企業(yè)目標(biāo)成本管理的應(yīng)用分析

蔡智恒

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)應(yīng)不斷整合自身資源，使現(xiàn)有資源更加有效利用，減少資源浪費(fèi)，加強(qiáng)產(chǎn)品整體成本把控，提升利潤空間，加強(qiáng)競爭力，使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。目標(biāo)成本管理作為一種有著較高要求的管理方式，在企業(yè)中推行還面臨種種困難，文章以制造企業(yè)為例，對于如何在企業(yè)中運(yùn)用目標(biāo)成本管理提出一些自己的想法，以茲探討。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理;目標(biāo)成本管理

一、企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的重要性

制造企業(yè)成本管理作為企業(yè)管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著舉足輕重的作用，有效的成本管理可以幫助企業(yè)節(jié)約資源，在有限的資源投入下獲得盡可能多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展，外部市場瞬息萬變，傳統(tǒng)的成本核算方法由于更側(cè)重于事后成本費(fèi)用的歸集，已經(jīng)不能較好地適應(yīng)激烈的市場競爭。企業(yè)想要在現(xiàn)有市場競爭中立于不敗之地，通過不斷完善自身財(cái)務(wù)管理手段以提升自身綜合實(shí)力，獲得經(jīng)濟(jì)效益，選擇合適的成本管理方法尤為重要。

目標(biāo)成本管理法起源于日本，現(xiàn)在世界范圍內(nèi)越來越多的公司都在采用這種方法，在我國，也有越來越多的企業(yè)選用。究其原因，一是從企業(yè)外部市場環(huán)境來看，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，信息、物流等快速發(fā)展，地域性的保護(hù)和區(qū)域優(yōu)勢逐漸減弱，企業(yè)不僅要面對國內(nèi)市場，更是要面對國際市場，外部市場環(huán)境越來越透明，市場競爭越來越激烈，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異越來越小，通過傳統(tǒng)的技術(shù)領(lǐng)先以達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，并保持持久的競爭優(yōu)勢日益困難。二是從企業(yè)內(nèi)部來看，我國多數(shù)傳統(tǒng)制作企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，而近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，人力成本同時(shí)也不斷上升，人員成本壓力日益加大。為了占據(jù)市場，在現(xiàn)有條件下，進(jìn)行精細(xì)化管理，加強(qiáng)成本管控，提升利潤空間，才是企業(yè)提高競爭力最直接有效的手段。

二、目標(biāo)成本管理特點(diǎn)和適用企業(yè)

（一）目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)

傳統(tǒng)的成本管理方法在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)，企業(yè)更側(cè)重于按既定的成本預(yù)算目標(biāo)控制成本，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)已經(jīng)完畢，最多只能在既定的成本目標(biāo)下完成成本控制工作。而目標(biāo)成本管理是一種價(jià)格引導(dǎo)的成本管理，通過有競爭性的市場價(jià)格減去預(yù)期利潤來確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，關(guān)注客戶需求。特別是目標(biāo)成本更關(guān)注產(chǎn)品與設(shè)計(jì)流程，根據(jù)市場需求和客戶預(yù)期，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，更加精準(zhǔn)針對客戶所需進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃，減少不實(shí)用的設(shè)計(jì)或改動，確保后期成本投入的有效性，避免無效投入導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。

同時(shí)，由于對成本的有效控制，才能使企業(yè)持續(xù)保持有競爭力的價(jià)格，不必為了取得價(jià)格優(yōu)勢而陷入低價(jià)格成本戰(zhàn)的被動局面。將目標(biāo)成本管理工作落到實(shí)處，幫助企業(yè)全面了解市場環(huán)境，以消費(fèi)者所反饋的信息為基礎(chǔ)制定全面的發(fā)展目標(biāo)，滿足市場與消費(fèi)者的需求，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)后期產(chǎn)品的銷售。

同時(shí)，目標(biāo)成本管理允許供應(yīng)商早期參與到產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)，根據(jù)所需設(shè)計(jì)有特色的配套的產(chǎn)品組件，甚至參與到產(chǎn)品優(yōu)化，提升合作效益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

（二）目標(biāo)成本管理的適用企業(yè)

針對目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本管理所具備的優(yōu)勢主要在于前期針對客戶的需求所做出的精準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和后期全過程的管理，以實(shí)現(xiàn)成本管理的優(yōu)勢。對于準(zhǔn)入門檻較低的商品化產(chǎn)品，由于既定的功能市場需求已無明顯差異化，設(shè)計(jì)的投入回報(bào)不大，而且，由于準(zhǔn)入門檻低，大量的生產(chǎn)企業(yè)的涌入，導(dǎo)致更多下游供應(yīng)商的參與，所需材料和組件基本已經(jīng)固化，可優(yōu)化利潤空間較低，目標(biāo)成本管理所帶來的價(jià)值含量就比較低，這些企業(yè)也更適合通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，通過更低的成本獲取優(yōu)勢。

