民營醫院全面預算管理的探索實踐

鮑可

近年來，國家推進醫療體制改制，鼓勵民營醫院做大做強，公眾對民營醫院的認知也越來越高，而民營醫院作為公立醫院的有力補充，又區別于公立醫院，缺乏國家及主管部門財政拔款補助，只能依靠自身經營收入，歸屬于營利性醫療機構，采用的是企業會計制度，經營的最終目標仍然是追求利益最大化，而管理模式普遍又是采用公立醫院管理模式。因此，醫院決策層在制訂戰略目標和發展規劃、提升市場競爭力、控制成本、防范風險、促進資源優化配置的過程中，進行全面預算管理就顯得尤為重要。本文針對某民營醫院在實踐操作中，淺析全面預算管理的實施對民營醫院的重要意義、全面預算管理呈現出來的問題及解決方案，思考范圍不夠全面僅供參考。

一、引言

全面預算管理是通過預算編制、執行和控制、考評與激勵等一系列管理活動，全面提高管理者水平的一種管理方式，是量化戰略目標的管理方法。 隨著傳統預算編制到新環境下全面預算管理轉型，全面預算管理在民營醫院管理中極其重要，民營醫院財務人員對全面預算管理水平的要求也相對要高，這就要求財務人員不斷學習來提升自身的預算管理水平，深入全面了解預算管理的意義，如何在實踐工作中發現問題，并進行可操作性地解決問題，優化預算管理，為民營醫院在激烈的醫療市場競爭中提質、優服、高效、低耗添磚加瓦。

二、實施全面預算管理的重要意義

（一）增強醫院從員工到決策層全員對預算管理的認知和重視

民營醫院要持續發展壯大，不僅決策層要重視醫院的整體預算管理，醫院員工更要參與其中，預算編制工作可以采取全員參與、兩上兩下相結合的方式，通過細化分解目標、自下而上反饋，強化醫院員工明確自身在預算管理中的職責與重要性，促進科室之間的溝通與協調。同時，定期聘請全面預算管理專家對員工進行預算知識培訓，也會加深醫院員工對醫院預算管理的認知和責任感。

（二）有利于提升民營醫院市場競爭能力

隨著民營醫院越來越多，國家醫療體制日漸健全，民營醫院想要穩中求勝，在行業中脫穎而出，實施精細化的全面預算管理：能更合理地對醫院預算進行管理、能貫穿整個醫院運營過程、提升醫院核心競爭力、降低成本、優化資源配置。

（三）有助于民營醫院建立建全預算管理制度

醫院管理者要轉變傳統的預算管理理念，根據醫院實際情況建立健全預算管理制度，是全面預算管理的必要手段。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。設置完善的醫院預算組織體系，各科室間溝通協調切實編制預算，再到預算下達、執行與差異分析，以及制定完整的預算考評與激勵制度。

三、醫院全面預算管理的實踐問題

（一）預算編制流程不符合要求

在實際開展全面預算管理工作中，基于民營醫院決策層通常喜歡將運營重心放在業務科室的創收能力上，從而忽略了科室成本支出的控制，有些科室某些設備的使用率并不高，但依然給該科室配備齊全，加上財務人員預算管理能力缺乏，實施全面預算工作也僅僅由財務部根據上年度數據增量或減量作為新年度的預算，再逐級向上匯報審批通過后下達科室執行，預算編制方法單一，編制隨意性較大，這都極不利用具體項目的管理運用，也很容易使預算不切實際、失去預算的意義。

（二） 缺乏預算管理考核機制

目前，大部分民營醫院著重于科室績效考核機制，并未建立成熟完善的預算考核機制，正因為未建立完善的全面預算考核機制，雖然預算編制后需提請預算管理委員會審議批準，再將預算管理委員會審議后的預算上報集團公司審批，集團公司審批通過后分解成相應的指標體系，下達各科室遵照執行，但針對各科室對預算執行情況缺乏相應的考核，使得科室員工成本意識不強，同時也降低了財務人員對成本的管控力度，從而導致預算管理游玩形式，不能有效實現醫院發展戰略目標。

（三） 缺乏醫院戰略導向性

全面預算管理是將戰略目標細分、量化的工具，需要將戰略目標逐項分解、細化并落實到責任主體， 明確院內各科室、各崗位的責任，如果預算目標不是以醫院戰略目標為導向，那么可能會導致以下三個方面的問題：第一，會導致醫院決策層只注重短期的財務目標，忽略了醫院發展的長遠考慮和整體安排;第二，會導致預算目標與戰略目標脫節，并且預算指標無法有效服務于戰略目標的實施;第三，不利于醫院戰略規劃與年度經營計劃的監控與執行。

（四）全員參與不到位導致預算指標有效性差

醫院全面預算管理應以全員參與為前提基礎，全員參與不夠則醫院決策層對全面預算管理存在認知偏差，員工對預算概念缺乏，認為預算全部是財務部門的工作，有些科室甚至不愿配合財務部門做本科室預算基礎數據收集，科室設備寧愿大部分時間閑置也不愿由醫院統一調配，醫院對科室下達的預算基礎編制也是應付了事，如遇實際支出超出預算范圍，也未自行分析超支原因，科室將重心放在關注收入情況上，忽略了成本管控，員工對本科室及醫院總體的目標缺乏了解，對自己的職責與目標不夠明確，導致醫院預算整體指標執行有效性偏差。

