醫院財務預算管理與績效考核強化

韓立輝

醫院財務預算管理與績效考核在醫院管理和經營中發揮著十分重要的作用。本文通過對新形勢下醫院財務預算管理與績效考核的背景進行分析，在醫院執行中兩者存在的問題給出相應的建議，為后續的醫院財務預算管理與績效考核做相應的經驗分析。我國近幾年來出臺了相關政策，關注人民健康生活。自“十三五”深化醫藥衛生改革體系出臺后，大力解決群眾看病難、看病貴的問題，在醫療領域的發展中，通過政策引導、資金不斷投入，各醫院在市場上競爭更加激烈。在醫院中，財務預算管理是否符合當前的市場機制，能否科學落實績效考核機制，很大程度決定著醫院具體的競爭能力，也彰顯著我國醫療服務水平情況，因此，必須深刻研究財務預算管理與績效考核的問題，增強醫院競爭力。

合理、有效配置醫院的資源

在我國，財務預算管理與績效考核制度在公立醫院存在諸多問題。在公立醫院中，很多管理人員缺乏財務預算管理意識，認為財務預算管理僅僅是為了應付醫院巡查，以及上級相關部門的檢查。在對醫院等級進行評審時，需要對財務管理進行新的梳理，這僅僅是財務部門自身的問題，與其他各部門各項資源配置之間毫無關系。因此制約了我國公立醫院內部資源配置效率的提升，對我國醫療事業發展形成了一定的阻礙。由此看來，我國公立醫院的管理者與決策者，必須首先要認識到財務預算管理與績效考核機制的重要性，必須積極轉變管理觀念，打破原有的管理模式，形成以控制成本為主的意識，不斷用科學的方法將財務預算管理與績效考核落實到相關的工作中。同時，應對醫院內部人員進行大力的宣傳教育，使其了解財務預算管理對醫院發展的重要性，在醫院的不同崗位，對不同人員進行成本控制的意識教育，保障醫院內部資源的合理配置。

例如，醫院的管理層與執行者，首先要對全院的資源進行重新梳理，讓財務及相關內部部門列出相應的計劃表，在列出計劃表后，與相應的科室進行結合，在控制成本的基礎上不斷進行有效分配。在分配方式上，管理層應注重實際的分配方式。在財務預算管理中不斷以降低成本為主，提升醫院的服務意識，將績效考核深入每個工作人員，不僅僅是工作單位的普通員工，上至領導層與執行者也要受統一的績效考核管理。不斷轉變自身存在的陳舊管理觀念，學習補充新知識，通過多種多樣的學習方式，如多媒體學習：在網絡上，不斷學習新的管理知識，學習相應的先進醫院管理制度，學習先進的管理知識，在對醫院資源配置方面，向先進醫院請教咨詢，學習先進醫院的管理模式，在對醫院資源的有效配置上，與先進醫院的配置模式相結合，形成具有本醫院自身特色的醫療資源配置方案。

加強各業務部門對預算的參與度

必須完善醫院的預算管理組織結構，在醫院進行實際的預算管理時，需對整個醫院經營體系進行深入的熟悉，確保醫院中組織框架的主要組成部分囊括入內。醫院必須對預算管理組織進行構建完善，在每個結構中配置合理的工作人員，科學定位相應職能。在做預算管理之前，需組織其員工組建符合醫院當前實際情況的預算管理組織結構。在我國，目前大多數的公立醫院在進行預算執行中，僅僅停留在各職能部門，對于相應的業務部門并沒有進行過多的咨詢，因此各業務部門對預算的參與度并不高，本次進行全面的預算管理中，必須對醫院的各組織工作進行相應的科學規劃與建議，完善提高各醫技科室的預算管理意識，在對各科室進行預算管理中，首先普及預算管理概念，設計一套各個層級中不同的科室全部參與的預算管理組織機構，賦予職能部門與業務部門不同的權利與責任，促進整個體系在醫院中不斷完善，不斷調整運行評價體系在醫院中的執行效果，提升整個公立醫院的整體實力。

例如，在醫技科室中，首先統計本年度所花費的各項醫療資源種類及相應金額，統計結束后，按照本年度所治療的醫患人數與疾病種類，制訂下一年的預算計劃。在制訂預算計劃完成后，上報給財務室，財務室對整體情況進行詳細描述，交予管理層后，經管理層審批，將管理層與業務科室之間的預算管理相結合，這樣的預算計劃模式符合本地醫院獨特的資源配置，更能實際管理好自身醫院的醫療資源與消耗金額。醫技科室在進行下一年的預算計劃中，詢問相應的工作人員，對不同的組之間的運算模式進行整體梳理，確保在匯報的工作中，符合當前的醫院經營模式，確保節約醫院的醫療資源。同時也對做相應財務預算管理的工作人員進行培訓與監督，再上報計劃表中規定計劃表在一周內必須進行審批結束，具有時限性的特點，在每一個季度中，甚至在每一個月中都進行預算，做出下個月甚至下季度的財務預算管理表，既做到醫院資源不浪費，又要保證信息統計及時有效，更好地為醫院服務。

讓考核機制“落地”，將考核結果與相關工作人員的獎金掛鉤

為了確保醫院預算落地，必須對預算進行科學的考評，通過有效科學的考評，對各個醫技科室與職能科室的預算執行情況進行合理分析。通過考核所得的結果，將獎金績效與相關的工作人員匹配，真正做到有獎有罰，獎罰分明，加強各個科室對預算執行的重視，確保全體員工在完成預算工作上有積極性、主動性。通過對各個科室預算的適時考察，對各個崗位所呈現的不同特點與價值，職能部門需制定合理的績效考核指標，采用科學合理的方法，對內部所有員工進行不定期的考核，了解醫院中各崗位人員在工作中的實際工作情況。了解情況后，進行客觀評價，與相應的考核機制相結合，作為獎罰的主要依據。對不同部門進行考評，依據基本指標和輔助指標進行合理分析。根據綜合分值確定分數段，在考核結果中，依據等級劃分，依次分為優、良、中、差，用此類標準對作出貢獻的部門進行獎勵，對結果劃分為差的部門進行懲罰。

例如，醫院檢驗科為醫院的主要醫技科室之一，在所有的檢查工作中，內容煩瑣，因此需要檢驗科專業人員對自身的工作量進行匯報，統計每日的工作量，統計一周后，將每周的工作量主動匯報，經科室管理層匯報給相應的職能部門，相應的職能部門在完全掌握檢驗科各個工作人員的工作量基礎上進行指標分析計算，將指標與每月的績效獎金額度相匹配，對工作中完成基本指標的工作人員評價結果為中；在此基礎上，能配合科室的其他工作人員，完成其他的相應工作評價為良的結果；在此基礎上，對檢驗科的工作有創新性的想法，或有創新性的實驗，甚至有相關的論文的工作人員可評價為優的結果；在所有工作中，未完成本月的工作內容的人員給予差的評價。通過將考核結果與本月的績效獎金相結合制定績效獎金金額，不同獎金數額發放于不同的考評結果的工作人員，對工作人員既是一種鼓勵，也是一種有效的激勵。

結 語

總之，醫院內部的管理是否科學合理，管理后狀況如何，不斷影響著廣大患者的身心健康和就醫體驗，更深刻影響著我國醫療領域的資源配置，因此各大醫院應當不斷提升財務預算管理工作，在績效考核工作開展上下功夫，確保相關工作有效與科學性，為我國醫療衛生事業的高速發展做出應有的貢獻。

（石家莊市第八醫院）

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