中原銀行理財業務數字化應用探析

劉洽形 顧艷輝

（九江學院經濟學院，江西 九江 332005）

一、引言

銀行理財在我國的資產管理體系中發揮著重要作用，它具有體量大、零售強的特征，大量居民、企業和金融機構通過銀行理財將資金流入實體經濟，未來資產管理行業整合和規范后銀行理財將是零售端最具競爭力的資產管理形式，并會成為其他資產管理的重要資金來源。但隨著互聯網金融業的繁榮發展，互聯網理財產品兼具盈利收益率高、流動性強和門檻低三者特點，完全迎合了廣大消費者關于金融理財產品在日常生活中的需求，已影響到傳統商業銀行在理財業務中的實踐。同時，商業銀行在理財業務發展中面臨許多挑戰，例如商業銀行之間產品和服務的嚴重同質化、客戶習慣的改變以及嚴格的監管政策。在市場需求變化、激烈的行業競爭以及金融嚴監管的背景下，銀行的理財業務面臨轉型和發展的壓力和挑戰。商業銀行利用金融科技進行理財業務數字化應用，包括智能投研、目標導向投資、用戶體驗的游戲化以及業務運作模式的創新，這是克服當前局限性并與財富管理發展趨勢保持同步的有效途徑。

本文基于中原銀行整體數字化應用中存在的問題進行分析，針對中原銀行理財業務數字化應該如何應對挑戰、利用新科技提出相應的建議，希望幫助中原銀行在嚴監管和數字化浪潮中提升競爭力，助力銀行理財業務實現數字化轉型，為銀行經營轉型發展提供支撐。

二、中原銀行理財業務數字化應用存在的挑戰

1.戰略規劃方面

（1）戰略目標和定位有所欠缺

戰略目標和定位未有清晰統一的數字化轉型愿景和目標，且目標不夠具體可操作，廣度和深度都有所欠缺。戰略是確定一個企業的長期目標，設計行動方案，并據此分配資源的決策。目前中原銀行停留在系統建設、平臺搭建、尋找合作等地方性工作上，仍然依靠傳統的IT信息化建設模式，技術部門被動支持業務發展，科技、業務等不同條線對數字化認知存在差別和分歧，而且銀行的定位缺乏足夠的市場動態反饋和矯正機制，是比較單向的制定戰略。

（2）戰略研究和實施的能力不足

戰略的研究和實施上，研究團隊和人才有缺口，缺乏全面的數據，沒有成熟的制度流程來支持戰略的執行，很難進行量化處理。首先，管理層、業務和技術部門的數字化能力面臨不足，轉變和提升數字化思維和認知未能大范圍覆蓋全銀行成員，改變觀念是一個困難的過程，讓所有員工形成數字化思維還有很長的路要走；其次，部門制和總分支體系的組織結構存在諸如客戶和市場相距甚遠，決策鏈廣泛以及響應遲緩等問題，我們必須處理的問題是如何在公司級別上構建敏捷的組織系統，以支持和保證數字化轉型。

2.技術方面

（1）各個數據系統之間存在壁壘

目前中原銀行內部多個系統林立、業務系統流程割裂、信息割裂，業務流程在不同的系統之上運轉，互相割裂，系統之間的數據標準、數據來源和更新時效不統一，差錯率高，無法有效實現數據應用的賦能，數據的釆集、整合、應用、管理之間仍然存在壁壘，損壞了數字化應用的基礎，使物聯網、云計算等金融科技無法有效支撐，阻礙銀行的數字化應用，整合數據的水平及其應用能力是決定數字化應用是否成功的核心因素。

（2）數據系統的底層及應用比較傳統

系統的基礎架構和應用功能仍然因循守舊，系統架構的云端化和開放性不足。大多數常見系統僅支持基礎業務流程，缺少管理信息和面向業務的應用程序系統模塊，無法執行一線交易，難以有效地支持全面的數據分析，仍然存在系統交付不夠敏捷和信息孤島等問題，派生的應用場景還不夠豐富，覆蓋范圍不足，試點行動到成建制推行仍有差距。

（3）科技治理模式不夠專業

科技治理模式基于被動訂單和外包開發，技術團隊通常很小，大量的開發工作主要是低價值的運營和報告； 數據維護和管理的廣度和深度不能更廣更深地覆蓋， 數據與客戶信息相關聯，盡管金融技術帶來了許多便利，但以黑客攻擊和互聯網欺詐為典型手段的非法收集和披露客戶信息情形層出不窮，有必要密切注意客戶信息安全，有效開發數據的價值還未做到。

3.人才方面

（1）缺乏足夠的專業人才

數字化轉型需要掌握科技和業務的T型人才，如產品經理、架構師、數據治理、云計算、數據模型、用戶體驗、網絡安全等各方面專業人才，銀行行部門目前通常缺乏這類人才。將來需要從技術投資，引進和培訓科技與數據人才的角度，盡快提高基礎科技能力以支持數字化轉型。

