完善體制機制 推動合資公司穩(wěn)健發(fā)展

□ 石凌峰

近年來，成品油銷售市場早已從“藍海”變成“紅?！?，國有成品油銷售企業(yè)憑借資源優(yōu)勢快速發(fā)展的局面一去不復(fù)返。要繼續(xù)保持和擴大市場份額，與地方政府或一些具有終端控制力的地方企業(yè)成立合資公司成為勢在必行的選擇。怎樣做好合資企業(yè)的管理，促進合資公司穩(wěn)健發(fā)展，是一個需要研究的課題。

發(fā)展合資公司加快拓展市場

近年來，成品油市場競爭愈加激烈，通過合資方式拓展網(wǎng)點，增加市場占有率，成為銷售企業(yè)拓展業(yè)務(wù)的有效手段。

發(fā)展合資公司，推動銷售網(wǎng)絡(luò)有效擴展。在油品資源極大豐富的市場環(huán)境下，資源、質(zhì)量等傳統(tǒng)優(yōu)勢不再被地方政府所看重，國有銷售企業(yè)急需補齊短板，其中最高效的途徑就是引入其他市場主體成立合資公司。重慶石油與地方政府平臺建立合資公司后，在兩年內(nèi)迅速投營3座優(yōu)質(zhì)站點，一舉扭轉(zhuǎn)了在當?shù)囟嗄隂]有新增站點的局面。合資雙方優(yōu)勢互補，鑄就了“品牌+資源+市場”的核心競爭力，提升了區(qū)域市場控制力、量價平衡力、品牌影響力。

發(fā)展合資公司，促進管理體制優(yōu)化。根據(jù)華為公司“熵減”理論，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運行慣性是厚重的，新業(yè)務(wù)很難在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面孵化出來，需要設(shè)定政策特區(qū)，小股突圍。合資公司更少受到現(xiàn)有體制和機制的束縛，完全可以作為政策特區(qū)，運用自己比較靈活的特點，積極開展管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，為公司發(fā)展增添新動力。

發(fā)展合資公司，可以拓展培養(yǎng)年輕干部的有效平臺。相比全資公司，合資公司完整獨立的運作體系更有助于增強管理人員的大局意識、法治意識，提升他們的創(chuàng)業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力。

廣西石油與崇左城建、安平集團合資興建的扶貧加油站——崇左大新全茗加油站。毛玉萍 攝

合資經(jīng)營中需要克服的弊端

合資公司好處很多，但弊端也不少。在合資經(jīng)營過程中，國有銷售企業(yè)走了許多彎路，也啃了不少硬骨頭，還遭遇了理念的沖突、利益的碰撞、文化的磨合。

傳統(tǒng)管理思維不適應(yīng)合資公司管理體制。長期以來，國有銷售企業(yè)由于巨大的市場優(yōu)勢和較為完善的層級模式，習慣于上級對下級的集中管理。如果不改變傳統(tǒng)管理思維，以公司或者職能部門名義直接介入合資公司日常管理，既不符合法律規(guī)定，也極易引起其他股東不滿，侵蝕互利互信的合作基礎(chǔ)。

合資公司的核心追求是股東共同利益，利益失衡勢必影響公司經(jīng)營。隨著市場形勢的變化，合作方的利益很可能發(fā)生較大的變化，合資方有可能提出調(diào)整要求，如果應(yīng)對訴求不當，對合資公司經(jīng)營將造成巨大影響，從而影響市場開拓及效益。

合資公司經(jīng)營管理制度不完善，直接影響企業(yè)的發(fā)展。在新設(shè)或由民營企業(yè)轉(zhuǎn)變形成的合資公司中，制度不完備，經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)流程隨意性較大是比較普遍的問題，容易給風險隱患留下可乘之機。

合資公司人才培養(yǎng)渠道不暢。合資公司員工向國有銷售企業(yè)流動所需條件嚴格，審批層級較高。由于合資公司經(jīng)理層及重要部門的負責人均為各股東方委派或推薦，上層職位板結(jié)的現(xiàn)象較為嚴重，普通員工晉升通道狹窄，影響隊伍活力。

