轉制科研院所薪酬變革的合適路徑
——以河南省Y研究所為例

蔣 明 河南省冶金研究所有限責任公司

一、引言

轉制科研院所由于之前長期處于體制內，管理者對與人力資源的設計思路常常會沿用基于原先事業單位管理模式而衍生的一系列工具和方法論。隨著企業性質和內外部關系發生轉變，企業管理者已經逐漸意識到需要改變原先站位，更多的從市場角度去考慮企業管理模式的符合性和有效性，在這個過程中，薪酬管理作為直接影響企業人才忠誠度和企業競爭力的關鍵所在，其體系搭建工作被Y 研究所的高層人員提上日程。

二、研究思路

河南省Y 研究所的薪酬變革思路如下：1.通過觀察分析企業近5 年薪酬數據以及分層級、有針對性的薪酬訪談，首先對Y 研究所進行必要的薪酬管理體系診斷，使目前存在的問題得到充分暴露；2.從外部競爭性出發，在薪酬市場調查的基礎上，明確企業后續參照的薪酬策略和薪酬分位；3.選擇匹配的職位評估工具(如：海氏評估系統、美世IPE、翰威特職位評估系統等)，依靠薪酬數據分析得出參考薪酬，保證企業的內部公平性；4.在外部競爭性和內部公平性得到保障的前提下，得出企業的薪酬總額，明確企業的付薪原則后進而結合部門和職位劃分企業不同人員的薪酬架構；5.最終輸出一整套符合企業實際發展需求的薪酬管理體系。(如圖1 河南省Y 研究所的薪酬變革思路)

三、現狀分析

Y 研究所當下采用由崗位工資、技能工資、工齡工資、年終獎以及福利構成的結構化薪酬。崗位工資主要參照當地最低工資標準，結合個人職務制定相應工資額；技能工資主要按照助理工程師、工程師、副高級工程師和教授級高級工程師等專業技能水平制定；績效工資由不同部門月度經營情況進行浮動；工齡工資按照員工工作年限并結合內外部實際情況制定，上限為500 元；年終獎金是根據企業和部門年度經營狀況和個人綜合表現，通過考核確定；企業福利主要構成部分是年度體檢、傳統節日福利、結婚賀儀、冬暖補貼等一些現金或非現金報酬。

圖1 河南省Y 研究所的薪酬變革思路

四、目前存在的問題

為了充分暴露Y 研究所現有薪酬體系在企業內部運行過程中存在的問題，以便有針對性地提出解決方案，促進企業更加快速高效運轉，結合企業現狀和未來發展規劃，首先設計了一整套《企業薪酬滿意度調查問卷》并進行了一對一訪談。通過了解，發現Y 研究所目前的薪酬主要存在如下問題：

(一)薪酬缺乏內部公平性

通過訪談了解，由于該研究所轉制后一直沿用之前傳統的薪酬制定思路，同時存在按資排輩或因人設崗的情況，導致某些崗位上人員工作效率較低，工作結果較差，但薪酬與同崗位績效優秀人員并無差別，這種干多干少一個樣，干好干壞一個樣的情況造成了企業內部的不公平感。

(二)部分崗位薪酬缺乏外部競爭性

企業目前的薪酬設置方式中，不同職級間薪酬帶寬普遍較窄，而較多的非現金性福利又導致Y 研究所整體薪酬費用較高，通過外部薪酬調查發現，校園招聘人員在Y 研究所的月度薪酬部分整體處于50 分位左右，而涵蓋社保、福利等開支后，薪酬水平又會大大提升，所以就會出現企業整體薪酬費用開支較高，而在應屆生招聘上又處于劣勢地位的尷尬局面。隨著畢業生對薪酬的期望不斷提高，企業在校園招聘的過程中愈發被動。

五、基于當前問題的對策研究

(一)外部薪酬調研

外部薪酬調研是確定薪酬外部競爭性的關鍵環節，也是相對棘手的一項工作。只有對收集到的薪酬調查數據進行客觀準確的分析并加以有效利用，才能保障后續確定的薪酬總額的合理性。Y 研究所在薪酬調查時主要考慮以下幾個環節：1.對職工的學歷、職稱、工齡、職位等要素進行精細化分類的同時，有針對性地進行同行業、同地區、多層面的數據采集，以充分掌握外部競爭者狀況；2.盡管政府機構出具的市場工資指導價總體上能夠真實客觀反映所在地區薪酬水平現狀，但由于政府數據來源相對單一，不排除部分薪酬存在失真的情況，鑒于此，嘗試通過其他商業薪酬調查渠道引入糾偏系數，使政府數據更加準確。

