O2O業態融合視角下的數字化新零售發展趨勢研究

李然 孫濤 曹冬艷

[摘 要]“互聯網+”時代下消費者的購物喜好和習慣發生了巨大轉變，電商爆發式增長對傳統客戶的分流明顯;實體商業的經營成本和費用也在逐年遞增，線下門店擴張速度放緩，新店鋪的培育與成長周期變長，這些都使得客戶流量的變現能力被削弱，增長節奏被打破。在此背景下，實體零售業需要在主營業務端重新實施新生態布局，突出商業模式的演進和商業元素的轉換。在O2O（Online To Offline，線上到線下）融合趨勢下，如何做到線上線下的深度統一，將電商便捷與價格優勢和實體零售的切實體驗與個性服務相結合，是未來需要準確考慮和選擇的方向。在趨勢上，數字化新零售將突破傳統的禁錮，把商流、信息流、資金流與服務、體驗和物流加以整合，使商業實體在產業鏈、生態體系等方面能夠切合市場需要進行轉型升級，可以預見大數據下的O2O全渠道運營將是未來新零售商業細化和再創新的發展方向。

[關鍵詞]O2O;新零售;無人零售;數字化系統

[中圖分類號]F724.6;F713[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0461（2021）04-0013-09

新零售注重消費體驗，在提升行業降本增效能力的基礎上通過數字化實現商業產業鏈各要素的全面更新。其重點表現為“O2O（線上+線下）+物流”，線上指電商平臺，線下指各類零售實體和制造商，通過物流系統將庫存降至最低，實現多元化商業路徑，從“商品+服務”轉向“商品+服務+內容+其他”。新零售是“互聯網+零售”的全新表現形式，強調零售業在線上線下流程的深度優化，技術創新和雙向融合，利用智慧化物流加速中轉，以此改變傳統商業較為單一的經營模式，拓寬市場藍海空間，爭奪主動權。實體商業在新零售時代以大數據為決策依據來系統識別不同的市場需求，通過技術革新完成對零售業的破局，將經營模式改變和流程再造加以整合，構建具有創新的商業新業態，進而打造真正數字化、網絡化、個性化的新零售體系。

一、新零售的主要發展契機與市場環境

（一）零售業態的主要發展與演變階段

我國零售業的發展主要經歷了四個階段，第一階段是1949—1990年，主要形態是百貨商店，改革開放前在國內普遍興起，以工業化和城市化進程推動了兩次消費升級，目前仍然是成熟穩定的發展態勢。第二階段是從1990—2000年，在這期間社會主義市場經濟地位得以明確，以零售百貨、大宗商超、快捷便利、高端購物為代表的多種零售實體普遍開花，入世后的國內消費市場也逐步向發展型、高級型和寬廣型演變。第三階段是2000—2015年，以天貓、京東、網易等B2C電商的崛起為標志，零售業實現全面信息升級，經營方式從線下大面積轉移到線上。第四階段是2015年至今，伴隨移動支付、物聯網、AI技術的進步，實體商業的重心開始從電商重新向線下回歸，從傳統銷售向多元化的需求滿足轉變，以O2O為代表的新零售業態開始出現。

（二）新零售發展面臨的市場環境

1.網購用戶頻率的高速增長

傳統零售業一般位于人口密集的住宅區或商業中心，利用線下的密集客戶流量實現薄利多銷。電商的崛起打破了線下零售的地理、時間、品牌和價格制約，分走了部分流量，培養了不同階層的網購習慣，提升了網購頻率。顧客群體購買力大幅增強，年齡趨向年輕化，消費習慣也從生存必須型向發展享受型轉變，用戶更加在意品質、服務等附加值的提升，重視精神和物質的雙重體驗。僅以2017—2018年為例（見圖1），2018年的每日網購頻率達到76.60%，同比增長約240%;每周2—3次的網購頻率降至18.80%，每周1次的超低頻率從2017年的11.53%跌至1.73%附近甚至更低。

2.線上零售整體增速穩定

一方面，從2011年開始，在線B2C和C2C每年均呈現高增長態勢，2019年的天貓“雙11”當天線上銷售額達到了2 684億元，通過移動APP參加網購的用戶數量超過5億人，比2018年增長約1億人，增長率達25%。由此說明線上零售的市場依舊廣闊，銷售額、占有率仍有提升空間。另一方面也要看到，雖然我國網絡零售占社會銷售總額比率仍然在逐年逐步擴大，但增速有所放緩。通過圖2可以看出，從2012年開始，網絡零售的年增長率基本保持在20%以上，到2018年增速為24.81%。

