微軟如何走出反壟斷

陳亦琪

互聯網經濟的網絡效應和規模效應，給行業帶來了天然的壟斷趨勢。2021年，不僅美國國會正在調查谷歌、蘋果和臉書，國內科技巨頭也開始因不正當競爭而受到集體約談和處罰。

2021年5月初，微軟總裁兼首席法務官Brad Smith表示，支持對谷歌采取進一步監管措施，稱其壟斷在線廣告市場，“抽走了市場上的大部分氧氣”，對傳統媒體的生存造成了極大傷害。

有趣的是，如今的旁觀者微軟，恰恰是互聯網反壟斷案的開端。而“切斷他們的氧氣供給”正是20年前微軟對網景（Netscape）使用的競爭手段。1998年的一場世紀之案，不僅影響了微軟的命運，也改變了科技行業的走向。

微軟反壟斷始末

微軟的輝煌年代

1975年，以IBM為主的科技企業正把注意力放在硬件上時，正在哈佛讀大三的比爾蓋茨看到了新的商機—軟件。

1981年，蓋茨決心創立的微軟被IBM授權開發PC操作系統，做出了MS-DOS（微軟磁盤操作系統），然后迅速在1990年占有了90%的市場份額。

1995年，微軟推出Windows 95（簡稱“Win95”）并大獲成功。蓋茨將操作系統免費給PC制造商，以其開放、廉價和兼容性控制了95%的桌面操作系統市場。短短十幾年，微軟成了科技巨頭，PC生態和產業鏈在微軟的引領之下誕生。

DOS和Windows系統成為了PC時代的基礎設施，微軟不僅自己推出了Word、Excel等應用程序，也鼓勵和吸引了很多個人和第三方軟件公司在上面開發各類應用軟件。這樣的合作方式使微軟成為了更加豐富和強大的平臺，也因此增強了用戶對其系統的依賴性。

然而，在平臺化的合作開發模式中，微軟與第三方之間的競爭暗流涌動。一個簡單的邏輯是，當平臺決定直接進入垂直領域的應用程序市場時，那么它與該領域第三方開發者的關系就會由互補合作變為沖突競爭。

為了與第三方開發者搶奪市場，微軟以其操作系統的市場規模為杠桿，占領垂直領域的市場份額。第三方公司只能把應用軟件作為獨立產品銷售，但微軟卻可以利用操作系統的壟斷地位，將系統與應用軟件捆綁出售，以免費的方式向用戶推廣，從而對競爭對手形成碾壓性的打擊。

微軟這樣的競爭策略限制了消費者的選擇和市場競爭，這種行為是違法的，所以微軟陷入反壟斷訴訟之中。

官司纏身

微軟與政府、法院的糾葛從1990年開始。

1990年6月，聯邦貿易委員會對微軟和IBM在PC軟件市場中可能的合謀進行了調查。

1994年7月，微軟與司法部達成反壟斷指控的和解，并禁止微軟利用其操作系統的主導地位來遏制競爭。

但微軟的競爭策略并沒有因此改變，隨后微軟與網景在瀏覽器市場上的爭奪，令微軟又陷入一場反壟斷案。

1994年5月成立的網景，依靠Navigator瀏覽器成為當時增長最快的軟件公司。同年12月，網景上市，伴隨著觸網總人數的增長，Navigator迅速占領了高達80%的瀏覽器市場，成為90年代世界上最流行的PC應用程序。

網景的巨大成功讓微軟意識到，這可能徹底打破微軟在操作系統上的壟斷地位。于是蓋茨決定奮起直追，但采取的策略卻引來了反壟斷訴訟。

收購網景無果后，微軟自己開發瀏覽器IE（Internet Explorer），并且在新發布的Win95系統上預裝。而網景卻需要等到Win95發布后才能開始開發適用新系統的版本。

雖然IE1.0非常粗糙，但免費和預裝的IE瀏覽器極大地降低了用戶的安裝門檻，甚至一度是Win95上唯一能用的瀏覽器。微軟還向PC制造商施壓，要求他們不能在電腦上安裝網景瀏覽器，這從根本上摧毀了網景的瀏覽器業務。

1996年，網景向法院起訴，稱微軟通過捆綁銷售的不正當競爭手段，利用其操作系統的壟斷地位非法獲取瀏覽器市場的份額。

在這場訴訟中，微軟堅持Windows和IE是一個產品，以此反駁不正當競爭的指控，并稱將不同的應用程序、系統和網絡技術進行“集成”對客戶有利，能夠提高整個系統的性能，卸載IE可能導致OS不穩定。

但法官杰克遜現場卸載了IE瀏覽器，電腦并沒有任何故障反應。1997年12月，杰克遜命令微軟停止要求PC制造商將IE與Win95進行捆綁。

但是到了1998年，微軟推出Win98，再次將其與IE捆綁銷售（1997年的判決只適用于Win95），而且還盡可能讓IE和Windows系統顯得像是不能拆分的完整產品。

IE的市場份額超越網景，迅速增長。

1998年5月，Win98推出不到1個月，美國司法部和20個州的檢察長對微軟提起反壟斷訴訟，指控微軟濫用其市場力量來打壓針對網景等公司的競爭。

在這場官司中，微軟的回應進一步使其形象一落千丈。

根據流出的內部郵件透露，微軟對網景采用的策略是“切斷他們的氧氣供給”“摧毀他們”。在公眾眼中，微軟的成功建立在反競爭、不公平、攻擊性極強的商業策略之上。蓋茨也因在法庭上的傲慢和輕蔑而跌下神壇，進一步強化了微軟令人反感的公共形象。

