戰略地圖在公司價值管理中的應用

摘 要：隨著信息技術的快速發展，近些年來我國管理會計得到快速發展。戰略地圖對傳統的平衡記分卡業績評級系統做了延伸，通過在業務發展中的應用，它在價值管理中發揮了一定的作用。本文通過對戰略地圖在企業實際經營中有關價值管理中的應用情況進行評述，找到其在應用中可能存在的問題。

關鍵詞：戰略地圖;價值管理;管理會計

中圖分類號：F23???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.17.040

隨著信息技術的快速發展，近些年來我國管理會計得到快速發展。自2013年以來，財政部發布了一系列的規范促進管理會計規范發展，2014年8月公布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，相關學者和從業人員更加關注管理會計研究。2016年，財政部更是從全國范圍內組織收集整理管理會計案例，構建管理會計案例庫，這些舉措都是推動我國管理會計改革發展的重要舉措。其中，作為管理會計的重要工具，戰略地圖對傳統的平衡記分卡業績評級系統做了延伸，通過在業務發展中的應用，它在價值管理中發揮了一定的作用。本文對戰略地圖在企業實際經營中有關價值管理中的應用情況進行評述，找到其在應用中可能存在的問題，希望對使用者有所幫助。

1 戰略地圖和價值管理的概念

1.1 戰略地圖的概念

相比于平衡計分卡建立的戰略框架，戰略地圖是更全面和系統的描述。是對組織戰略的高級概述，管理者與員工進行充分溝通，進而達成廣泛的戰略共識（史淑霞，2019）。戰略地圖在平衡計分卡的基礎上新增了兩個層次的內容，分別是顆粒層次和動態層次。戰略地圖是一種因果圖，是通過分析這四個維度之間關系得出的組織戰略因果圖。

1.2 價值管理的概念

學術界從不同的角度定義價值管理。一些學者認為價值管理是一種意識形態結構，他通過評估和分析活動為股東創造價值（Condon Goldstein，1998;Knight，1998;Ronte&Marsh，1999;Simms，2001）。Boulos，Haspeslagh和Noda（2001）認為，價值管理一個系統的過程，這個過程包括目標設定，系統和結構設計，戰略規劃，運營流程到人力資源補償系統設計。當然，也有一部分學者結合上述兩種角度做了更為全面的定義，他們認為價值管理是企業集制定目標、戰略執行、分析流程及績效激勵的管理系統和股東價值創造為一體的綜合管理手段。

2 文獻回顧

2.1 戰略地圖的研究現狀

目前關于戰略地圖的研究，人們開始關注戰略地圖如何應用于組織的戰略環境分析。王楠等（2016）通過對比營利組織與非營利組織在客戶、內部流程、學習成長和財務四個維度對戰略環境進行動態選擇分析上的差異，得出非營利組織戰略地圖使用上更加關注客戶而營利組織更加關注財務。邵勝華等（2017）通過對A高校戰略管理研究中應用戰略地圖得出結論，戰略地圖可以用于描述學校戰略環境重點，通過將戰略地圖與一些關鍵指標進行結合，可以更好地完成組織戰略環境的分析。就目前來看，戰略地圖工具的應用尚未成熟，還需不斷完善，應當多與具體行業以及其他管理會計工具結合使用。

2.2 價值管理的研究現狀

關于企業價值的概念，是美國學者Modigliani和Miller在《資本成本、公司融資和投資理論》（1958）中首次提出。之后，建立起價值管理理論的基石，即基于現金流量的價值評估體系。之后兩人對這一模型理論不斷完善，隨著應用價值管理正式確定。從那時起，一些公司就試圖將價值觀應用于企業的管理，以指導各種活動或決策。在已有的價值評估體系基礎上，新增了價值管理體系，并持續完善，對如何使股東價值增長的方法進行全面總結（Rappaport，1986;Copeland，1990）。隨后有學者（Joel Stern&Bennett Sterwart，1990;戴德明，2004）分別從理論和實證的角度驗證了EVA的有效性，開啟了以利潤為基礎的價值管理模式。目前，理論界主要有三種企業價值管理模式，分別是基于現金流的管理模型，基于利潤的管理模型，以及財務和非財務管理模型的組合。