3.線上獲客成本與線下坪效的對比

獲客成本是指開發一個顧客并轉化成實際購買行為所需要花費的總成本，近年來各類電商平臺都直接面臨成本上升的挑戰。以淘寶和京東為例，從2015—2017年，淘寶單位獲客成本從122元上升至310元，京東從134元上升至225元，分別增長了60%和40%（見圖3），而線下的獲客邊際成本則基本不變。同時具有新零售概念的線下實體坪效明顯高于傳統實體（見圖4）。

坪效是衡量零售終端經營能力的重要精細化指標，一坪約等于3.3平方米，是指當日營業額與賣場單位面積之比。據統計，目前以百貨、購物中心和超級市場為主的傳統商業實際坪效最高僅為0.5萬元/平方米/年—1萬元/平方米/年（見圖4），超級物種與盒馬鮮生等新零售重點模式的實際坪效是6萬元/平方米/年左右，是傳統商業的6倍，而蘋果、小米等具有高科技產業鏈的新零售實體更是高達25萬元/平方米/年—37萬元/平方米/年。

（三）新零售的主要推動因素

1.傳統零售面臨痛點

實體商業受電商沖擊，從2013年開始遭遇了逐步擴大的關店潮，僅在2015年，華潤萬家、聯合超市等就關閉了近1 000家門店，傳統零售增長乏力的原因除了外部經濟下滑與線上沖擊外，還有兩點深層次原因：一是公眾消費方式和習慣的改變，二是線下零售存在的自身缺陷，例如長期注重流通渠道和銷售終端，忽略了商品和服務本身，信息反饋不通暢，不能跟蹤真正市場需求，也無力深度發掘銷售熱點和市場爆款。

2.第三方移動支付延伸新消費邊界

據艾瑞咨詢與招商證券統計，2018年僅以手機購物結算為代表的第三方移動支付市場規模達到了近28萬億元，而2017年的規模僅為9萬億元，同比高速增長約220%。在線下移動支付場景占比中，前五位分別是超市35.1%、餐飲31.9%、商場23.6%、便利店20.7%、專賣店19%。由此充分說明移動支付、虛擬現實等技術進一步拓寬了線下廠商的視野，使消費不再受傳統時間和空間的制約。

3.新中產階級的誕生

新中產階級年齡層次以80后和90后居多，其典型特征是受教育程度高，普遍接受“互聯網+”概念并善于使用移動網絡工具，不局限消費的物理空間，有獨特的審美觀和價值觀，消費更加趨向理性化;和價格相比新中產階級更在意質量與性價比，愿意為追求高品質產品和更優質服務承擔高額的花費;同時更傾向于線下體驗式的購買，普遍接受無現金的新金融模式，“物美價廉”消費觀不是其追求的主要方向。目前市場中缺少明顯具有中產符號的品牌，所以未來的中高消費潛力和需求滿足度將是新零售發展的重要動力。

二、大數據背景下的新零售要素重組

新零售是在大數據時代以消費需求為聚焦的商業新概念，主要的變革思路是對各類傳統賣場“人、貨、場”三種核心要素的重組和關系重構。

（一）傳統零售的本質特征

傳統商業中的消費者每次只能在固定場所購買目所能及的產品，消費滿足度主要取決于生產商和零售商的供貨面與供貨量，消費場地也比較固定和局限。實體零售角色的本質主要是中間商，在產業鏈的上游負責向生產商采購，下游向消費者出售，具體過程如圖5所示。電商從出現至今，最主要的特征還是拓寬了在線的營銷渠道，而將“人、貨、場”的概念與O2O在零售領域內的整合，還是隨著新零售的產生才開始逐步被市場所認知。新零售賦予了消費者現實與虛擬合并的消費場景，在各個消費環節和各類流通渠道中，使消費者可以不受禁錮實現24小時體驗。

