數智時代企業 做好管理需堅持“五化”

數智時代的主要特點

從技術的開發到應用，我們正經歷從消費互聯網到產業互聯網的轉型。消費互聯網對應的是衣食住行、吃喝玩樂。我們都是消費互聯網的獲益者，在疫情期間尤為如此。但消費互聯網僅僅是數智時代的開始，它帶動的是產業互聯網。在產業互聯網背后，是設計、制造、流通，是數據決策、人機協作，這就是經常被提及的前端和后端。

數智革命推動下的變革，其潛力和速度超乎我們的想象和預測。與目前的經營管理手段相比，它對企業生產力的提升效果更加明顯。我們需要認識這其中的差距，并付出更大努力去提升生產力。

人工智能大大提高了生產力。以京東為例，它在東莞有一個分揀中心，過去有3000 多名員工，但現在只有20 名員工和300 臺分揀機器人。這些機器人任勞任怨、夜以繼日地工作著，大大提升了分揀中心的效率，且成本降低了86%。人工智能不僅為制造端、勞力端提供很多幫助，同時也提高了服務效率。據阿里巴巴統計，其人工智能客服占比已高達94%，且智能客服的客戶滿意度比人工客服高3 個百分點。

自動化設計時代已經到來。原來設計是靠人的創意，但“雙十一”期間，阿里的一個平臺為商家設計促銷廣告海報，可以1秒鐘設計8000 張，這意味著傳統的平面設計工作被完全顛覆。人臉識別也帶來了非常多的可能性，它的精準度將近百分之百，大大提升了服務效率。亞馬遜的“土耳其機器人”把機器人所不能夠操作、運算、排列的雜亂無章的數字，發給分布在全球各地的軟件工程師，讓他們去完成。工作完成上交后，由“土耳其機器人”進行驗收，然后根據每個人所付出的勞動和技能程度發放薪酬——AI 徹底改變了人和人工智能之間的互動關系，這是智能時代的典型特征。人工智能提高了效率，提升了服務，完成了很多人力不可能實現的工作。那么，透過這一切，未來的組織將是什么樣的？

透視未來組織

美國管理學專家湯姆·彼得斯（Tom Peters）曾說：“要將客戶視作一種升值資產。”

以支付寶舉例，其創業初期只是一個支付保障。在淘寶交易的過程中，商家和買家之間存在非常多的不確定性。如果出現貨沒發，錢沒收到，或者貨物沒有達到預期質量標準的情況怎么辦？支付寶就是為解決這些問題而誕生的。慢慢地，支付寶延伸為一個支付平臺。但支付不是終點，而是起點。今天的支付寶除了支付，已經開始數字化經營，有非常多服務性質的市場產品。在這個平臺上，人們可以交水電燃氣的費用，可以買電影票、博物館門票，可以看醫生，可以買金融產品……它管理著客戶關系、供應鏈關系，以及金融解決方案和提供大部分你能想象到的服務。

數智時代重建了各種各樣的關系，一個終點可能就是另一個起點，它給我們帶來了非常不一樣的想象空間。亞馬遜創始人貝索斯說過，創新有多種方式和各種規模，最激進最具變革性的創新，是幫助他人釋放創造力，以實現夢想。數智時代創新的源泉是超級團隊。超級團隊就是人機協作的團隊，把人工智能視作團隊的一部分來進行創造，洛可可就是一個典型案例。洛可可是全球第一的工業設計公司，擁有1000 名工業設計師。當公司已經是全球第一，再想進一步發展，傳統思維就是加人、加時間、加項目，這是線性的發展思路，洛可可選擇打造超級個體，由用戶、設計師和相關人員參與進行共創。在這個過程中，最大的好處是共同連接，各種不同利益相關者會加入進來，形成一個自組織，產生新的供應鏈，也就是一個多邊平臺。例如，洛可可公司與北汽合作，打造了全球首款A00 級（特指小型轎車，軸距在2 米至2.2 米之間，發動機排量一般小于或等于1升）人工智能汽車。這款智能汽車是一個共創項目，覆蓋了超過100 萬用戶，有1.5 萬用戶參與造車。可以說，智能時代就是一個超級團隊、超級個人、集體智慧和人機共創的過程。智能時代，我們如何打造自我管理型和賦能型組織？

舉一個傳統行業的例子。米其林是一家從自行車輪胎到汽車輪胎都覆蓋的全球領先輪胎制造商，是一家非常具有創造力的公司。在該行業中，三分之二的發明都來自這家公司。它立志走在行業前列，市場份額占全球輪胎市場的20%。10 年前，它開啟了一個自組織轉型運動，先在一家工廠進行試驗，讓一線的藍領工人自我管理，人人參與招聘和生產流程、質量、供應鏈的管理甚至財務的核算。原來的六級管理體制變成兩級，中層就去當教練，輔導一線員工做管理。自組織使每個人扮演多種角色，從而能快速應對變化，為定制輪胎時代的到來提供了組織上的可能性。

當然，平臺、生態、平臺化管理都需要更多的利他合作，那如何應對競爭？鏈家出品的貝殼找房平臺是一個范例。它成功地改變了過去房產經紀人之間的惡性競爭，使他們之間有了協作的可能。我認為，貝殼找房是一個有效合作、有限競爭的平臺，數智技術和商業模式創新讓它成為了可能。