因此，目標(biāo)成本管理更適合那些產(chǎn)品所具有的多樣性、差異化、非商品化的企業(yè)，在這種企業(yè)中，對于差異化產(chǎn)品，成本管理技術(shù)能夠靈活地以更高的價(jià)格向特定細(xì)分市場的客戶銷售在功能、性能和質(zhì)量上取得改善的產(chǎn)品。價(jià)值工程作為一種目標(biāo)成本管理技術(shù)，可為實(shí)現(xiàn)同樣的現(xiàn)有功能，提供節(jié)省成本的替代方案。總而言之，對差異化這一產(chǎn)品類型，目標(biāo)成本管理不斷嘗試，評估和監(jiān)控產(chǎn)品增值功能的成本。因此，目標(biāo)成本管理對差異化產(chǎn)品相當(dāng)重要，而對商品化產(chǎn)品則不盡然。

三、企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理存在的問題

（一）缺乏較強(qiáng)的成本管理意識

企業(yè)雖然投入了大量的人力、物力，但都是基于滿足產(chǎn)品的日常生產(chǎn)需求和客戶需求為前提。同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)管理下，各個(gè)職能管理部門之間業(yè)務(wù)分割的非常清楚，好處是大家各司其職，在既定的分工下，最終能夠順利完成生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，缺點(diǎn)是按部就班，不能滿足目標(biāo)成本從期初策劃到整體目標(biāo)的整體參與和管控過程。且日常業(yè)務(wù)中，各部門立場不同，同一件事務(wù)的處理思路也不相同，部分工作人員缺乏整體意識，如何確保自身利益不受損害，不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是其優(yōu)先考慮的問題。

針對具體參與到產(chǎn)品成本管理一線的具體生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門或利潤中心，部分還沒有樹立成本管控意識，仍停留在較為粗狂的成本管理理念，認(rèn)為利潤的提升要靠不斷的增加銷售收入，不斷的占領(lǐng)市場。對于企業(yè)管理部門推行的成本管控和管理手段，認(rèn)為都是給上級報(bào)數(shù)據(jù)，在他們看來，財(cái)務(wù)成本管理都是應(yīng)該財(cái)務(wù)部自己拿數(shù)字算一算的事情。

而目標(biāo)成本法以跨部門之間的合作來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的目標(biāo)成本，每個(gè)部門、每個(gè)員工都要參與進(jìn)去，都要有成本管控的意識，每個(gè)人都要有主人公精神。

（二）成本管控體系不夠完善，制度不夠健全

目標(biāo)成本管理一方面要科學(xué)合理地制定企業(yè)成本管理的總目標(biāo)，另一方面還要對企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)部門設(shè)置相應(yīng)的成本管理目標(biāo)，也就是說，目標(biāo)成本管理有更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾磉^程和更加細(xì)致的管理程序，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該制定合理完善的管控制度，確保能夠順利的貫徹落實(shí)目標(biāo)成本管理。

在企業(yè)的日常管理中，某些部門已經(jīng)習(xí)慣于把成本的把控最后流落在財(cái)務(wù)的肩上，只要財(cái)務(wù)給列支，就沒問題，財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題了，部門再針對性解決問題。但在成本控制方面，由于涉及環(huán)節(jié)多，且具有較高的專業(yè)性，財(cái)務(wù)能發(fā)現(xiàn)的問題還是非常有局限性的。在成本管控體系中，對于每個(gè)部門及每個(gè)崗位的員工在成本管理中應(yīng)賦予的基本責(zé)任，都應(yīng)該給予明確。成本管理中，財(cái)務(wù)應(yīng)該站好崗，但不能靠財(cái)務(wù)站最后一班崗。

（三）考核機(jī)制引導(dǎo)不足

企業(yè)通常在設(shè)立考核模式時(shí)，對于各種職能管理部門，往往沒有明確其在成本管理中的的目標(biāo)責(zé)任，也沒有具體的考核措施，所以無法進(jìn)行有效的成本考核，使目標(biāo)成本管理的推行缺乏有力的推手，導(dǎo)致目標(biāo)成本管理的日常工作的無法得到貫徹落實(shí)。

企業(yè)在對具體業(yè)務(wù)部門的具體考核中，往往習(xí)慣于將收入和利潤作為兩個(gè)獨(dú)立的考核指標(biāo)，但未將成本利潤率納入考核，因此，業(yè)務(wù)部門沒有積極推動成本管控的動機(jī)，有些部門的管理者有較強(qiáng)的管理意識，會主動推進(jìn)成本管理，但有些主觀意識不強(qiáng)。

除此之外，針對到具體的工作人員，缺乏完善到個(gè)人的有效的績效考核，員工在成本管控過程中沒有足夠的積極性和主動性，使成本管控的效率較難提升，企業(yè)成本也難以得到有效管控。

