芻議商業銀行全鏈條營銷服務體系構建

魏鵬

大力推動要素合理聚集與流動，是推進現代經濟高質量可持續發展的基礎。現代經濟是由人流、物流、能量流、資金流、信息流等構成的“流動經濟”，在經濟的循環流動中，政府（G）、企業（B）、個人（C）既是重要主體，又是商業銀行服務的主要客群。近年來，國內外經濟形勢和商業銀行內外部經營環境都發生了較大變化，商業銀行從過去單項業務競爭逐步轉變為綜合營銷服務能力的較量，從單一領域角力逐步演變為G-B-C全領域的復合式競爭。國內商業銀行應著眼于新形勢變化，從根本上把握社會資金運動規律與國家改革發展趨勢，將經營領域擴展到社會資金的循環流轉中，打造G-B-C的客戶、資金、信息閉環，構建全鏈條營銷服務體系，為經營發展提供內生動力。

全鏈條營銷服務體系的構建，是建立在聯動營銷理論基礎之上的?！奥搫訝I銷”自20世紀末從美國傳入我國，其本質是金融機構為應對激烈的市場競爭，創新服務內涵，通過“交叉銷售”的營銷方法，分析客戶需求，向客戶營銷多樣化的銀行產品，以實現提高客戶滿意度、忠誠度和客戶價值的目標。聯動營銷從最初的實施產品組合買單，進行產品捆綁銷售，進而提高經營效益，到整合存量資源，鞏固客戶關系，拓展新興市場，強化風險控制，再到探索建立商業銀行客戶營銷服務聯動機制，創造更大競爭優勢，最后發展到構建商業銀行事業部制聯動營銷體系，經歷了一個理論探索和提升的過程。

伴隨著新經濟時代的到來，各商業銀行應以資金流和信息流為主線，以G、B、C三端場景建設為切入點，優化頂層設計，強化協同決策，全面打造全鏈條營銷服務體系，進一步增強客戶基礎，賦能商業銀行轉型發展。本文的主要貢獻：一是在研究打造全鏈條營銷服務體系上，突破了傳統聯動營銷涉及的B、C兩端互促，引入G端，闡述了以匯為入口，吸引客戶，獲取流量，積淀數據，最終以銀行各類產品實現流量變現的運行邏輯，通過搭建G、B、C三端貫通線上線下的金融服務生態圈，為商業銀行實現全量拓戶突破和業務協同發展奠定良好基礎。二是基于當前國家改革發展現狀，分析了商業銀行機構、公司、個人業務市場形勢，立足政務民生、軍隊高校等領域，提出了保障G-B-C全鏈條營銷服務體系（以下簡稱“G-B-C體系”）構建的主要業務場景，對于國內商業銀行搭建重點業務場景具有一定參考價值。

商業銀行構建G-B-C體系的戰略意義

遵循社會資金流動規律的要求。通常來說，政府（G）、企業（B）、個人（C）構成了社會經濟的主體，商業銀行為社會經濟各主體之間的資金流動提供了通道，由此衍生出各類金融產品和金融服務。當前，伴隨著國家財政、社保、軍隊重點領域改革方案的落地（表1），作為資金源頭，G端資金加速向下游沉淀，流向B端和C端客戶的趨勢明顯。近年來，國家加大了基建投資力度，形成產出效應，B端資金回流G端;個人繳納社保等費用，C端資金流向G端;B、C兩端之間資金流動，通過消費金融生態圈的搭建更加緊密。在新形勢下，統籌運營G、B、C三端客戶的資金流和信息流，構建全鏈條營銷服務體系，是商業銀行深化經營轉型、提升核心競爭力的關鍵所在。

支持服務實體經濟發展的擔當。金融重要性主要體現在支持服務實體經濟上。實體經濟是基礎，深化金融供給側結構性改革，要以服務實體經濟和服務人民生活為本?！吨泄仓醒腙P于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二○三五年遠景目標的建議》指出，構建金融有效支持實體經濟的體制機制，增強金融普惠性。因此，緊跟國家改革發展步伐，做好金融服務，既是商業銀行的責任擔當，又是提升支持服務實體經濟能力的必然要求。當前，國家推進治理體系和治理能力現代化建設的步伐不斷加快，各級政府、機構提高履職、管理、服務能力的需求日益迫切，這就要求商業銀行統籌好G-B-C服務鏈條，將金融服務與社會綜治、國防建設、企業經營、人民生活有機融合，為國家改革發展貢獻金融智慧。

