可以通過ASAT 的中介機制傳遞，這既可以對以往研究表明的契合與員工績效之間的關系并不明確進行再次印證。

其次，變革型CEO 通過個人與環境的互動對員工產生的影響，有可能是一種類似螺旋上升的過程。由于Mplus 7.0 軟件可以在既實現結構方程的同時又能將中介變量的中介效應明確計算，本研究利用Mplus 7.0 結構方程程序對相關假設進行了檢驗；在收集數據時，采取了一定的匹配手段(CEO 與企業的核心員工)，這就去除了跨層研究所需要的聚合或者驗證上相關數據處理的復雜性，使得研究模型的檢驗更容易也更平穩。這不僅在方法上彌補了以往研究數據或方法上的問題，打通了從CEO 到員工層面的影響鏈條，也從另一方面說明從CEO 到員工的影響更有可能是一種類似螺旋上升的過程，而這種影響是要通過個人與環境的互動才能實現。

最后，研究結果除了支持假設之外，也表明變革型CEO 的教育程度對員工的創意行為有顯著的正向影響(β=0.16，P＜0.001)，其年齡對創意行為有顯著的負向影響(β=-0.01，P＜0.001)。這在一定程度上說明了CEO 的教育程度越高，其從外界吸取市場信息、創新知識資源的能力越強，并能很好地將市場信息與創新資源應用到企業中；盡管這其中有很大的風險，但是隨著CEO 年齡的增長，冒險的傾向性會減弱，而這些表現最終會反映到對員工創意行為的影響上。

總之，本研究從理論上拓展并用數據檢驗了ASAT 框架模型，研究結論在員工與環境互動研究領域具有一定的理論意義，同時也對企業的管理實踐活動具有一定的啟示。

5.2 可能的理論貢獻

首先，本研究證實了變革型CEO 對個人-領導契合、個人-組織契合有顯著的正向影響，這與之前變革型領導對員工-領導價值趨同、員工-組織價值趨同的正向影響有共同之處(一致性契合)。當然，除了價值趨同之外，本研究還證實了變革型CEO 對個人與領導各自工作要求、資源支持的互補性契合有顯著的正向影響，這說明在領導對員工發生影響的過程中，除了領導價值觀的影響，還存在著領導對員工的資源要求及資源支持，這不僅印證了以往的研究結論，也為后期的研究廣泛開展提供方向性的指引。此外，本研究發現變革型CEO 對個人-領導契合的影響要較對個人-組織契合強，但最終對員工創意行為的影響卻沒有太大的差異，這也從另一角度說明變革型CEO 通過對個人-組織契合加認同的作用機制更強，與目前將研究的重點放在個人-組織契合的研究現實相符。

其次，本研究還證實了個人-領導契合、組織契合會影響員工對領導、對組織的認同，這不僅明確了個人-領導契合如何發揮作用機制，還將舊有的ASA 框架中“吸引—選擇—磨合”過程有效擴展為“吸引—選擇—磨合—轉化”框架，并證實了“整體ASA+轉變”框架在研究模型中的完全中介效用(β=0.023，P＜ 0.001)。這個結論是對本研究可能存在的主要理論貢獻的一個最終概述，拓展了其他后續研究的理論基礎，即ASAT 框架中不僅僅有人與環境的價值趨同和激勵，還有各自的付出與交換及最后的認同轉化。

最后，本研究結論不僅可以分為領導-員工層面，還可以分成組織-員工層面，這說明，ASAT 框架既可以用在組織層面，也可以用在個體層面，這將為未來的人境互動研究提供更強的理論支持和方向指引。以往人與組織契合的相關研究較多是從個體層面展開，也有部分是從組織層面展開的，而在現實的企業管理實踐中，人與組織的契合應當從個體、組織層面同時展開，而ASAT 框架在某種程度上打通了從組織層面到個體層面的滲透過程，這可以彌補以往只是單純研究一個層面的人境互動的不足，將人境互動的過程變得更加豐富化。

5.3 管理啟示

自黨的十八大以來，我國把創新擺在國家發展全局的核心位置，高度重視科技創新。正如習近平總書記在黨的十八屆五中全會第二次全體會議上的講話中強調，堅持創新發展，就是要把創新擺在國家發展全局的核心位置，讓創新貫穿國家一切工作，讓創新在全社會蔚然成風。那么對于本研究中的創意行業企業而言，如何推動員工的創新行為呢？基于本研究的結論，對于企業領導來講，首先要將自己的價值觀念(如個性、做事準則、企業文化等)、對員工的需求及資源支持(如工作要求、業績目標、權力、資金支持等)明確及時地傳遞給員工，從而讓員工能夠很好地形成個人-領導契合，因此CEO可以通過企業或個人的官方平臺來與員工就某些問題進行互動，以讓員工充分掌握上述信息，同時也能讓員工有效地監督這些信息的執行情況；通過日常的高層會議及決策執行向員工明確及時地傳遞上述信息，這是一種從高層向基層的信息層層傳遞涓滴效應，這種傳遞的影響盡管要比第一種策略慢，但是這種傳遞是自上而下的，要較第一種策略的影響效果更加持久和穩定；通過企業多種渠道的傳媒(紙媒、多媒體、網絡等)將上述信息簡化成口號或標語傳遞給員工，盡管這種方式會更容易為員工記憶，但是這種簡略的信息傳遞只能是上述兩種策略的輔助，因為它無法像第一種方式更加直接，也沒有第二種方式更加詳細明確。此外，CEO 在企業招聘人員之初，就應當將自己的價值觀和組織目標標識化，將用人的需求及企業滿足員工的要求盡量明確，這有助于員工明白企業的愿景和目標，更有利于促進員工與企業的契合；后期CEO 可以將那些與自己性格相近、達到自己要求的員工納入“自己人”的圈子，將個人的意志有效地傳遞給他們，打上“自己人”的烙印，從而強化他們對領導的認同。

其次，抓創新就是抓發展，謀創新就是謀未來。創新驅動發展是國家發展的重大戰略，因此企業CEO 還應從以下方面把控戰略性的問題：一是更應當發揮自身戰略長處，而不是發揮那種基層管理者事必躬親的管理行為。企業不僅應當注重CEO 領導行為的具體影響，還應將組織制度、文化、程序納入到CEO 領導行為的關注范圍，這將有利于形成企業員工與領導及組織的契合。對于員工而言，CEO領導行為能夠發揮作用并不是其個體單憑一人之力就可完成，組織氛圍在領導與員工之間發揮著重要的信息傳遞、合作紐帶連接、轉化員工思想、指導員工行為等作用，因此，對于CEO 領導而言，其言行的戰略指引、對企業文化的塑造作用及影響都是非常巨大的。二是真正能夠促使員工作用轉變的是CEO 領導行為所塑造的整體氛圍。在這個氛圍內，所有的人基本上都秉承著相同的價值觀念、工作態度及情感狀態，擁有相同組織的人際交往、資源分配、職位升遷等規則，此時個體的轉變是至關重要的，因此只有這種轉變才是企業創新潮涌的關鍵。