四、企業(yè)加強(qiáng)實(shí)施目標(biāo)成本管理的策略

（一）強(qiáng)化目標(biāo)成本管理理念，加強(qiáng)部門的協(xié)作和參與感

目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)的是通過生產(chǎn)經(jīng)營活動各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本控制來實(shí)現(xiàn)最終的管理目標(biāo)，因此，各個(gè)部門在其中應(yīng)該是一個(gè)通力合作，密切參與和互動的關(guān)系，而不應(yīng)該是像流水線一樣，上道工序完成了，到下一道，然后再移交到下個(gè)環(huán)節(jié)，直至完成，最終只要保證產(chǎn)品完成生產(chǎn)，按時(shí)出庫即可。

企業(yè)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，通過不斷優(yōu)化成本或降低成本，才能在競爭中處于不敗之地。從前期的市場調(diào)查、產(chǎn)品特性分析開始，各個(gè)部門即要進(jìn)行參與，組建跨職能部門團(tuán)隊(duì)，將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購材料等的過程控制之中，同時(shí)根據(jù)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行生產(chǎn)，并在生產(chǎn)過程中給予管控，持續(xù)改善。改變傳統(tǒng)的職能部門被動接受的狀態(tài)，積極參與到成本管理過程。

（二）完善成本控制體系，借助管理軟件進(jìn)行過程管控

成本核算作為企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)工作，能夠全面監(jiān)督和反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理全過程。因此，加強(qiáng)成本核算和成本過程管控，可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理水平。企業(yè)在完成總體目標(biāo)成本設(shè)定后，應(yīng)該針對各個(gè)部門設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)。依據(jù)每個(gè)部門在目標(biāo)成本管理中所處的環(huán)節(jié)和把控節(jié)點(diǎn)，設(shè)置明確的責(zé)任目標(biāo)，持續(xù)加強(qiáng)過程中管控，確保嚴(yán)格按照既定的成本預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。

同時(shí)，在有效的成本管理中，財(cái)務(wù)人員也應(yīng)積極參與業(yè)務(wù)，業(yè)財(cái)融合，從開始即要參與產(chǎn)品預(yù)算的制定，并嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行過程管控，借助ERP管理軟件，建立詳細(xì)而且完善的預(yù)算管理體系，確保每筆成本費(fèi)用支出都是有預(yù)算而為，如因生產(chǎn)工藝或其他原因?qū)е骂A(yù)算必須改變，也應(yīng)從源頭做起，先變更預(yù)算，才能發(fā)生費(fèi)用。對于大金額的外購?fù)鈪f(xié)，更應(yīng)該建立完善的比價(jià)審計(jì)體系，嚴(yán)控采購成本，確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。

建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析體系，在完成基礎(chǔ)成本核算的基礎(chǔ)上，建立完善的數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)對成本數(shù)據(jù)的歸集和分析，對相似的產(chǎn)品成本實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，用以指導(dǎo)后續(xù)產(chǎn)品的報(bào)價(jià)及預(yù)算，夯實(shí)成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提升利潤空間，使財(cái)務(wù)人員在目標(biāo)成本的制定中，用數(shù)字說話，更具備發(fā)言權(quán)。

（三）健全目標(biāo)成本管理的考核機(jī)制

日常的宣貫引導(dǎo)能使大家建立目標(biāo)成本管理的意識，但后續(xù)長期持續(xù)有效的執(zhí)行僅僅靠宣傳是不夠的，考核機(jī)制的健全，才能事半功倍，在大家熱情過后，才能保證可持續(xù)的發(fā)展。

針對職能部門和不同的人員在成本管理中所處的角色不同，對其職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，設(shè)立健全的考核機(jī)制，定期進(jìn)行考核，并計(jì)入部門和員工的年終獎金考評。

改變傳統(tǒng)的考核機(jī)制，在傳統(tǒng)考核收入和利潤的基礎(chǔ)上，應(yīng)該適當(dāng)性的增加對利潤率的考核。對于投入少、利潤率高的業(yè)務(wù)部門，應(yīng)該在考核中給予獎勵，鼓勵大家積極管控成本，提升利潤，引導(dǎo)大家精細(xì)化管理，逐步改善粗狂的管理模式。

五、結(jié)語

利潤的實(shí)現(xiàn)的確要靠收入，收入有了增長，利潤才有增加。但是，企業(yè)也應(yīng)該意識到，在市場競爭加劇，收入增長放緩的前提下，只有加強(qiáng)成本管理，進(jìn)行成本優(yōu)化，才能提升利潤空間。利潤的完成不能無限制依賴于收入的增長。成本利潤率的考核，既能讓業(yè)務(wù)部門不斷推行精細(xì)化管理，主動加強(qiáng)成本管控，也能使大家意識到產(chǎn)品利潤率的不同，從而尋求改變，積極創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

[1]清水信匡，戴婷婷，王平.日本目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)與變遷[J].中國管理會計(jì)，2019（03）：114-121.

[2]李瑞雯.目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用[J].當(dāng)代會計(jì)，2020（01）：24-25.

[3]傅葉英.企業(yè)成本管理中目標(biāo)成本管理的應(yīng)用[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2020（11）：197+201.

（作者單位：中國船舶重工集團(tuán)公司第七一一研究所）