打造金融服務生態圈的路徑。當前，平臺經濟正呈現出加速發展的態勢，借助平臺經濟發展模式，可為商業銀行在推進G-B-C聯動發展中提供更為廣闊的市場空間。商業銀行應深刻理解和牢牢把握平臺經濟所具備的依賴用戶高度參與、供求雙方信息的精準匹配、雙邊市場和交叉網絡外部性、大規?？缃绲奶卣?，在經營發展中突破經濟主體和交易行為的空間限制，廣泛與優質外部平臺開展合作，推動服務鏈條從線性結構向網絡模式轉變，促使金融產品和金融服務以組件化模式嵌入平臺場景，同步連接產業鏈、供應鏈上中下游，構建金融場景，服務G、B、C三端客群，打造金融服務生態圈。

發揮集團公司整體優勢的選擇。近年來，伴隨著信息技術的高速發展，社會資金流動呈現出網絡化、智慧化、信息化發展趨勢，G、B、C各主體間資金流動加快，銀行從過去物理網點數量、服務人數的競爭演變為智慧化、線上化和無人化的較量，金融科技與創新能力競爭將日益凸顯。面對激烈的同業競爭，各商業銀行應充分發揮集團公司整體優勢，加強銀行各條線、集團各子公司的協同決策，形成發展合力，進一步提高綜合營銷服務能力，重點在政務信息化、企業系統化、個人綜合化等服務領域持續發力，旨在打通G-B-C全量拓戶路徑，爭奪G-B-C全鏈條服務制高點，構建商業銀行整體服務新優勢。

商業銀行G-B-C全鏈條拓戶營銷的運行邏輯

經過多年來的探索與實踐，國內各商業銀行強化部門聯動、總分聯動和行司聯動，統籌運營B、C兩端的資金流和信息流，初步建立了一體化營銷服務體系。在當前加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局下，各商業銀行要以解決客戶需求為立足點，通過提供線上線下服務觸點，將銀行各產品線輸出的綜合服務能力以價值鏈方式傳輸給不同類型客戶，協調好各經營單元的價值理念、目標定位、經營模式和業務特點，尋求最大公約數，在運營B、C兩端資金流、信息流的基礎上，引入G端，突出G端資金流和信息流的重要源頭作用，升級一體化營銷服務體系，建立G-B-C體系，加快布局G-B-C全鏈條拓戶營銷，實現銀行價值創造力和客戶體驗度的同步提升。

G-B-C全鏈條營銷的整體性運行邏輯。如果將G端、B端、C端搭建成一個三角形支撐框架，那么在這個框架中，G、B、C三端就形成了互促共進、相互賦能的大循環，需要指出的是，這個循環并不是單向的，而是雙向的。同時G、B、C的每一端被賦予存（存款）、放（貸款）、匯（支付）的屬性，以支付為入口，吸引客戶，獲取流量，積淀數據，使銀行各類產品實現流量變現，進而促進存款和貸款業務，形成一次完整的循環，這就構成了G、B、C三端各自的內循環。三端周而復始進行內循環的目的是為了不斷賦能G-B-C發展，確保大循環的通暢。在大循環和內循環過程中，商業銀行作為橋梁和紐帶，一方面以銀行產品和服務為媒介，促進了大循環和內循環的運轉，另一方面更好地實現了對G、B、C三端客戶的營銷，這也構成了商業銀行G-B-C全鏈條營銷的整體運行邏輯。通過搭建G、B、C三端貫通線上線下、高效循環的金融服務生態圈，為商業銀行實現全量拓戶突破和業務協同發展奠定了良好的基礎。

G-B-C全鏈條分布式營銷邏輯。上文提到，G、B、C三端大循環是雙向的，它們以各端為出發點，主要以資金流和信息流為載體，對另外兩端發生作用，下面我們來作具體分析。