（二）數據是新零售要素重組的關鍵

新零售重點在于消除O2O各場的模糊界限，規避以往的渠道獨立，實現相互引流和助益，使用戶可以在不同場景間自由切換，實現無縫對接的體驗。具體如下：

1.虛擬與現實的要素整合

新零售依賴于對人行為的全面解讀，通過虛擬和現實將“人、貨、場”的時間和空間維度實現最大程度的延伸，人在場中有充裕的商品SKU（Stock Keeping Unit，庫存管理時的最小存貨單位）可供選擇，不會受限于時間、店面和物流形態的制約。零售企業在場中與顧客互動，在貨端將消費需求滲透至品類研發，實現按需定制（見圖6）。

2.以用戶為中心的實時在線體驗

新零售通過人工智能對全方位信息加以數據分析來認知顧客需求，使人的形象更加立體，進而打造個性化O2O聯動，通過在線體驗實施精準化營銷，注重性價比消費，重新定位人為核心的逆向消費供應鏈。

3.數字化供應鏈簡化流程渠道，凸顯前端柔性

新零售對貨的最優庫存化提供柔性支持，形成新的倉配一體化布局，將流通路徑簡單化，提升實體商業的運轉效率，完成行業整合，把線上的技術優勢入股布局線下，給線下體驗注入科技元素來實現業態創新。

4.回歸零售本質，改變盈利點

將傳統零售中場的要素加以重構，完成各級門店的互聯網化，全面布局科技和文化進步的新營銷場景，這樣傳統實體靠地產租金、聯營扣點等相對單一的利潤方式將不容易延續，降本增效，提高服務附加值會成為新的利潤增長點。

（三）數據引導下不同零售模式的效率對比

實體商業創新轉型的本質是通過將人的行為所產生的各種數據和新零售模式結合，引導商業效率的提升，并且將不同領域內的零散數據串聯，提高產業鏈上不同環節間的動態合作，讓零售主體能夠參加到高附加值的業務布局中。具體見表1。

新零售在傳統零售基礎上還突出了幾點變化：①場景數據化，多種信息技術的使用使得新零售模式能夠把不同場景的消費行為以數據組合的形式呈現。②數據維度豐富化，豐富場景數據的維度，提供更準確的決策依據。③用戶畫像立體化，在大數據下，用戶信息充斥在網絡中，可以將用戶信息抽象成標簽，再將其形象具體化，從而提供針對性服務。④服務持久化，新零售在對消費者有了詳細、立體的認知后，可以在客戶角度分析了解其本質和真實的需求狀況。

三、新零售現階段主要模式的對比與創新

目前新零售概念的落地形式主要聚焦在阿里巴巴旗下的盒馬鮮生與永輝超市所屬的超級物種兩種不同的商業路線上，同時延伸出場景體驗、高端綜合零售、無人值守與零售等針對不同區域不同定位的新模式。

（一）盒馬鮮生與超級物種的主要對比

1.盒馬鮮生

盒馬鮮生通過阿里巴巴全球跨境電商網絡，以生鮮為主要切入點，逐步引入市場認可度高的“天貓全球購”來豐富產品SKU，重構線下零售，以線下開設的盒馬門店為基礎實體，打造O2O消費場景，并且把其作為線上APP的倉儲與配送中心，通過線下購物體驗建立消費者的認知度與美譽度，滿足周邊3公里輻射區內顧客對生鮮品類采購、店內堂食等休閑消費的需求，再把消費者引流回到線上電商，最終成為其目標的粘性用戶，主要消費群體為80后和90后。具體運營流程分線上和線下雙重路徑。

線上：①消費者線上選購;②移動APP無現金結算;③跳轉至支付寶界面完成支付;④門店線下備貨;⑤配送，并承諾在配送范圍內半小時零門檻免費送達。盒馬鮮生的各個門店統一使用電子貨架標簽來保持線上與線下價格的一致性，實施同步價格調整，整體的平均客單價在70元左右。

線下：①盒馬門店選購;②支付寶APP結算;③生鮮類現場烹飪;④堂食或外帶。通過延伸購物和消費場景，來進一步刺激消費的主觀意愿，平均客單價在120元左右，線下全視野范圍內通過智能化傳輸帶使顧客可以清楚看到包裹出倉物流的全過程，提升配送效率的同時強化消費的視覺效果。

2.超級物種

永輝超市是典型的傳統線下商超，永輝超級物種是以“未來超市+餐飲”為主要概念，發揮自身在產業鏈上游的采購優勢，通過電商供應鏈獲取全球優質貨源，通過“自營+加盟”方式設計不同的“主題工坊”來豐富消費場景，聚集顧客。

