新零售背景下連鎖餐飲企業管理模式創新研究

李余洋 李冰

摘 要：在新零售發展模式下，便利型連鎖餐飲企業在發展過程中有很多機會，也有一些困難和挑戰需要去應對。餐飲企業在動態市場上如何高效地、有目的地管理其交換過程和交換關系，提高經營決策的科學性，獲得更好的發展機遇，顯得尤為重要。本文針對新零售背景下連鎖餐飲企業管理模式的創新轉變進行分析，挖掘新零售背景下連鎖餐飲企業管理存在的問題。

關鍵詞：新零售;連鎖餐飲企業;核心競爭力

在新零售時代，餐飲企業的轉型是必然的趨勢，也是目前餐飲界需要解決的一個重要問題。餐飲企業在每一個發展階段都必須要有核心競爭能力，在競爭過程中，通過不同要素組合，才能構建起人與場地之間的聯系，充分發揮本企業的優勢，大幅度減少風險，提高收入。在新零售背景下，很多連鎖企業在管理理念、菜品質量方面的創新性都相對比較滯后，最終導致精細化管理不足，影響企業的長期發展。

一、新零售背景概述

所謂的新零售，指的是線上和線下移動商務與物流相結合的模式，與之相配合的是網絡營銷。當今世界信息發達，互聯網媒體技術被廣泛應用于經營各領域，尤其是營銷環節，形成網絡營銷。目前國內的阿里巴巴集團、京東和蘇寧等，都是新零售模式企業中的“佼佼者”，新零售模式加快了傳統零售行業的轉型和升級，促進了企業之間的跨界發展。零售是向最終消費者直接銷售商品和服務的一系列活動，新零售打破了實體零售企業和電子商務企業之間的差距，重新建立了實體零售企業和電子商務企業之間的相互合作關系。從市場發展角度來講，未來無論是零售行業還是餐飲企業都需要結合線上以及線下的互動模式，這種就是新零售的模式。這種模式注重用戶的體驗，注重與利益相關者共同創造價值和長期合作關系。

二、新零售背景下連鎖餐飲企業發展現狀

便利型連鎖餐飲企業是現代市場經營當中餐飲企業的商業運營模式和經營方式，最核心的指的是以外帶產品為主的銷售形式和小型連鎖餐飲企業的發展模式。這類企業門店雖面積較小，但整體的裝修風格特點是基本保持一致的，這樣的商業模式是目前餐飲企業非常受青睞的一種經營模式。

結合相應的數據，2017年中國餐飲收入達3.96萬億元;2018年中國餐飲收入達4.26萬億元;2020年餐飲收入達到5.2萬億元。

由此來看，在新零售背景下中國餐飲收入呈現出上升的趨勢，而且從數據對比來看有了比較大的增長。但一些連鎖品牌的餐飲企業在新零售背景下還是做出了很大程度上的轉變，特別是以海底撈為代表的企業，在管理理念和綜合經營模式方面有了一些突破性的變化。首先，海底撈通過大量的投資建立了“智慧餐廳”，用高科技的手段為顧客帶來了前所未有的感受，讓就餐環境有了新的突破。其次，應用機械手段解放了后廚，將更多的人力資源投入到顧客的服務過程當中，這樣不僅提升了服務質量還帶來了服務理念和服務態度的轉變。另外還設置了一些差異化的外賣服務，這樣能夠豐富傳統的就餐模式，提高消費者的消費興趣。同時在管理界面還形成了特有的組織，引入了抱團模式。這樣對于員工之間的利益結構有了一個新的突破。可以說通過一系列方式突破企業現有管理界面，供應商界面，還有顧客管理和連鎖店的界面。通過數據的方式打通了各個渠道的松散孤立的狀態，使得企業在線上和線下有了更好的信息交流和結合。

三、新零售背景下連鎖餐飲企業管理存在的問題

雖然從實際的角度來講，新零售背景下連鎖餐飲企業有了很大程度上的發展，無論是管理理念還是管理方式，但仍然面臨著很多問題亟需解決和完善。譬如可持續發展力不足，產品差異化的競爭、網點分布不均，以及精細管理方面都是需要解決的重要問題。