3 戰略地圖在企業價值管理中的應用

3.1 財務維度看價值成果

戰略地圖將財務維度置于地圖框架的首層。保障財務維度成功才能使公司實現公司價值最大化。基于股東價值，財務維度可細分為生產率和收入成長性。提高生產率可以使公司的短期收入有效增長，提升成長性則可以使公司的長期收入穩定提高，兩者互補共同實現長期收入和短期收入的協調發展。其中生產率的改進主要依賴于公司成本（包括直接成本和間接成本）的下降，使財務資源和實物資產的利用更有效。收入增長的關鍵在于客戶和新的收入來源，需要不斷維護、保持、深化與現有客戶的關系以及增加新產品，新市場等。財務維度量化了企業價值管理的過程，作為戰略地圖中唯一的財務指標。企業的正常運行和持續發展離不開財務的保障，財務目標雖然不是企業最終追求的目的，但是依然是非常重要的方面。企業在財務方面的戰略目標是獲得更多的資金支持，提高資金配置效率，以有限的資源為戰略目標實現提供保障，同時防范財務風險。因此在財務指標的設置重點考察了資金籌集能力、資金使用情況和財務風險情況。

3.2 客戶維度定價值來源

公司的目標在于實現股東價值最大化。廣泛地傾聽客戶的聲音，與客戶建立長久穩定的聯系，才能生產出客戶需求的產品和服務，才能為客戶創造價值，提升公司收入。因此，公司改善財務業績、提升價值離不開目標客戶的成功。公司若想實現預期的收入增長，明確目標客戶群的價值主張必不可少。

公司根據戰略地圖的框架以及目標客戶群的價值主張，進行差異化定位。該公司主要包括四類價值主張：總成本最低，產品領先地位，完善的客戶應對方案和系統鎖定。總成本最低要求提供的產品和服務具有較低成本，從而在市場上更具有競爭性;產品領先需要公司打破現有的桎梏以實現全新的產品性能，不斷提高服務質量和產品水準，提供有顧客忠誠度的產品和服務;此外，一個完善的客戶應對方案要求能為客戶提供最佳的整體解決方案;最后是系統鎖定，目的是為客戶創造高轉成本。

合理的價值主張使企業有了正確的目標，而具體實施戰略則需要通過嚴格執行內部流程，再加上持續不斷的學習與成長資源來實現。對于公司來說，要想實現其差異化戰略，企業就得有高端的研究人才、質量過硬的制造體系和完善的服務體系作為后盾。

3.3 內部流程維度做價值提升

戰略地圖的財務和客戶維度主要關注于公司的目標客戶群以及公司的財務成果;內部流程則對公司如何實施戰略進行了具體的描述，內部流程包括運營管理、客戶管理、創新、監管和社會的主要過程，他們之間相互依賴和相互補充，并且參與價值創造。只有在公司內部實施“平衡”戰略并投入資金完善全部的四個流程后，才能在長期和短期內平衡價值創造過程的平衡，并確保股東價值的增長能夠持續下去。

企業的日常運營中貫穿著運營管理流程，這是企業基本流程之一，借助這一流程公司將客戶需要的產品和服務傳遞給他們。通過精益生產，打造成本優勢，采用特色營銷模式，搶占市場份額。企業營運資金的管理績效關鍵在于渠道管理或者是供應鏈管理。采購渠道營運資金主要由原材料資金和應付款組成。客戶管理的內容涉及如何細分客戶并選擇那些對公司有吸引力的客戶，將產品信息在市場中推廣開來以獲得客戶，妥善處理質量糾紛問題以挽留客戶，培養客戶關系使客戶訂單增加四大方面。產品的自主研發是高安全性，高可靠性和易用性的基本保證。高品質的客戶服務可以增加產品的附加價值，原因是其可以降低客戶的使用成本和心理成本。要想保持市場競爭地位以及收入高增長，組織就要持續創新并不斷發現新產品和服務，把握契機設計以更新產品和服務。

3.4 學習與成長維度以穩定價值

公司的創新能力、改進能力和學習能力，是實現企業客戶價值主張并打造內部流程核心能力的關鍵。如果缺乏研發團隊與開發能力，那么產品創新就是天方夜譚。只有注重對員工、制度和組織等方面的投入，才能保證企業的創新和長遠發展。