（2）缺乏有效的人才引進機制

由于公司治理存在不足，缺乏積極地對高層次人才的吸引政策、激勵措施和評價體系，監管規則不一致等問題，仍需借鑒并開拓創新思路，找到適合自身發展的數字化轉型之路。可以說，要適應經濟新常態，實現數字化轉型，邁入高質量發展階段，中原銀行還有一段較長較艱難的路要走。

（3）吸引和保留人才較困難

如何持續吸引和保留科技數據人才，是所有銀行高管面臨的難題，適用于全面敏捷的T型人才所具備的業務能力、數據能力、結構化思維能力的培養需要資源、時間上的投入，并且是一個不斷持續的過程。目前，僅有的復合型金融專業科技人才集中在一線城市，供需失衡非常的嚴重。因此，持續堅持人才培養與引進戰略為理財業務的數字化應用帶來了重要挑戰。

4.競爭環境方面

（1）外部經濟環境惡化并監管趨嚴

一方面，中國經濟最近幾年增長顯著放緩，信貸需求趨緊，銀行之間的競爭加劇。利率市場化改革逐步縮小了銀行賴以生存的利息差，銀行存款的保值增值功能隨之大幅縮減，客戶需要找到新的投資方式與之替換，經營環境也越來越困難。另一方面，監管機構不斷提高商業銀行的資本充足率和流動性等要求，銀行迫切需要尋找更好的投資渠道。

同時，國外產品設計被各家商業銀行紛紛引入，然后簡單改造轉型，同業產品大量復制模仿，發行數量逐漸增多，但產品出現投資方向相近、收益率相似等嚴重同質化問題，缺乏有效的競爭。

（2）新進入者蠶食銀行利潤

新興的金融技術公司正在攻擊傳統銀行在不同細分領域的核心業務。這些新進入者已經建立了一種以客戶體驗為重點的商業模式，并以數據技術和互聯網擴展為動力，以此來擺脫銀行的壟斷。最近幾年，支付寶和財付通在移動支付領域中一直占據著統治地位，它們最初與金融服務消費者的聯系是依靠電子商務或者社交網絡，然后引入金融服務和產品，消費者的黏性逐漸得到增強，影響到了銀行理財服務的數字化應用。

（3）新商業模式不斷涌現

在緊隨電子銀行、網絡銀行、移動銀行之后，4.0數字化時代已向銀行業迎面而來。當下，客戶要求銀行將重點放在客戶體驗以及全范圍、多角度和定制化的產品以及服務上，銀行必須打破傳統的商業模式，即通過并購、投資、資產重組和其他形式的設計，利用金融科技的創新來創建一個以公司業務為紐帶并整合技術創新的集成式移動金融生態圈。

三、中原銀行理財業務數字化應用優化對策

1.實現全面敏捷

（1）基礎性敏捷

首先必須確立這個模式的真正內核為具有韌性且靈活多變，再逐漸構建具有高度敏捷的模式（例如基于企業文化的指南）。“構造主干”——必須以豐富的主干要素支持敏捷轉型，把一切可以讓敏捷原型成功建立的要素動員起來，無論是流程還是人員，乃至結構。這其中作為敏捷之旅揚帆起航的關鍵前提，三位核心要素極其重要：清晰的權責、職位劃分；統一的協作程序和多端合作方法；清晰明了、迅速決絕的管理。

（2）原型化、規模化敏捷

敏捷原型試點與基礎性敏捷如火如荼的建設同時展開，先行試點應該斟酌合適的領域，循序漸進，從部門再到大范圍鋪開變革，最終漸漸完善。倘若進入了規模化測試，說明測試和迭代已逐漸成熟，新工作模型將在整個組織中完全推廣，此時需要穩住步伐，讓能力與模式重新塑造，使主干要素得到改變。

（3）新常態

組織不會在此階段后停下來。為了保持敏捷，這些組織會不斷改進其業務模式以確保他們能夠繼續適應不斷變化的需求。這些改進通常很小，但會增強業務經營的活力，當然其本身也必須進行戰略評估，通常每三到五年一次。用敏捷賦能的公司正逐步增加，因為組織認識到敏捷變革將會成為“新常態”，也必將取得卓越的業務成果、創新加速、員工更加敬業等提升。

圖1 敏捷旅程四大階段

2.“金融+科技”支撐

（1）構建圍繞理財業務的系統

從理財業務客戶接觸和配套服務，再向具體的投資組合選擇、事后投資方案的管理以及最終的投后風險控制整個鏈條出發，建立一整套端與端直連的理財科技平臺，并將整個理財科技平臺印刻上理財業務的邏輯，使平臺化和系統化得以在理財業務上真正實現。

（2）建立自建和外購相結合的科技開發模式

對于核心應用系統方面，為確保形成核心競爭力，必須逐步將外購系統轉向自建或者退之而采取二次開發的模式，這其中就包括比較標準的外部采購系統以及關鍵業務和管理邏輯系統，比如投資組合管理系統、風險管理系統等。