超級物種將線下門店分為超市百貨區和工坊區。主要流程：①建設全球跨境電商供應鏈;②大數據化的以銷定采;③未來超市與餐飲布局;④設立特色工坊區（涵蓋生鮮、烘焙、生活輔料等多樣主題）;⑤消費者現場選購;⑥打包或堂食?！爸黝}工坊”幫助永輝創建自有的特色工坊品牌（例如鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊等）來增強知名度，打造不同周期的爆款商品以增加傳播性，通過快速聚集線下流量來沉淀粘性用戶。

3.兩者對比

盒馬鮮生依附于阿里巴巴打造的O2O全生態圈，支付方式為封閉式，但能夠實現阿里巴巴旗下各個商業范圍例如淘寶與天貓的數據同步與共享，利用跨境電商全球化供應鏈來升級生鮮類主打產品的備貨與物流，使線下具備銷售和倉儲的雙重特性，定位于家庭群居人口，融入生活場景。超級物種則利用永輝超市傳統供貨體系，以生鮮類產品為特色引流SKU，利用性價比來吸引目標顧客，結算渠道開放，超市一般開設在客流量大的商業區或者生活區，目標定位于中產家庭與商務白領，增加復購率。兩種模式的對比見表2。

（二）基于場景體驗下的無界零售

場景體驗下的無界零售一是突出商業實體的線上品牌概念，二是充分發揮線下體驗功能，消除單一渠道的電商或者門店的物理界限（見圖7），適合3C、家電、百貨等品類。主要特點如下。

第一，通過在線網站實現品牌或爆款SKU的規?；ㄖ疲÷灾虚g商流環節，保證成本和售價上具有價格優勢。為獨立的第三方品牌打造精品店鋪，根據供應鏈產品設立在線精品商場，孵化自有品牌。

第二，交易周期快，采用供應鏈閉環模式，從根源上避免假冒偽劣商品進入市場流通，提高用戶最終的消費品質。

第三，使用大數據分析來滿足買家購物、體驗和服務的主流需求，新零售將會使未來的生產銷售向C2B（消費者到企業）轉型，通過線下產品展示、體驗、咨詢促進銷售，主打開放式和一站式購買。

第四，門店只負責導購、銷售及客戶體驗，用戶在店面下單后，由數據中心統一安排送貨上門及后續安裝，通過線上產品口碑將客戶流量引入線下門店。

無界零售符合“供給側改革”的發展思路，以用戶需求推動供應鏈上游轉型，能夠打造商業新環境、運用新技術，隨著人口消費的升級，零售業態也會逐步向精品化、品質化轉變。

場景體驗模式首先是通過線下行為體驗數據識別顧客需求和消費習慣，在此基礎上確定最佳SKU組合，最受歡迎的品牌和最合適的賣價。同時利用貨架排布、店中店布局、線上周期推廣等手段引導消費者完成一站式購買。其次是分解消費旅程，在識別消費需求后，隨之打造O2O“最佳產品和購物體驗”的消費閉環，落實到具體的行動軌跡環節上。根據購買路線思考線下每個交易環節的潛在解決方案，明確不同渠道的角色定位和承擔的服務功能。最后是整合商業實體內部資源的能力，形成新零售的無邊界轉型方案，對研發、采購、物流、推廣和銷售、信息技術等各個職能部門的資源與能力進行評估，結合自身現狀，能力建設和線上線下聯動的投入，形成最優的零售方案。

（三）無人零售

無人零售是新零售的一種新探索模式，是以降低線下人工成本為主要著眼點，在沒有實體店員的情境下，由消費者自行進店完成挑選、購買、支付等全部消費活動的零售業態。要說明的是無人零售并不是完全沒人，而是前臺店面無人值守，后臺仍需要少量的管理人員，以降低成本為目的，這是零售行業降本增效的有效嘗試。無人零售下顧客的消費心理更為自由，商家在拓展零售場景范圍的同時利用智能設備完成數據收集、分析和應用，來實現消費流程數據化和零售產業鏈系統的智能化提升。

無人零售除了國家在政策上對實體商業轉型創新提供的具體支持以外，各大電商、百貨、高科技企業等多樣入局者都在實施和改良新零售的戰略布局，移動支付、人工智能都將成為無人零售試水的重要推力。從短期運營上分析，無人零售店面在房租、人工成本等方面能產生較大節流，利于快速開店，上架鋪貨。從長期來看無人零售的前期技術投入可以控制和優化，到后期則和傳統商鋪一樣，都需要平衡利潤和成本。目前無人零售主要的形式有四種，見表3。