完善體制機制推動合資公司內(nèi)涵發(fā)展

要推動合資公司穩(wěn)步快速發(fā)展，需要消除治理體系、市場開拓、內(nèi)部管理和人才建設(shè)等方面的體制機制障礙，讓合資公司輕裝簡行，走內(nèi)涵發(fā)展道路。

堅持依法治企，完善公司治理體系。要因地制宜、一司一策，并在實踐中不斷優(yōu)化。一要樹立法治觀念。加強管理人員特別是領(lǐng)導干部法治教育，營造法治文化，引導員工在《公司法》的既定框架下，按照公司章程的規(guī)定履職辦事。二要做好系統(tǒng)設(shè)計。在合資公司成立之初就按照控股與參股、品牌歸屬等因素區(qū)別對待，明確各方責任，實現(xiàn)權(quán)責對等。三要提高治理能力。重大決議通過股東會、董事會充分醞釀協(xié)商，由經(jīng)理層具體執(zhí)行，同時注重發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督建議職能，充分發(fā)揮相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)指導作用。多管齊下，共同推動治理能力和治理水平向現(xiàn)代化邁進。

堅持拓市優(yōu)先，推動全面可持續(xù)發(fā)展。合資公司因發(fā)展而生，必須把實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展作為第一要務(wù)。一要堅決破除“守攤子”思想。要把網(wǎng)絡(luò)發(fā)展作為硬指標，強化考核激勵，促使合資公司爭做拓展市場的急先鋒，不當故步自封的保守派。二要統(tǒng)籌平衡各方利益。在資產(chǎn)（股權(quán)）收購、資源結(jié)算、利潤分配上充分考慮合資公司各方股東利益訴求，以責任共擔、利益共享的方式，調(diào)動股東方積極性和可利用資源，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。三要處理好發(fā)展中的問題。在拓展市場的過程中，合資與全資、合資與合資公司之間難免會出現(xiàn)客戶交叉、價格相互影響等情況。要從是否有利于國有銷售企業(yè)整體效益、是否有利于合資公司合作大局、是否有利于促進良性競爭等方面尋找解決方案，不能讓小摩擦成為制約發(fā)展的大問題。

堅持從嚴管理，切實防控經(jīng)營風險。一要完善管理制度。建立健全以內(nèi)控制度為核心，以其他業(yè)務(wù)制度為枝干的制度體系。嚴格考核，對不遵守制度、鉆制度空子的行為嚴加懲處，讓制度成為帶電的“高壓線”。二要加強風險預(yù)警。在具體業(yè)務(wù)上要盡量減少前置審批，避免越俎代庖，但必須加強事中監(jiān)管和事后考核。采取財務(wù)審計、信息系統(tǒng)監(jiān)控、日常數(shù)據(jù)分析、風險隱患排查等措施，將合資公司經(jīng)營管理納入監(jiān)管范圍，防范具體業(yè)務(wù)中隱含的風險。三要抓住關(guān)鍵少數(shù)。以更高標準、更嚴要求對委派或推薦到合資公司的高管人員進行管理。在按要求開展相關(guān)考核的基礎(chǔ)上，對日常工作中反映的問題，要及時通報，將風險隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。

堅持任人唯賢，打破人才天花板。要不遺余力發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、用好人才，不能因身份的界限讓合資公司的人才被埋沒。一要消除合資公司人才成長瓶頸。對由合資公司招聘但經(jīng)過長期考察確實表現(xiàn)優(yōu)異、業(yè)績突出的員工，可以提拔為經(jīng)理層人員，納入國有銷售企業(yè)人才成長通道，使之更加擁有歸屬感、成就感。二要暢通交流渠道。對于尚不足以納入國有銷售企業(yè)人才成長通道，但表現(xiàn)比較優(yōu)秀、具有培養(yǎng)潛力的青年員工，可以納入后備干部培養(yǎng)視野，在合資公司之間進行交流，開拓員工眼界，增長員工技能。三要強化考核激勵。在各類考核獎懲活動和培訓學習中，對合資公司人員一視同仁，讓他們進一步融入國有銷售企業(yè)文化，為公司發(fā)展貢獻自己的力量。