（五）信息化基礎薄弱

在沒有信息化集成系統支持的手工全面預算管理環境下，各個業務系統獨立運用，數據無法共享，統計的口徑也不相同，不能有效借助電腦及網絡信息技術手段實施原始數據的收集及量化分析，科室之間的資源配置難以共享，預算執行、控制與編制脫節，財務人員進行預算編制、管控、分析時，則需要花費大量的時間手工收集、處理預算數據，不僅手工編制預算工作量大，而且隨意性很強，因此缺乏對預算執行情況的橫向縱向各類分析。

四、改進全面預算管理的建議

（一）營造良好的全面預算管理環境

民營醫院應建立建全全面預算管理制度，成立醫院預算管理組織機構。全院自上而下全體員工全面普及全面預算管理制度內容，樹立全面預算管理的意識，熟知員工自身、本科室在全面預算管理中的職責，積極配合管理層對整體資源的調配工作，加強各科室間溝通，以營造好的預算環境及氛圍。

（二）優化預算編制方法

預算編制是全面預算管理中的重要環節，在具體編制時醫院可采取“兩上兩下”的工作程序，預算的編制要以醫院的發展戰略為先導，結合醫院以往業務和工作量目標等設定本年全院的總體預算目標，然后將其按月和科室細化分解。在科室層面，科室需結合自身發展規劃編制預算，并自下而上反饋。財務部門匯總后提交醫院預算管理委員會審議，最終形成院級總預算、歸口管理部門預算、業務部門預算和財務部門資金預算。

按預算可行性原則應據實采用不同的預算編制方法，例如：人力成本、房租、產業公司管理費、固定資產折舊等相對固定的費用，在現有的基礎上應采用固定預算編制方法;變動成本應采用彈性預算編制方法;新開展的項目應采用零基預算編制方法;已經成熟穩定了的項目和新增的人力成本、房租、產業公司管理費、固定資產折舊等，應根據協議增長率和新增部分，采用增量預算編制方法。另外，采用參照以前年度數據進行增量預算時，要注意具體情況具體分析，應考慮預算年度影響因素，保留其合理部分，剔除不合理部分。

（三）不斷完善和創新預算管理考評制度

預算考核是醫院對各責任科室預算執行結果進行的考核和評價，是預算管理者對預算執行者實行的一種有效的激勵和約束形式。醫院應建立適合公司特點的預算考核制度與評價體系，通過有效數量與質量指標的評價，實施事后控制，切實反映管理中存在的問題，促進整體管理水平提升、增強預算管理過程的完整性和權威性。

（四）搭建完整高效的信息化集成系統

未來是智能化信息數據大時代，醫院作為全民健康保障單位，更應走在時代前沿、與時俱進，對于運營狀況成熟穩定的、需要兼容集團化管理模式的民營醫院而言，搭建一套專業的信息化集成系統，是民營醫院從傳統管理走向現代化管理的必經之路。一個好的預算管理方案離不開先進的信息化系統的搭載。

目前應用較廣的醫院資源管理平臺是HRP系統，HRP系統可以針對醫院實際情況來開發使用，將原有（如：HIS、OA、EMR、LIS、PACS……）獨立系統進行數據對接、整合數據，借助HRP系統支持的靈活預算方案，對制訂的預算和實際 發生數據進行靈活、快速的多角度分析、查詢，管理者可以從不同的角度了解預算執行情況，洞察差異產生的原因。因此，借助有交的信息化系統，發揮全面預算在戰略目標與目標執行之間的連接作用，使醫院內部資源配置最優化。

有了完善的信息化管理系統支持后，醫院預算管理人員可以采用零基預算、流動預算以及概率預算相結合的編制方式，來提高預算的準確性和可行性，并且在預算執行期間，醫院實際情況發生變化后，根據系統提供的預測、模擬功能，快速做出預算調整，以便醫院迅速準確地朝未來規劃方向穩健發展。

五、結語

綜上所述，在民營醫院推行全面預算管理的過程中，必須要意識到當前醫療市場環境下，民營醫院不具備公立醫院的優勢，在經營過程中面臨著不完善的預算管理體系、不嚴謹的資金預算管理和控制、以及其他不確定因素造成的經營風險。對此，醫院決策層應重視全面預算管理，加強全面預算管理知識宣傳力度，提高全院職工全面預算管理意識，發動醫院職工全員參與;各科室之間多溝通協調，積極配合醫院進行資源整合調配，各科室必須認真組織實施醫院下達的科室預算，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各個環節、各個崗位;財務部牽頭組織預算的編制、管控、分析與考核，制定全面預算相關制度，培養預算管理專業人才;信息部提供完善的信息化管理系統支持。醫院全面預算管理是一份長期積累和不斷完善的工作，因此只有在醫院日常管理過程中加強全面預算管理，及時發現問題并提出具有可行性的改造措施，才能進一步為民營醫院可持續經營發展創造良好的內部環境。

（作者單位：湖南湘雅博愛康復醫院有限公司）