1.管理理念落后，忽視市場需求

餐飲企業的原材料更多的是傳統的農產品，而這些農產品的供貨者是零散的農戶或者是一些大型蔬菜市場的批發者，大部分餐廳或者連鎖企業，沒有建立起一個存在長期合作關系的原料供應者。在采購農產品時更加注重供應商所提供原材料的價格，這就不可避免導致零散農戶之間以及市場供應商之間對于農產品價格的競爭。同時，餐飲連鎖企業沒有認識到管理的重要性，對現有管理重新定義，去爭當核心企業，從而帶動整個供應鏈的運作，也沒有從更長遠的利益出發去整合農產品供應鏈的源頭。致使雙方之間沒有形成一個有利的利益關系，可以說對于企業的后期發展來講，會產生威脅。

新零售模式勢必會對企業管理造成影響，因為新零售的內容包含企業利用人工智能、大數據先進科技等，并且是在互聯網基礎上，對產品進行各個流程，尤其是流通和銷售過程的升級。通過這樣的手段，重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合。隨之而來的是管理理念的認知，特別是大數據和網絡智能平臺信息發布方面的問題。像是人工智能、大數據等先進技術在平臺上的促銷以及和粉絲之間的互動比較少，沒有結合反饋做出及時調整，這都是管理活動中存在的問題，需要進行整改。

2.盲目追求擴張，可持續發展力不足

新零售背景下的連鎖餐飲企業，由于這些企業獲得顧客渠道進一步拓展，使得很多連鎖餐飲企業在門店的選址過程當中出現很多失誤，也有一些企業盲目擴張經營規模。通常在開業時間內，為了保證一定的影響力，餐飲企業通常會采取迅速擴張的方式，讓消費者立刻能夠注意到這個新興品牌的出現，起到一種強行的推廣效果。特別是在新零售背景下，為了達到這樣的效果，企業往往不會對門店進行一個詳細的分析和考量，更多的是為了追求數量的擴張模式，在短期內有一定的集群效應，有一定的市場影響力。但是在后續的競爭過程當中會逐漸失去顧客，甚至是沒有銷量，最終會陷入到惡性競爭循環當中。可以說這些選址失敗的門店，無論是哪方面的戰略調整，不管是產品的大量更新還是經營人員的更換，都無法對其現狀產生影響，最后導致企業迅速進入衰退階段。

3.產品同質化嚴重，缺乏核心競爭力

由于便利型連鎖餐飲企業對于硬件的要求不高，投資周期不長，所以受到了很多小型創業者的青睞。正是由于以上特點，造成整個便利型連鎖餐飲企業在餐飲市場競爭非常激烈。不同品牌之間的經營理念，可以說80%以上的產品出現了相似性，普通消費者很難從口味和質量當中吃出差異。特別是在新零售背景下由于推廣渠道相對比較多，造成了競爭更加激烈。因為產品質量出現很多同質化的情況，所以只能從價格方面進行突破。進而造成很多企業為了打價格戰，最后只能通過犧牲利潤的方式來保留自己的市場空間，對于企業長期穩定的經營發展，會產生不利影響。特別是在后期的競爭發展中，由于缺乏創新性的菜品或者像口味、包裝等獨特的吸引點，都會使企業逐漸失去核心競爭力，最后逐步在市場競爭中被淘汰。

4.精細化管理不足，利潤率降低

各餐飲企業管理者由于多年來從事餐飲行業，對于行業的深入發展，以及消費者消費習慣特點，都有著比較清楚的認識。但是目前來講他們對于信息的了解，僅僅局限在主觀認知與反饋，沒有進行一個深層次包括用戶層面、產品層面的挖掘，特別是精細化的管理方面，還存在較多問題，導致企業利潤無法得到大幅度提高。特別是近年來企業的收銀系統，企業的點餐系統都發生了很大的變化。有些企業由于成本方面的原因，沒有對其做出相應的反應，導致無法對消費習慣和消費理念給予專門化的數據分析。還有一些餐飲企業，雖然收集了相關客戶消費信息，但是對這些信息的利用和分析沒有做出一個有利于企業發展的判斷。如果銷售情況低于預期，管理者更多的是希望通過打折和促銷的方式吸引顧客。所以就目前來說，很多管理者還沒有意識到這些數據的重要性，缺少利用這些數據去分析問題的眼光。可以說精細化管理意識包括細節意識、服務意識、規則意識、系統意識，亟待融入到企業的穩定發展中。

四、新零售背景下連鎖餐飲企業管理模式創新的路徑

連鎖餐飲企業要想獲得突破性的發展，就必須要適應新零售背景下的市場競爭模式。從管理理念、管理方式以及精細化的管理措施等各個方面做出創新性的調整，這樣才能使企業在餐飲市場更具發展潛力，從本質上提升連鎖餐飲企業的市場競爭能力。