研發、服務和精益生產構成了企業的核心競爭力，而這需要依靠優秀的人才來實現。企業需要遵循公平、公開、公正的原則，建立起一套適合自身的“選、育、用、留”的人才培養體系，并要求全面涉及專業平臺、工作和生活環境。人力資本的開發和維護可概括為：激勵保障機制是價值源泉的保障。打造合適的職業發展平臺以培養創新型人才。在具有激勵保障機制的職業平臺和生活環境中，企業自然能夠擁有一個效率高、執行力強的團隊。員工的個人價值最終轉變成生產力，為公司的發展打下了良好基礎。

4 應用的難點

4.1 指標有不同程度的重點，并有“共同指標偏見”

管理者更加關注未完成的指標。Kaplan（2012）的研究證實，當公司經理人的指標完成后，他們比非戰略指標更注重戰略指標。而當有指標沒有完成時，管理者更重視未完成指標的戰略指標，從而產生次優決策。同時，管理者更重視各個業務單元都是用的指標，而對只適用于個別業務單元的指標則沒有那么重視。可以看出，經理有“共同指標偏差”，這將影響戰略地圖的應用效果。

4.2 戰略作用無法證實，應用效果值得商榷

盡管Kaplan和Norton（2000，2001，2004）提出了戰略地圖的概念，希望能使管理者建立戰略意識，幫助企業制定戰略，但沒有證據證明其戰略作用。戰略地圖揭示了無形資產與企業產出之間的直接關系，但忽略了間接關系與無形資產的相互依存關系，這些關系被智力資本計量模型所考慮。智力資本計量模型可以更有效地衡量無形資產，而戰略地圖無法有效地評估智力資本（顧云，2015）。雖然戰略地圖是一個綜合績效評估框架，但它不適應外部合作的績效方面。或者，公司從外部合作中獲得的經濟利益和學習成果只能與現有的績效維度相結合。內部改進所取得的成果無法得到有效澄清。

4.3 管理者易受主觀影響，存在一定偏見

管理者使用嘈雜的績效評估指標來評估，并積極選擇戰略措施，這會導致管理者產生“動機推理偏差”。具有戰略選擇的管理者傾向于建議企業內的措施，并提倡措施保持不變（Tayler，2010）。管理者受到情感影響的某些偏見，具有良好情緒的管理者提供更高的評價，而情緒不良的管理者則評價較低（Ding&Beaulieu，2011）。管理者受自身認知的限制，對信息的理解可能會出現偏差，尤其是對那些模棱兩可的信息。因此，管理者會有“不能容忍的含糊之處”。如果結果可能是負面的，那么模糊性預期不會構成威脅，因為結果本身沒有任何好處。當戰略地圖應用在公司價值管理中時，相關業績考核指標造成的歧義難免會左右管理者決策的制定，從而影響管理者的整體評價。

5 結語

戰略地圖作為管理會計的一種戰略管理工具，隨著科技信息環境的發展重新受到重視，從戰略角度對企業價值評價發揮作用。但其在企業實際應用過程中還需要一定磨合和適應，相信隨著企業應用戰略地圖的增多，這一管理工具定能幫助企業提升企業價值。

參考文獻

[1]史淑霞.基于戰略地圖的高校預算管理績效評價研究——以T大學為例[J].會計之友，2019，（09）：82-86.

[2]王楠，黃靜，黃薇，等.基于戰略地圖的非營利組織發展戰略研究——以博鰲亞洲論壇為例[J].財會通訊，2016，（16）：54-57.

[3]顧云.平衡計分卡應用難點綜述[J].財會通訊，2015，（04）：33-35.

[4]楊淑娥，蘇坤.終極控制、自由現金流約束與公司績效——基于我國民營上市公司的經驗證據[J].會計研究，2009，（04）：78-86+97.

[5]戴德明，王艷.經濟增加值與傳統財務指標的價值相關性研究[J].會計論壇，2004，（01）：24-38.

作者簡介：周航（1993-），男，新疆財經大學會計學院碩士研究生在讀，研究方向：組織治理。