(二)確定薪酬策略和薪酬分位

Y 研究所成立于20 世紀70 年代，在2006 年進行體制改革，經過十余年的發展創新，已經在省內所屬技工貿行業內部產生了較高的知名度和影響力，但是公司的科研基礎條件卻依然薄弱，科技領軍人才缺乏，懂技術、懂經營、懂管理的復合型科技服務高端人才不足。為了吸引相關專業人才，結合企業“十四五”發展規劃，公司管理層提出了混合型的薪酬策略，即：對于高層管理人員和企業未來科研發展急需的領軍人才和部分關鍵崗位人員，采用領先型的薪酬策略，增加企業自身吸引人才的優勢，薪酬設定在90 分位以上；對于基層管理人員、中高級職稱的業務人員和普通職工，采用跟隨型的薪酬策略，保障他們的收入在同類行業中處于中上游水平，薪酬設置在75 分位左右；對于市場人員，采用跟隨型底薪和領先型提成比例的混合型薪酬策略，這種薪酬策略既使職工低層次的需求無后顧之憂，又滿足其在提成上的心理預期，通過更加靈活的薪酬激發其工作積極性；對于校園招聘人員，根據學校、專業、在校成績、面試表現等設置較同類競爭企業稍高的薪酬額度。

(三)職位評估

職位評估的首要目的是通過一系列手段和方法，將組織中每個職位的價值通過數字的形式進行量化，從而為后續的人崗匹配奠定基礎。Y 研究所是典型的智力密集型小企業，而“海氏三要素評估系統”的評估邏輯正是通過投入知識技能解決問題，完成對應崗位職責的角度進行分析評估，所以此次評估選擇了較為合適的“海氏三要素評估系統”，從“知識技能水平”、“解決問題的能力”和“承擔的崗位職責”三個維度對Y 研究所所有職位“知識創造價值”的能力進行了數據量化。

(四)確定企業薪酬架構

按照職位評估結果劃分三條不同的職業發展通道：管理類(M 類)通道、專業類(P 類)通道和銷售類(S 類)通道。對于管理類人員，合并原先的崗位工資和技能工資，引入月度績效工資，并根據員工的級別不同，承擔責任和所得利益不同，將該類人員的月度績效考核占月度工資比例由高到低確定為50%、40%、30%和20%；對于專業類人員，除了對例行性和臨時性工作按照月度績效考核指標外，結合科研項目的周期性和項目性，又加入了對項目績效結果的考核，即在項目進行中和結束后分別對完成情況進行測量和評估，實現全過程監控；最后，對于銷售序列人員的薪酬架構更多考慮基本工資和業務提成，并且適當降低目前的底薪，加大提成比例，使他們有充足的動力去完成目標，爭取到客戶，同時制定適合銷售人員的績效考核標準，來對銷售人員的績效結果進行把控。

(五)輸出薪酬管理體系

上述各個分項步驟完成后，需要由整套薪酬管理體系將其進行串聯，使這些分散的管理點能夠有效運行，進而保障企業在后續的職級職檔變化、崗位調整、薪酬優化的順利開展，盡可能降低由于管理混亂導致人為操控的可能性，同時，也便于薪酬方案能夠隨著公司內外部環境的變化及時調整完善。在這里，主要需要關注兩方面內容：第一，薪酬體系需要充分結合Y 研究所現有其他管理體系的運行狀況，實現薪酬和黨務、績效、財務、行政等政策的銜接和匹配；第二，需要建立定期的薪酬調研和分析機制，尤其對于重點關鍵職位更需及時維護相關信息。

六、結語

薪酬管理體系作為企業人力資源戰略的重要組成部分，在實際搭建過程中一方面應該充分體現薪酬的價值導向和激勵作用，在相對公平、合法合規和經濟有效的前提下，使企業的薪酬有足夠的吸引力；另一方面，對于非現金形式的福利也應該充分考慮在職人員實際情況，結合不同年齡、不同職位、不同性別的職工制定個性化需求方案。例如：對于剛剛步入社會的新職工，由于薪酬有限，單身宿舍、免費用餐等與衣食住行緊密相關的福利成為了他們的首要需求；隨著適婚年齡的到來和二胎政策的放開，80、90 后職工集體進入婚育期，各類與親子相關的福利項目得到了大家的認同。只有柔性化滿足了職工的該類需求，才能夠最大程度地發揮薪酬體系的作用，實現促進Y 研究所科研和產業雙發展的目的。