一是G—B/C。商業銀行機構條線所服務的財政、社保、軍隊等G端客戶，是社會資金流和信息流的重要源頭，廣泛連接大量優質企業、個人客群，具有很強的衍生性和輻射性特點。近年來，各商業銀行通過拓展運用智慧政務平臺，豐富金融服務供給，助力政府客戶加快智慧政務建設和支持軍隊后勤信息化發展，有力推動了“放管服”改革，助推暢通和經濟社會循環。同時，各商業銀行加快業務模式創新，以銀行產品創新和系統研發為抓手，有效帶動了G-B-C場景建設，G端在國內大循環、國內國際雙循環中所處的優勢地位則更加突出。

G-B方面，商業銀行服務的財政、軍隊等G端客戶，輻射百萬級政府采購、服務提供商和軍隊集采供應商，源頭客戶資源顯著。商業銀行通過加強對G端客戶服務，一方面開立結算賬戶，為重點領域資金承接與撥付提供保障的同時帶來沉淀資金，另一方面通過持續鞏固與G端客戶合作，有效帶動供應商投標保證金管理及公司類客戶的拓戶增存。

G-C方面，國家統計局統計數據顯示，2020年上半年全國居民工資性收入為9010億元，同比增長2.5%，若將社保、養老兩個領域統計在內，商業銀行每年代發的黨政機關、社會團體、企事業單位工資及社保、養老金額將突破兩萬億元。中國銀行業協會數據顯示，截至2020年末，我國銀行業資產托管規模近170萬億元，較上年末增長10.92%，通過與G端客戶的全面合作，將打通超十億級C端拓戶鏈條。

二是B—G/C。商業銀行公司條線應積極做好B端客戶的綜合服務，以信貸、授信、結算、普惠等業務為抓手，強化投融資一體化服務新機制，密切與政府機構合作，進而拓展代發個人客群。這就要求商業銀行一方面把握經濟發展新舊動能轉換窗口期，積極布局新市場，實現支持經濟高質量可持續發展和自身經營轉型發展的深度融合，另一方面適應“去杠桿”“補短板”帶來的企業資金運作方式變化和企業運作方式創新，改變傳統貸款主導和增量切入融資模式，加快建立多維度、多層次的一體化融資服務體系，實現從信用中介向“信用+資本融通”中介的轉變。

B-G方面，商業銀行要做好土地轉讓等政府重點配套項目金融服務工作，尤其是開立監管資金賬戶業務。針對房地產開發企業售房等業務場景，要及時跟進其中標及銷售情況，將房地產開發企業土地保證金、投標保證金等相關監管資金劃入財政等政府機構在本行開戶的監管資金賬戶，促進B端資金回流G端。

B-C方面，商業銀行應加強“中國制造2025”確定的新一代信息技術、高端裝備、新材料、生物醫藥等重點突破領域和現代服務業、新興產業、基礎產業等重點發展領域的聯動營銷，以代發業務為抓手，批量拓展C端客群。同時，針對中小微、“三農”“雙創”及扶貧攻堅等群體，以提供靈活的產品與服務為利器，爭攬C端客戶。

三是C—G/B。C端客群位于G-B-C全鏈條營銷機制的末端，也是服務客戶數最大的客群。商業銀行個金條線應通過線上線下融合發展，做大做強C端客群服務，實現客戶“一點接入、全生態響應、全功能服務”。面向C端客群開展個人金融服務，提升客戶滿意水平，一方面提高了對G端資金流、信息流源頭爭攬的競爭力，另一方面增強了對B端客戶的合作黏性，并推動和促進社會資金從C端向G、B兩端轉移。同時，商業銀行還應充分發揮金融科技優勢，搭建平臺、豐富場景，通過數字化賦能社會百業，促進消費，擴大內需，挖掘發展潛力，拓展市場空間。

C-G方面，通過強化政府、軍隊等G端客群金融服務，增進銀政、銀軍合作關系。例如，各商業銀行加快推進社保發卡項目，力促社保賬戶爭攬。再如，在當前軍民融合深度發展的格局下，各大型商業銀行為國防工程、軍工項目、軍事單位、部隊官兵和軍人家屬提供全方位銀行服務和金融支持，如，建設銀行推出了“軍建安鑫”“智慧營區”“擁軍安鑫”三大專屬品牌，工商銀行推出了“隨軍行”金融服務等。