其中自動售貨機出現的時間較早，經營產品的種類相對豐富，標準化程度比較高，主要放置在各類辦公樓宇內的半封閉區域;開放式貨架的出現相對比較晚，一般安置在企業內部環境中，所以市場所見較少;無人超市目前處于試點運營階段，尚未大范圍鋪開;而無人便利店的發展勢頭最為迅猛，是當前無人零售的主流類型。

無人零售模式的主要收入來源是商品銷售的價格差，通過傳統供應鏈采購降低成本，提高議價能力，另外從不同加盟商處收取加盟費用的制度也開始逐步推廣。可以預見將來向移動傳媒、社交營銷、各級供應商收取的廣告費、端頭費、地推費、數據變現等都會成為無人零售新的盈利增長點，前景可期，其盈利模式具體如圖8所示。

圖8所提到的端頭是指貨架兩邊的排面。多用在促銷或階段性主推的商品上，品牌商或供應商要向零售實體繳納費用才能申請到端頭，故稱為端頭費。堆頭是指在商超貨架首尾或者通道上放置商品的展臺，廠商為取得醒目的產品推廣效果，為此而支付的費用稱為堆頭費。無人零售還屬于初期階段，在今后需要不斷增強運營商的規模化議價能力，提升產品溢價，線下需要爭取更多融資來擴大自營規模進而使得運營商獲取更多的差價外收入，充分實現數據變現。作為創新模式，無人零售是新零售中新興的藍海市場，模式、盈利、認可度等都有上升空間，因此需要通過一定的周期來擴大產品優化、市場開拓、開放式加盟、規模化發展等方式的覆蓋面，提高無人零售供應鏈的協同效應。

四、O2O下數字化零售系統的塑造

現階段零售業的生態體系在可見層面的整合已經進入持續發展期，運營生態和底層邏輯也發生了深刻變化。O2O下的互聯網和零售巨頭都將重點放在實現運營層面上的橫向與縱向市場整合。未來零售業高度分散的基本格局并不會改變，新零售變革的核心影響力不單是可見視角下的模式創新或者行業投資與并購，而是在于建立深層次的數字化零售新生態格局，個性化的千人千面精準營銷會逐步成為標配。實體商業將自有的專業數據團隊與電商合作，挖掘消費者全鏈路的信息價值，而反向研發、智慧門店也已經從實驗階段走向落地和規模化的推廣，圍繞數據價值最大化和消費體驗的組織架構轉型也被越來越多的企業認可。

品牌商以外的客戶關系管理服務商、市場調研機構，乃至于通信服務商等，也將因為面臨消費者數據革命的巨大壓力而積極推動業務轉型，以應對新的市場需求。從發展高度看，互聯網企業已成為不可或缺的基礎設施供應商，提供專業化的數字服務系統，線下實體商業將對此高度依賴，網絡巨頭屆時可以通過各種衍生服務變現，無需直接參與零售運營。塑造具體的數字化零售系統包括三部分：客流優化系統、智能選品系統和數字化供應鏈系統。具體如圖9所示。

（一）客流優化系統

電商平臺將成為實體零售門店的流量分配中心，覆蓋O2O的全渠道流量。線上流量方面，“線上下單、線下配送”的3公里生活圈模式將會成為常態，互聯網平臺可以聯結巨量的線下門店。這種方式不一定是當前阿里巴巴的“盒馬式”自營，或者騰訊“永輝式”的股權投資;而是可以像美團與餐飲商戶之間的系統接入，這樣還可以納入包括傳統便利和零售小店在內的海量長尾零售終端，線上用戶訂單可由這一系統分配至各實體門店。在線下流量方面，電商可通過極高滲透率的支付、通信等應用，基于不同買家的實時位置，向消費者即時推送周邊實體門店的商業信息，并向零售商收取對應的流量費或者廣告費。

