制造商產(chǎn)業(yè)鏈布局的新構(gòu)想

劉振敏

近10年來，以波音和空客為代表的飛機制造商一直在通過強化管控和收回部分核心生產(chǎn)能力的方式來不斷推動全球航空產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整。隨之而來的是行業(yè)內(nèi)此起彼伏的企業(yè)間并購，這些并購中既有主制造商對于產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的收購，更有供應商之間的強強聯(lián)合。而無論是20年前對供應鏈的“放”，還是如今對供應鏈的“收”，其核心目的都是在掌握項目主導權(quán)的同時盡可能地降低企業(yè)生產(chǎn)成本。2020年新冠肺炎疫情爆發(fā)對全球航空業(yè)造成了極大的負面影響，短期內(nèi)行業(yè)很難恢復到疫情前的水平，也正因為如此，生產(chǎn)成本成為了企業(yè)更為關(guān)注的議題。2021年2月，空客宣布將不再考慮出售其航空結(jié)構(gòu)件業(yè)務，相反未來還會將這一業(yè)務作為企業(yè)的核心業(yè)務進行發(fā)展。盡管這一新聞在業(yè)界并沒有引起太多關(guān)注，但若從深層次考慮，不難看出，疫情后以空客為代表的主制造商已經(jīng)開始了對產(chǎn)業(yè)鏈布局新的思考。

波音積極布局上游

縱觀全球航空工業(yè)的發(fā)展，第一次大規(guī)模的并購與整合浪潮發(fā)生在1992～2003年間。這輪并購最直接的結(jié)果是產(chǎn)業(yè)鏈供應商的數(shù)量大幅減少，但一些完成并購與重組的頂級供應商實力大幅提升。其中，美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）便是在那個時候涌現(xiàn)出的頂級供應商代表。此后的十多年間，全球航空產(chǎn)業(yè)鏈上大大小小的并購仍在不斷發(fā)生，但并未對民用航空產(chǎn)業(yè)供應鏈格局產(chǎn)生太大的影響。供應商與飛機制造商之間一直保持著某種程度上的“默契”。

但在787項目中，由于供應商多次出現(xiàn)延期交付的問題，波音開始意識到，對于供應鏈過多的“放權(quán)”并不利于企業(yè)的發(fā)展。于是，波音提出了要成為“設計生產(chǎn)的卓越提供者”的新發(fā)展戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略中波音所說的“設計生產(chǎn)”不僅是對飛機的設計與生產(chǎn)，也包括對核心部件的設計生產(chǎn)能力。此后，波音開始了供應鏈垂直整合的戰(zhàn)略部署。

所謂垂直整合是指企業(yè)通過擁有和控制其供應商以實現(xiàn)對供應鏈的掌控，其目的是創(chuàng)建一個閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，以降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。

與空客背靠歐洲不同，幾十年來波音一直通過對上游供應商的控制來達到壓縮成本、提高生產(chǎn)效率的目標。因此當波音發(fā)現(xiàn)，“一些一級供應商的利潤已經(jīng)是它的兩倍，但卻承擔了更少的風險時”，波音開始出手對一些企業(yè)進行并購。

2008年波音收購沃特飛機工業(yè)公司與阿萊尼亞公司成立的合資公司中的股份，以生產(chǎn)787飛機的后機身段;2018年與汽車座椅生產(chǎn)商Adient組建合資公司生產(chǎn)飛機座椅;投資專門從事增材制造的Morf3D;斥資42.5億美元收購航空零部件廠商 KLX;為開拓 APU 市場與賽峰成立合資公司等。正如波音前首席執(zhí)行官丹尼斯·米倫伯格所說，“波音正在涉足縱向整合領(lǐng)域，試圖將更多的供應商整合到波音公司內(nèi)部。”

同時波音的諸多并購中，還有一個值得關(guān)注的特點是其對新興企業(yè)的并購。工業(yè)4.0的到來讓波音措手不及，面對諸如SpaceX等新興商業(yè)模式下顛覆性創(chuàng)新公司的沖擊，2017年波音成立了HorizonX，并以此為載體，針對航空航天領(lǐng)域的小型前沿技術(shù)公司進行投資。實際上，波音此舉的主要目的還是基于對產(chǎn)業(yè)鏈的控制。之后，波音還與賽峰成立了合資公司Initium Aerospace，啟動了可生產(chǎn)航空級儲能系統(tǒng)的高度自動化工業(yè)基地建設，并推進旨在降低電動飛機電池系統(tǒng)成本的技術(shù)研發(fā)工作。

目前，波音在未來航空航天部件創(chuàng)新生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈中已經(jīng)占據(jù)了一席之地。近幾年HorizonX公司先后投資了3D打印、新型復合材料生產(chǎn)、電池技術(shù)研發(fā)等。例如從2015年開始，HorizonX公司一直領(lǐng)投為波音衛(wèi)星和直升機生產(chǎn)3D打印鋁和鈦合金組件的Morf3D公司。此外，HorizonX公司還不惜成本地投資了DigitalAlloys公司，致力于3D打印最新技術(shù)的研發(fā)。同時，生產(chǎn)3D打印產(chǎn)品的原材料技術(shù)供應商GammaAlloys也是由HorizonX公司領(lǐng)投的。由此可見，在諸如3D打印這類未來具有廣泛應用前景的新技術(shù)上，波音已經(jīng)開始了覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的投資。