C-B方面，商業銀行通過開展投資理財、銀行卡消費、信用消費貸款、住房按揭貸款等業務，在實現商品服務銷售的同時，一方面幫助企業募集資金，另一方面將資金從C端回籠至B端，有效緩解了企業資金流動性壓力。據中國人民銀行發布的《2020年第二季度支付體系運行總體情況》顯示，2020年上半年全國共發生銀行卡消費交易424.22億筆，金額28.5萬億元，消費推動資金回流B端效果明顯。

搭建商業銀行G-B-C重點業務場景

產品功能、客戶數量等在一定程度上決定了銀行服務客戶的能力，商業銀行要全面研究并分析本行機構、公司、個人業務的資源稟賦以及在行業中所處的市場地位，結合國家改革發展戰略重點，鎖定目標客群，制定營銷策略，完善產品功能，提高服務質效，搭建并豐富G-B-C重點業務場景。

G-B-C重點業務場景特點。銀行在搭建G-B-C重點業務場景時，首先要評估場景輻射帶動作用，同時思考本行產品和客戶的優勢在哪里，產品功能、客戶數量、研發能力能否支撐起這一場景建設。通常來說，商業銀行選擇的G-B-C重點業務場景應同時具備以下兩個特點：

一是契合本行發展戰略。以業務場景為出發點，有利于賦能本行戰略的落地實施?？蛻羰菢I務發展的源頭，獲客活客已成為各銀行拓戶的重要戰略之一。以工會場景為例，目前全國已建工會基層組織（B端）超過281萬個，工會會員（C端）超過3億人，B、C端客群十分龐大。銀行與B端客戶建立合作關系，代建工會經費收支管理系統，協助工會對源頭性經費資金進行收繳分撥、審批支付管理，可實現工會經費資金在本行體系內的閉環流動，緩釋同業因工會資金競爭帶來的對存款規模、付息成本的沖擊。同時，系統通過支持政府消費券發放、核銷以及職工福利采購、會員會費收繳、助業貸款發放等，實現本行對消費補貼資金的有效承接、個人會費資金的有效爭攬，打通“各級工會-企業會員-個人會員”的G-B-C場景，成為各銀行獲客活客的利器。

二是著眼市場發展前景。把握改革機遇，搶抓政策紅利，是商業銀行尋找市場并實現業務突破的重要原則。以醫保場景為例，2020年8月26日，國家醫療保障局發布《關于建立健全職工基本醫療保險門診共濟保障機制的指導意見（征求意見稿）》，就醫保個人賬戶改革內容向社會征求意見，這是“統賬結合”的職工醫療制度建立22年來，第一次對個人賬戶進行重大改革。通過調整個人賬戶內部資金結構，擴大個人賬戶使用范圍，旨在激活存量、提高個人賬戶資金使用效率。規范個人賬戶使用范圍后，個人賬戶可用于在定點零售藥店購買藥品、醫用耗材發生的由個人負擔的費用。這一改革方案將輻射全國8000余家藥企、1萬余家藥品批發商、50萬家零售藥店以及13億醫保參保人。G端方面，商業銀行可通過全面參與國家醫保電子憑證建設，大力推廣醫保移動支付平臺，提高客戶醫保電子憑證申領率和支付結算率。B端方面，可做好藥店與本行醫保移動支付平臺渠道的對接，全力爭攬藥店對公賬戶，同時引入支付收單產品，發揮商戶收單業務的聚合引流作用，推動”以匯引存”“以匯引放”。C端方面，依托平臺經濟發展，迎合廣大客戶在疫情期間形成的線上交易習慣，通過在線上產品中嵌入有關增值服務，滿足客戶無須到店購藥、購買醫療器材，即可實現藥品、醫療器具配送的需求，同時完成自費藥品、醫用耗材通過醫保個人賬戶的實時結算，打通“醫保部門-醫療機構-醫保參保人”的G-B-C場景，分享政策紅利。