1.更新管理思想，收集消費者信息

連鎖餐飲企業在未來的市場競爭中，消費者的個性化定制和需求對于非標準化的產業來說，會產生很大難度。特別是餐飲市場呈現出日漸飽和的趨勢，餐飲企業在發展過程中，需更加注重產品差異化、質量差異化等方面的重要性。在新零售背景下，餐飲企業有了線上經營模式，而線上運營又包括用戶運營、產品運營等方面，盡管餐飲業受到新冠疫情暴發的沖擊，但隨著外賣服務增長強勁、城市化率提高、數字化平臺及科技發展，我國餐飲業依然持續強勁增長。并且2020年的餐飲業，經歷過上半年新冠疫情的大考后，下半年逐漸恢復有序經營，并在10月份實現全國餐飲營收由負轉正。目前我國共有餐飲相關企業960.8萬家，2020年全年注冊量達到236.4萬家，同比增長25.5%，其中四季度新增企業70萬家。所以必須注重自身路線的差異化發展，與時俱進，如果沒有獨特的點，就很難有核心競爭力。企業應當及時進行市場調研，了解消費者口味和需求的變化。新產品在開發過程中要保持和客戶的緊密聯系，還要考慮一些老客戶的餐飲習慣。邀請一些客戶進行及時反饋來改進產品的質量和口味，盡量爭取獲得客戶的支持和良好的市場口碑，以此來擴大經營規模。

2.充分利用大數據，提升決策科學性

就餐飲企業的市場競爭特點來看，一方面要體現在菜品和人才的競爭方面，另一方面還有管理和細節方面的競爭，同樣可以提高餐飲企業的核心競爭能力。在新零售背景下要更加注重對于大數據的分析和應用。這樣企業在采購以及生產，還有后期的物流以及配送方面等各個環節都能夠做到更加精準和高效，同時能夠在這些環節爭取更大的利潤。這樣在后期的決策中，就會對經營活動的把控有一個更加精準的認識。比如門店的選擇或者是供貨商的選擇，都可以做出更加精準和科學的決策。

3.分析企業數據，優化產品與服務

在新零售的背景下，餐飲企業管理者應當對每個門店過往銷售的產品數據進行專門化的總結和分析。通過以往的銷售數據，對產品的配送做出預測和優化，讓每個門店的產品無論從數量還是質量上，都處在一個比較好的狀態。另外要根據不同地區或者是門店的不同位置，在類別和口味的喜好方面要有一定的差異化，注重產品的優化，做到在不改變產品性質的情況下對產品結構進行調整，使產品具有更大的使用價值和應用價值。這樣對于連鎖餐飲企業的經營來說，才能夠做到因地制宜，因時發展。在配送產品上要有所側重，根據門店所在地區的消費者喜好來決定。在未來發展過程當中，數據是生產力，也是指導企業在未來經營發展過程中的核心內容。企業管理者只有更加注重數據的分析，才能夠掌握企業管理的主動，獲得更高的效益。

4.優化供應鏈管理，做好成本管控

對于核心業務，企業要做到自主掌控，應當避免核心業務的外包，比如企業的菜品，特別是菜品制作的重要部分、菜品的基本生產過程的條件把控，這些都不能讓外包商了解，否則會有商業上的泄密，造成損失。對于非核心業務，企業要善于利用第三方的優勢，來彌補自己的不足，盡量不要在這些方面花費過多的時間和精力。比如菜品原材料的采購、分揀、組裝、運輸以及裝卸搬運，這些屬于生產過程之前的流程，連鎖餐飲企業可以根據供應鏈的管理，尋找長期合作的材料供應商，建立良好的合作關系，做到及時配送及時消耗。盡可能地減少額外成本的支出，節省成本，也有利于提高餐飲企業的生產效率，進而能夠使企業獲得更高的利潤。

五、結語

在新零售背景下，連鎖餐飲企業的發展既面臨一定的市場機遇，同時也存在著很多的挑戰和困難。企業要主動利用現代化信息手段，注重大數據的分析，管理理念和管理措施方面要根據數據分析做出及時調整。做到差異化的創新和核心競爭能力的培養，另外還要從供應鏈方面進行優化，注重成本控制，這樣才能在精細化的管理活動、經營活動中獲得更多利潤，在市場競爭中獲得競爭優勢。

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作者簡介：李余洋（1998- ），男，漢族，黑龍江綏化人，佳木斯大學經濟與管理學院2017級工商管理專業學生;通訊作者：李冰（1970- ），女，遼寧省海城人，碩士，佳木斯大學經濟與管理學院教授，主要從事管理學、人力資源管理方面的研究