空客模式自成體系

與波音不同，空客的起步和發(fā)展都離不開歐洲國家和企業(yè)的支持。但1992年，歐美簽訂的民機協(xié)議中明確規(guī)定政府補貼不得超過研制成本的30%，于是空客開始基于波音的供應鏈管理模式搭建自己的供應鏈體系。在此期間，空客將自己從“整機制造商”的定位轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)集成商”，與供應商之間的關(guān)系也從過去簡單的業(yè)務外包轉(zhuǎn)變?yōu)轱L險共擔的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但與當時波音在787項目中的“過度外包”不同，空客的策略相對較為保守，其一級供應商仍然主要由法國、德國等組建國的企業(yè)構(gòu)成，因此空客集團及其歐洲各國的子公司一直掌握著關(guān)鍵核心的產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)。

雖然在過去幾年，為了更加專注于設計、系統(tǒng)集成和飛機總裝業(yè)務，空客也曾大刀闊斧地精簡了幾處位于德國和法國的生產(chǎn)基地，但與波音采取直接剝離的方式不同，空客并沒有出售這些資產(chǎn)。2021年2月，空客決定繼續(xù)保留的結(jié)構(gòu)件業(yè)務就屬于這種情況。

空客下屬的Stelia Aerospace公司總部位于圖盧茲，是由Aerolia和Sogerma公司合并而成，公司專業(yè)從事商用航空領(lǐng)域的飛機結(jié)構(gòu)、飛行員座椅和高級乘客座椅的設計和制造。在波音剝離了其位于堪薩斯州威奇托的飛機結(jié)構(gòu)業(yè)務，成立Spirit Aerosystems公司之后，空客也曾一度想出售Stelia Aerospace公司，但最終空客放棄了這一想法。如今在疫情后，空客決定將航空結(jié)構(gòu)件業(yè)務作為企業(yè)的核心業(yè)務。空客的這一考慮，主要出于對未來新一代飛機生產(chǎn)的考慮。目前，為了提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本，空客正在探索如何在數(shù)字化設計和制造流程之間形成更為緊密的銜接，從而為采取不同構(gòu)架和新型能源的未來飛機做準備。也正因為出于這一考慮，空客表示，未來對于航空結(jié)構(gòu)件業(yè)務的優(yōu)化將主要基于歐洲，暫時沒有將任何航空結(jié)構(gòu)件業(yè)務進一步外包給歐洲以外生產(chǎn)基地的打算。

本土化也是當今空客供應鏈體系中的關(guān)鍵詞。通過融入當?shù)亍⑸罨献鳎环矫婵湛偷墓虒崿F(xiàn)了從一開始的簡單零部件生產(chǎn)到參與飛機的總裝，另一方面空客則通過成功的供應鏈本土化戰(zhàn)略，在與波音的競爭中逐漸占據(jù)優(yōu)勢。在中國，空客在天津設立了A320總裝線和A330完工交付中心。如今，對于空客來說，這條總裝線的意義早已超過了訂單和工業(yè)合作本身。總裝生產(chǎn)線的建立幫助空客在中國贏得了從政府到合作伙伴的信任和認可，鞏固了雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時也讓空客更加貼近目標市場，在市場競爭中占得了先機。

A320總裝線這一本土化戰(zhàn)略成功之后，空客又將視線投向了波音的大本營——美國，宣布在美國新建歐洲以外的第二條總裝生產(chǎn)線。于是，莫比爾總裝廠被稱為是“天津模式”的拷貝。可以說，空客通過總裝線實現(xiàn)的“落地生財”效應不僅出乎了空客自己的預想，更超出了競爭對手的意料。

此外，在新興技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，空客對初創(chuàng)公司的并購和參股力度也不小于競爭對手。除了在硅谷成立了A3創(chuàng)新中心之外，空客還參股了包括Dusy Identity、Humatics在內(nèi)的多家企業(yè)，除了將注意力放在新能源、新構(gòu)型的飛機項目上之外，特別關(guān)注智能化生產(chǎn)等領(lǐng)域。而無論是從波音還是空客的投資思路中，我們都不難發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字技術(shù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的新潮流之下，航空巨頭們都在積極關(guān)注新興技術(shù)領(lǐng)域的投資與合作，力圖將高科技產(chǎn)品引入航空制造業(yè)，并從根本上提高生產(chǎn)效率或研制新一代產(chǎn)品，最終實現(xiàn)從“質(zhì)”上搶占先機。