G-B-C重點業務場景模式選擇。商業銀行G-B-C重點業務場景的構建主要有兩種模式可供選擇：一是自建平臺，搭建場景;二是延伸服務，嵌入場景。

一是自建平臺。近年來，各商業銀行紛紛搭建起集生活消費、生產采購、商貿流通、金融服務于一體的綜合化電商金融平臺，以“以商促融、以融引商”的發展方式，為客戶提供更為豐富場景的同時，實現了與金融產品的有機結合。以工商銀行“融e購”平臺為例，2014年1月開業以來，創新推出“e公益”“e資產”“e采購”“e跨境”“車云貸”等特色業務，注冊客戶突破1.56億戶，居銀行系電商首位。經過幾年發展，“融e購”平臺已搭建起“三大服務系統（購物中心、商戶中心、運營中心）+四大運營體系（用戶體系、訂單服務體系、支付服務體系、物流服務體系）”的平臺體系架構，形成了信息流、資金流、物流“三流合一”的閉環體系，實現G端服務鏈、B端采銷鏈、C端消費鏈與銀行資金鏈的“四鏈合一”。

二是延伸服務。在原有業務基礎上，各商業銀行延伸服務邊界，嵌入更多場景，打造各領域金融智慧服務生態圈，提升業務市場份額。高校客群資金量大、金融服務需求旺盛，是各商業銀行重要的戰略客戶資源。近年來，各銀行加大對校園綜合管理系統的開發力度，幫助高校提升了結算、教務、審批、后勤管理水平，穩固了銀校關系。隨著智慧金融時代的到來，高校打造“智慧校園”需求愈發強烈。商業銀行可通過信息化升級，逐步轉變傳統校園一卡通模式，建設基于移動互聯網與物聯網技術的“智慧校園”整體場景，提高對師生的金融服務能力。各銀行競相以“智慧校園”為切入點，爭攬與高校各類業務合作。銀行可聯合校園系統開發商，以校園綜合管理系統為數據源，運用物聯網技術，開發校園綜合服務系統，嵌入如消費支付、身份認證、學工服務、能源使用、智能生活等場景，按照交互化、線上化、數據化、視圖化建設理念，為高校打造智慧校園場景，與同業競爭校園B端、C端客戶。

搭建G-B-C重點業務場景。各商業銀行應基于對市場機遇的把控，從可操作、可落地、可見效三方面出發，選擇并確定本行G-B-C重點業務場景，并加快推進實施。本文立足政務民生、軍隊高校等領域，列出了財政資金支付、醫保、金融社?？ā④婈?、軍人生活服務保障、高校、工會、房產交易、公積金業務和司法拍賣共10個場景（表2），以期對商業銀行G-B-C重點業務場景建設提供參考，保障G-B-C全鏈條營銷服務體系構建。

商業銀行構建G-B-C體系的實施路徑

構建G-B-C體系，有助于商業銀行全面增強客戶基礎，賦能銀行轉型發展。它的核心在于圍繞各領域客戶需求，搭建全鏈條閉環服務場景，打造核心系統平臺，進行全量拓戶。

加強頂層設計。G-B-C體系是商業銀行培育發展新動能、獲取未來競爭新優勢的重要引擎，應從戰略定位、組織架構、職責分工、運行機制等方面加強頂層設計，制定戰略方案，確定重點場景，優化營銷策略，統籌推進G-B-C體系構建。

一是明確戰略定位?！癎-B-C”作為銀行重要營銷戰略，在各商業銀行眾多發展戰略中主要起到支撐作用，站在全集團、全行的高度，應定位為一項基礎性、系統性戰略工程。商業銀行可按照“以流量交互為主線、以重點業務場景建設為切入點”的管理邏輯，推進G-B-C體系建設。

二是聚焦重點場景。各商業銀行根據G、B、C端客戶資源稟賦、市場份額情況，可按照分步走的策略推進重點業務場景建設。短期，聚焦可操作性強、輻射作用大、推廣難度小、落地見效快的業務場景，不斷細化各場景核心環節和關鍵節點，盡快實現重點業務場景的重點突破;中長期，保持開放場景建設模式，科學把握市場發展形勢，關注市場同業競爭態勢，堅持分類策略精準管理，動態更新重點業務場景。

三是優化營銷策略。加強營銷決策支持體系管理，做好G、B、C端客戶營銷信息挖掘和資金流向探查，完善客戶資金閉環管理系統平臺建設，整合客戶視圖，細化客群分類，精準用戶畫像，打通客群鏈接，實現數據共享，強化跟蹤監測，完善考核評價，建立并完善銀行營銷決策支持體系。