管理需要規則和治理，也需要給員工人性化的管理和關懷，如何平衡二者？《德勤2020 人力資本全球趨勢報告》中提到，越來越多的新生代員工追求歸屬感、幸福感和個性化，而人工智能恰好能夠賦能他們，給予他們更多的自由。如何在責任和自由、人工智能和人文關懷、機器和人、理性和感性之間取得平衡？在當前“客戶資本、客戶價值、以客為尊”的時代，如何實現以人為本的關懷？這需要我們發揮智慧，去平衡和處理其中的兩難。

平臺化管理的“五化”模型

面對數智時代，未來十年企業如何做好管理？平臺化管理是一個可能的思路。但首先要說明的是，不建議企業都去做平臺，因為能成功轉型做平臺的企業太少了，但我們要有平臺化的思維，用平臺化思維去管理企業。智能時代的核心競爭力是認知升維和管理微粒化。認知升維是指用更寬闊的眼光去看待這個世界，用更廣闊的思路去理解這個世界；管理微粒化是指在人工智能的幫助下，把管理做得更細更客觀。認知升維和管理微粒化就是平臺化管理的實質。

無論是平臺化管理還是傳統管理，都有五個非常關鍵的管理要素，對應如下問題：第一，如何處理關系——包括組織和員工的關系、和客戶的關系、和上下游的關系？第二，應具備什么樣的組織能力？第三，怎樣看待績效，如何衡量、獎勵和提升績效？第四，怎樣構建組織架構？第五，組織文化建設中應有什么樣的核心元素？

這五個要素分別衍生出了五化，即關系多樣化、文化利他化、績效顆粒化、結構柔性化和能力數字化。它的核心要素有三點：基于數字技術進行流程重構，基于個體自我驅動開展組織變革，基于互相成就的心態集體升維。

關系多樣化。美團在創業初期是用自雇員工進行快遞配送。但到今天，美團快遞小哥來源非常多樣，有自聘，有外包，有加盟，還有眾包，所以管理模式就要發生變化。今后組織的雇傭模式將是混合型的，包括共生共長型的雇傭關系、長期的合作伙伴關系、派遣的租賃關系，以及臨時的市場交易性關系。組織和人的關系會變得非常多元化。將來，我們不能期待企業和員工只有一種關系（雇傭關系），組織和為組織與客戶創造價值的人之間，應該有建立多元關系的可能性。

文化利他化。當你走進星巴克，相信絕大多數情形下都會感到愉悅和充滿激情。為什么它能給顧客創造這樣的感受，從而為組織創造價值？靠的就是利他文化。星巴克有很多員工不是全職員工，但都擁有公司股份——咖啡豆股。同時星巴克還有人文關懷，有企業社會責任，也關注員工在崗位上的職業發展。星巴克的員工中不乏北大清華的高材生，因為在這里他們找到了快樂，感受到了自由和歸屬感。利他文化的核心要素是利他賦能，但一定要透明，最后才能實現共贏。

績效顆粒化。林清軒是一個護膚品牌，最初，它的導購就是讓顧客嘗試產品，但現在因為技術發展，通過掃二維碼，企業就能夠跟蹤轉換率和銷售額，從而對導購的績效給予客觀的評價。在這個過程中，它的考核顆粒變得更細，可以按業績支付薪酬。這也就意味著，績效跟蹤和考核可以更系統、更實時、更多元、更公平，這就是顆粒化的體現。

結構柔性化。良品鋪子是今年疫情期間第一家線上敲鐘上市的企業，它在前中后臺都實施柔性化的結構。前臺面向短期目標，靈活地應對客戶；中臺面向短中期目標，用標準化、模塊化而且是跨不同業務板塊的一些共同模塊來提升效率；后臺面向長期發展，提供企業發展所需的服務共享平臺，培育未來市場和滿足未來需求。

能力數字化。能力數字化首先要求員工具備數字化能力，比如會使用數字化工具。同時，管理者要有構建生態的領導力。以小米為例，小米是一家賣手機的硬件公司，它的能力數字化就體現在它讓很多工程師參股，賦能他們去打造優秀產品，讓他們在小米的生態系統中實現自身價值。小米只參股不控股，這是它生態化能力和數字化能力的體現。當然，能力數字化也體現在管理數字化、運營數字化和業務數字化。我們要有打造生態的能力，共享的能力和微粒化的能力。平臺化企業的一些能力特點，體現在它有大量的自主小前端，有大規模的支撐平臺和生態化領導力的指引，還有自下而上的創業精神。我們要用平臺化的思維去管理企業，去思考這“五化”的作用。

在數智時代，對于人力資本的發展趨勢，我們應該思考5個核心問題。第一，我們要實現的業務價值是什么？第二，我們的客戶關注什么？第三，我們如何創新（新理念、新工具、新方法），從而為客戶創造新的價值？第四，我們如何設計與生態伙伴的協調機制和流程以達成共贏？第五，我們如何撬動人力資本的杠桿，讓人力資本產生指數級的影響力？

在管理的道路上，平臺化管理、“五化”模型只是一個開始，它需要不斷實踐和完善，需要我們用更多的共創精神去付諸行動并產生價值。