（3）提升架構和平臺功能

未來的理財業務科技對大數據的應用是難以采用傳統方法的系統構建路徑。所以，一方面，有必要促進系統底層架構的技術革新，引入前沿的云計算和分布式架構；另一方面，添加支持新技術和模型算法實施的技術基礎架構，支撐諸如智能投研、用戶精準畫像、全自動流程等最新技術。

3.引進和培養科技數據人才

（1）重塑中原銀行的科技數據人才機制

如果一個科技數據團隊僅僅被動地接受任務，管理也類似于外包，那么必然吸引不到優秀人才。要想真正實現數字化應用，首先就應明確科技數據人才所處的位置是居于核心地位，用人領導業務，并且以數字化稟賦較強的金融機構為標準，并參照互聯網企業的價值文化，重塑圍繞科技數據人才的機制。

（2）加強員工對相關技術的學習并引進和培養復合型人才

首先，應該重視員工學歷和專業。對員工學歷應持續進行優化，跨學科復合型人才引進應尤為重視，從宏觀層面全面提升銀行員工專業能力及學習能力。其次，必須重視員工學習金融科技知識。及時更新員工對金融科技有關知識的認知，整合在線和離線培訓，并以專業理財業務能力和跨門類交叉營銷能力兩者的形成作為員工必備技能，最終融會貫通使銷售與財富管理有機融合。最后，改變傳統僵化的員工培養方案，完善不同維度績效考察機制，根據員工在金融科技的學習與應用情況，貫徹于公司評價、激勵、考核方方面面，鼓勵員工主動學習主動提升。

4.創新產品和服務

當下，線上與線下的理財業務客戶交易已基本融為一體，較多通過應用客戶端和相關場景獲得金融產品及服務。由于許多公司跨界競爭和同業大范圍模仿，中原銀行就必須加速產品和服務創新，提高其衍生價值。

（1）加大新型產品和服務研發力度

創新產品和服務是中原銀行提高理財業務核心競爭力的關鍵一步，當銀行身處金融科技或者互聯網公司掀起的信息技術浪潮之中時，首先，需要組建世界一流的團隊，并要及時實時地與客戶溝通反饋，才能滿足客戶多樣化、個性化的需求，堅持便捷觸及、人性化的產品及服務原則。其次，跟隨前沿的金融科技，布局云計算、大數據及開放銀行等技術的應用，加強智能投研、人工智能算法、數字貨幣研究等為代表的多領域創新力度。最后，完善整個金融圈生態化的建設，協調銀行上下各部門打造客戶全生命周期差異化產品及服務，讓中原銀行逐步邁向數字化創新時代。

（2）強化已有產品和服務創新

強化已有產品服務創新是對如今產品和服務的延伸迭代，包括觸達服務、個性化服務及具體場景服務能力。觸達服務應該包羅萬象，為達到吸納許多長尾客戶的目的，互聯網線上方式應更大限度拓展服務范圍，同時推進線下服務的再造和線上的有機融合，以此封閉循環，打通現實與虛擬的多場景復合服務體系。一方面，應加速人工智能在發揮重要渠道的手機移動客戶端上應用；另一方面，也可以與專業企業和高校多方面合作。個性化服務應對客戶多層次管理，以實現精細化、準確推送的目的。具體場景服務應堅持自建與合作，讓金融滲透進生活，實現產品和服務的場景化。

四、結論

中原銀行理財業務數字化應用是中原銀行整體業務轉型的一個分支，中原銀行需要敏銳的洞察數字化應用的具體細節，針對理財業務并跟隨整體開展數字化升級，開拓新的理財業務道路，為中原銀行創造更加可觀的收益。由于理財業務具有客戶廣泛、難以觸及長尾客戶、客戶結構差異化的特點，因此使用金融技術可以有效地緩解這些實際問題，所以中原銀行理財業務數字化應用的著力點在于運用金融科技使產品和服務便捷觸達、個性服務、場景消費。同時，數字化應用是中原銀行原有理財業務經營、管理模式的存續，因此，需要和中原銀行現有體系有效銜接，并持續的演進、迭代。

中原銀行在理財業務數字化應用某些方面已取得了實質性的進展，但是數字化應用遠遠不止這些，互聯網在不斷更新迭代，人工智能、區塊鏈、大數據等科技技術在理財業務的運用仍有許多空白需要填充。中原銀行面臨的挑戰不僅僅是同業之間的競爭，還有跨業之間的資源搶占，這使得中原銀行理財業務數字化應用時出現戰略規劃、技術、人才、競爭環境等方面的挑戰。若中原銀行理財業務數字化應用不加快步伐，傳統的核心優勢和競爭力將不復存在。中原銀行理財業務數字化應用面臨的這些挑戰，需要采取全面敏捷、“金融+科技”支撐、引進和培養科技數據人才、創新產品和服務等措施提升企業自身的競爭力，從而在理財業務競爭中得以可持續發展，朝著開放銀行的方向不斷努力。