做好營銷服務。以業務場景為載體，強化各營銷和業務場景主管部門（機構）責任擔當，落實主體責任，提高全集團跨層級、跨條線、跨機構、跨部門協作能力，加快構建G-B-C體系。

一是做好支持保障。財務資源方面，可按照“總部集中統籌安排財務預算，綜合考量總體收益和長期回報”的原則，設立G-B-C專項資金，重點安排源頭性要客營銷和重要業務場景建設，同時不斷優化業務營銷和場景主管部門（機構）財務審批申請流程，加快市場反應速度，高效應對同業競爭?？萍纪度敕矫?，聚焦G-B-C重點項目，適時調整創新項目策略優先級，集中優勢資源推進研發進程，加速G-B-C場景生態協同發展。渠道建設方面，立足網點周邊的市場資源稟賦和本地客群特征，注重引入“泛金融”服務場景和線上線下協同服務，不斷完善“網點+政務”“網點+普惠”“網點+社交”等場景運營模式，把網點建成G-B-C聯動場景的落地體驗中心和“金融+泛金融”的場景生態化服務平臺。

二是提高信息效能。各營銷和業務場景主管部門一般是在某一領域掌握營銷和客戶資源，在全集團中對這一領域具有主導權或話語權的機構。主管部門應加強客戶交易行為和資金流向數據的信息挖掘和采集，將目標客戶清單橫向推送至各對應客戶營銷服務部門，縱向下發至各層級行（機構），共同開展場景化營銷工作。各客戶營銷服務部門和各層級行定期監測目標客戶拓展情況，將營銷成果及時進行反饋，形成客戶“信息挖掘-數據采集-清單推送-成果反饋”的G-B-C拓戶全流程管理，有效將信息轉化為營銷成果，提高客戶信息管理效能。

三是拓展獲客渠道。統籌全集團自有網絡金融平臺、開放銀行平臺、合作場景與外部互聯網平臺金融服務入口管理，提高通過外部互聯網平臺金融服務入口進行導流獲客能力。根據客戶需求加快推進支付、融資、投資等各類基礎核心產品在線化、智能化重構，推進金融服務向“標準化+定制化”轉型，優化互聯網金融產品供給。依托核心場景建設和運營，促進G-B-C閉環引流，并加強與G端、B端機構合作，通過在對方平臺嵌入業務合作場景促進批量獲客，構建“一點接入、全渠道響應”的流量經營模式。

四是加強業務培訓。各業務主管部門、參與部門應根據營銷、業務場景實際，結合市場環境、競爭同業策略調整等情況，分版塊、分條線制定G-B-C培訓計劃，充分利用內部智力資源，發揮培訓師對提高員工培訓質量的作用，通過各種培訓方式，提升G-B-C培訓效果。

健全考核體系。一是完善部門考核。在集團總部各部門年度績效考核中，引入G-B-C戰略考核指標，將以往單一條線考核指標為主，轉變為以G-B-C綜合貢獻為基礎的全領域、跨部門、多視角的考核模式。同時，完善跨部門間的考核還原機制，對于經營成果體現在其他部門、經營成本統計在本部門的業務，通過實施考核還原，鼓勵計入經營成本的部門牽頭拓展與機構、企業的合作，實現集團效益最大化。二是加強分行考核。跟蹤與評價是各營銷和業務場景主管部門最大的資源，評價情況直接關乎各分支行經營業績和人員績效考核。要優化和完善各場景綜合評價相關業務管理辦法，因地制宜設置考評指標，確?？荚u指標的科學性，激發各層級機構場景建設動能，建立健全定期匯報通報機制，加強督導與評價，加快實現各層級機構市場競爭力和價值創造力的雙提升。

強化風險管控。風險管理方面，可按照“主動防、智能控、全面管”的風險管理路徑，全面做好G-B-C全鏈條營銷風險管理工作，突出前中后臺協力防控風險能力，主動加強客戶源頭性風險和實質性風險把控，降低潛在營銷和業務場景風險;內控合規方面，大力弘揚合規文化理念，提高全員業務合規意識和合規技能，健全內控制度，完善系統平臺建設，形成有效的崗位制衡機制，提升客戶信息和數據安全管理水平，做好G-B-C全鏈條營銷合規管理工作。

作者供職于工商銀行

責任編輯：葛辛晶