供應商們的回應

在主制造商摩拳擦掌進行產(chǎn)業(yè)鏈布局的同時，行業(yè)中的供應商們自然也不會“束手就擒”，相反他們也在用自己的方式進行“回擊”。

在航空發(fā)動機領(lǐng)域，GE公司從零起步開發(fā)陶瓷基復合材料（CMC）供應鏈，2016年在亞拉巴馬州亨茨維爾市新建兩家復合材料制造廠，其中一家用于CMC的批量制造，同時在北卡羅來納州阿什維爾市的制造廠采用該種CMC制造陶瓷基復合材料渦輪罩環(huán)。此外，GE還積極投資增材制造。當然除了發(fā)動機，GE公司2013年還收購了意大利航宇制造商阿維奧（Avio）的航空業(yè)務部，獲得了減速器的制造能力，2016年，GE和伍德沃德建立合資企業(yè)生產(chǎn)航空發(fā)動機燃油系統(tǒng)。從GE一系列的并購中不難看出，其策略就是通過垂直整合，從材料和工藝方面著手，突破航空發(fā)動機性能，以獲得更大的話語權(quán)。

作為產(chǎn)業(yè)鏈中重要的一環(huán)，機載供應商之間也在謀求更緊密的合作以增強議價能力，并誕生了“超級”機載供應商。2016年，美國航電供應商羅克韋爾柯林斯公司以86億美元現(xiàn)金加股票（含債務）收購全球最大的客艙內(nèi)飾制造商B/E航宇公司，通過收購擴大了航空設備供應業(yè)務。2017年，聯(lián)合技術(shù)公司又宣布以300億美元（含70億美元債務）收購羅克韋爾柯林斯公司，新組建的柯林斯宇航成為全球航空系統(tǒng)領(lǐng)域中規(guī)模最大、業(yè)務最全面的零部件供應商，將能夠生產(chǎn)飛機發(fā)動機、起落架、座椅及航電設備等所有飛機部件。2017年，賽峰集團宣布以總額近100億歐元收購飛機座椅制造商卓達航宇（Zodiac），成為繼聯(lián)合技術(shù)公司和GE航空集團之后的第三大機載系統(tǒng)供應商。

即便是在疫情發(fā)生的2020年，這樣的并購也仍在繼續(xù)。2020年1月，兩家全球航空百強——伍德沃德公司和美國赫氏公司宣布以全股票 “對等合并”，組建伍德沃德赫氏公司，交易總金額高達64億美元。根據(jù)2019年《飛行國際》的最新統(tǒng)計，赫氏和伍德沃德公司分別位列全球百強的45名和55名（按照營業(yè)收入水平），而合并后的新公司2020年收入超過53億美元，自由現(xiàn)金流超過10億美元，將超越巴航工業(yè)、川崎重工等巨頭，躋身全球航空產(chǎn)業(yè)30強，成為全球航空航天及國防領(lǐng)域規(guī)模最大的供應商之一。

大型供應商（通常是一級供應商）的兼并和收購勢必進一步向產(chǎn)業(yè)鏈傳導，影響到二級和三級供應商的利潤水平、現(xiàn)金流量和國際化進程。最直接的影響是一些小型供應商會尋求在發(fā)展中市場建立生產(chǎn)能力，以進一步降低成本，這對于我國來說或許是一個加快融入全球航空產(chǎn)業(yè)鏈的機會。

2015年，股神巴菲特“扣動扳機”掀起了航空航天業(yè)史上最為波瀾壯闊的并購篇章。數(shù)據(jù)顯示，2019年來航空航天產(chǎn)業(yè)并購活動達到了近十年的頂峰。根據(jù)Mergermarket的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年航空航天及國防領(lǐng)域披露的并購總金額為985億美元（涉及80筆交易）。相比2018年的422億美元（71筆交易），增長了133%。而從這些并購中，也不難發(fā)現(xiàn)，對于主制造商來說，航空供應鏈發(fā)展是一個雙向趨勢：一方面是非核心業(yè)務的外包仍將繼續(xù);另一方面是核心業(yè)務的自造也勢不可擋，以改進成本、質(zhì)量和供應鏈可靠性。

事實上，除了飛機制造商，發(fā)動機制造商也是如此進行供應鏈布局的。以羅羅公司為例，其在制定供應鏈戰(zhàn)略時，是按照業(yè)務關(guān)鍵程度和競爭力對產(chǎn)品進行分類的。羅羅公司對自身競爭力強、業(yè)務關(guān)鍵程度高的產(chǎn)品主要選擇自造（make）;對自身競爭力弱、業(yè)務關(guān)鍵程度高的產(chǎn)品進行保護（protect），必要時與供應商合資;對自身競爭力強、業(yè)務關(guān)鍵程度低的產(chǎn)品要加強控制（control）;其余產(chǎn)品主要從外部購買（buy）。

正如德國哲學家萊布尼茨所說：“世上沒有兩片完全相同的樹葉。”供應鏈戰(zhàn)略也是如此，盲目追隨外包，或者盲目垂直整合都不是最佳決策。供應鏈戰(zhàn)略需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務需求以及自身能力進行定制，應在不同的經(jīng)濟和市場環(huán)境下，權(quán)衡外包與自造之間的關(guān)系。