（二）智能選品系統

在該系統下，消費者在線下單（不管商品是否由對點或是周邊實體門店配送）、在智慧門店消費或者在線下購物時采用移動支付，就意味著其全部的購物軌跡均可被收集記錄;這樣互聯網頭部企業就可以搭建巨大全面的“消費行為數據庫”。從安全和隱私角度看，移動支付記錄消費額，線上平臺記錄商品信息，智慧門店記錄門店行為和其他行為數據，目前阿里巴巴的線上數據銀行就可以看成是含有消費者各維度數據庫的雛形。這種數據庫可以按照門店輻射范圍內消費群體的偏好，精準推薦商品，協助線下實體進行品類規劃，目前盒馬鮮生就是執行這種思路的典型實例。

一方面，智能化選品系統可以提供眾多供應商感興趣的偏好數據，支持對爆款和多類SKU的產品研發;另一方面，該系統可以銜接品牌商和用戶，擇優推薦產品給門店，對于小而精的品牌而言，可以接觸到更多的門店和消費者，擺脫沒有線下強大經銷網絡的困境;對于依靠現有分銷網絡的實體商業，原有的渠道優勢將逐步削弱，基于消費偏好的產品和品牌空間凸顯。

（三）數字化供應鏈系統

電商雖然在分銷模式中難以顛覆現有的經銷體系，但正在借助B2C和B2B平臺的推廣引領消費供應鏈的數字變革，數字供應鏈系統的目的就是將供應商信息、需求變化、商品數據和物流資源融為整體，將分散的數據接入統一網絡。這樣可以實現供貨商和品牌商信息，商品進、銷、存數據的持續在線，以此幫助各級生產商、供應商準確實現未來的需求預測和更為優化的物流資源統籌。數字化供應鏈系統的構建必將創造巨大的應用價值，僅進、銷、存的數據全天在線一項，就是眾多一線零售實體努力多年而未能徹底解決的難點，此外在該網絡下，線上平臺將會衍生出前景巨大的新零售供應鏈金融業務。

五、結 論

新零售概念已經開始重塑數字化商業產業鏈，但目前還不能從根本上整合當前零售市場分散化的基本格局，未來零售企業將會把發展方向從營銷前端調整至研發、供應鏈等后端領域。首先將通過AI、云計算等數字化前沿技術掌握準確、詳實、具有連貫性的客戶數據，充分挖掘數據價值，實現產品優化和運營效率的提升，進而保持顧客粘性。其次加快組織與模式的變革，搭建符合新零售趨勢的組織框架和對應的人才儲備體系，強化信息收集、數據分析和行業洞察能力。最后是全渠道融合，體現在消費過程的搜索、比較、購買、支付、配送和售后等環節，激發全景消費，將無人零售、智慧物流、供應鏈金融等逐步融入到實體門店、電商移動端、PC端口以及其他各類信息媒介中去。在運營模式上將會增強對流通渠道的控制力，突出以人為中心化的生態布局，將線上的電商與社交流量無縫導流至線下，以數據強化消費粘性，再通過精準營銷來“反哺”線上。

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Research on the Development Trend of Digital New Retail from the Perspective of O2O Business Integration

Li Ran1， 2，Sun Tao2，Cao Dongyan1

（1. Jincheng College， Nanjing University of Aeronautics and Astronautics， Nanjing 211156，China;2. School of Economics and Management， Nanjing University of Aeronautics and Astronautics， Nanjing 211106，China）

Abstract：

Consumers shopping preferences and habits have undergone tremendous changes in the “Internet +” era. The explosive growth of ecommerce has attracted many traditional customers; the operating costs and expenses of physical businesses have increased year by year at the same time， and the expansion of offline stores has decreased. The cultivation and growth cycle of new stores becomes longer， which weakens the liquidity of customer flow and breaks the growth rhythm.? In this context， the physical retail industry needs to reimplement a new ecological layout on the main business side， highlighting the evolution of business model and the transformation of business elements. Under the trend of O2O （online to offline， online to offline）， how to achieve the deep unification of online and offline retail and how to combine the convenience and price advantages? of ecommerce with the practical experience and personalized services of physical retail are the directions that needs to be accurately considered and selected in the future. In terms of trends， digital new retail will break through the traditional constraints and integrate business flow， information flow， capital flow and services， experience and logistics. Thus， the industrial chain and the ecosystem of commercial entities can upgrade and transform based on the market needs. It is foreseeable that O2O omnichannel operation under big data will be the development direction of future new retail business refinement and reinnovation.

Key words： O2O;new retail;unmanned retail;digital system

（責任編輯：李 萌）