另外，1999年媒體曝光了蓋茨與營銷經理斯特凡妮的婚外情，后者在反壟斷案的法庭上，公開了微軟通過“反向賞金”的賄賂方式進行不正當競爭行跡的罪證。斯特凡妮不僅為蓋茨帶來沉重的打擊，更使其因華爾街的拋售而損失了80億美元的個人財產。

反壟斷案的復雜和壓力使蓋茨無法承受。 2000年1月，44歲的蓋茨卸任CEO。負責銷售部門的史蒂夫·鮑爾默繼任，由他代表公司形象處理與司法部的案子，并改善微軟的政府關系和公共形象；蓋茨則擔任新的首席軟件架構師，專注于他更擅長的技術問題。

達成和解

2000年6月，法官杰克遜下令將微軟一分為二，即運營操作系統業務與運營其他軟件業務。但由于反壟斷的背景開始改變，2001年9月，司法部宣布將不再尋求微軟的拆分。

首先，從20世紀70年代開始，美國的傳統優勢產業受到亞洲的巨大沖擊，實施的反壟斷政策被認作是削弱美國競爭力的原因之一。

其次，大型反壟斷事件帶來了巨額的訴訟費和大量時間消耗，越來越多的人開始認為放松規制反而能夠促進競爭。

最后，這種轉變也與美國政治的政黨交替相關，民主黨比共和黨在反壟斷問題上更加激進。據統計，與里根和老布什執政時期的共和黨政府相比，在克林頓的8年執政期內，聯邦政府調查的反壟斷案件多了3倍，而民主黨的奧巴馬上臺之后，反壟斷執法又明顯趨于嚴厲。

雖然逃過了被拆分的命運，但微軟付出了18億美元的和解費用、禁止參與可能損及競爭對手的排他性交易以及開放部分源碼的代價，隨后幾年中微軟又相繼受到歐盟的反壟斷調查，被罰款十余億歐元。

微軟的教訓

蓋茨在2020年接受關于谷歌、蘋果等巨頭反壟斷訴訟的采訪時，他建議陷入反壟斷官司的谷歌、蘋果、亞馬遜和臉書應該多和監管機構溝通，參與規則制定。

這是因為，曾經在反壟斷的官司中，蓋茨都顯示出了相當強的攻擊性，沒有意識到同一件事可以有不同角度的解讀、正面負面的復雜影響，也沒有及時認識到與政府溝通、尋求共識的必要性。

另外，紐約時報在2019年回顧了微軟在反壟斷案中的教訓：

1. 新興的科技產業依然會受到傳統反壟斷法的規制；

2. 反壟斷法中“對消費者的傷害”并不局限于傳統的壟斷價格，還包括阻礙創新、打壓新興企業和不正當競爭；

3. 企業可以抗議，但要靈活，不能像微軟一樣自視為科技產業的創新者而過于傲慢；

4. 政策和公眾意見非常重要；

5. 微軟因為陷入反壟斷案而給了谷歌崛起的機會，科技行業的格局因此改變。

經歷了差點被拆分的反壟斷案后，微軟變得更加謹慎了，競爭策略也不再咄咄逼人。

伴隨著反壟斷的官司和資本市場互聯網泡沫的破裂，微軟業績增速明顯放緩。更為致命的是，微軟錯失了移動市場的浪潮，而人們關注的創新領袖也逐漸從微軟轉向了蘋果、谷歌、亞馬遜。

反壟斷的影響

低迷的史蒂夫時代

反壟斷案究竟在多大程度上導致了微軟的衰落？

有人認為，反壟斷的罰款甚至拆分對科技公司的網絡效應而言并無作用。2000-2008年，微軟的Windows業務和公司整體都在不斷擴大營收，這得益于龐大的市場占有率和軟件產品幾乎為0的邊際成本。

也有人認為，反壟斷案的裁決導致微軟在業務和新項目的啟動上異常謹慎，也不再敢采取利用市場規模進行打壓的競爭策略，直接或間接地給谷歌的崛起提供了機會，也導致自己在移動等重要領域失守，錯失未來。

但事實上，兩種觀點并不矛盾。微軟在創新上疲弱無力，無法擺脫對于Windows的依賴，并注重該業務的營銷和利潤——二者是互為因果的循環。

導致這樣結果的原因，自然與當時的總裁史蒂夫有關。

史蒂夫在任期內努力幫助微軟恢復聲譽，改善微軟在反壟斷訴訟中“校園惡霸”的霸道形象。并且，他不僅完成了一系列法律訴訟的和解，還致力于與政界人士建立更多聯系。微軟快速承認錯誤、推出改進方案的公關策略被稱為“史蒂夫原則”。

但史蒂夫堅持公司的重心為盈利而非創新。于是Windows系統越來越像是一個被售賣的商品而非有想象力的未來，其在資本市場的表現低迷疲軟。

事實上，微軟一直試圖擺脫對Windows業務的依賴，不斷并購和開發新項目，然而都不成功。

盡管微軟在2008年以前都保持著巨大的銷量和利潤增長，但它卻對技術的變化反應遲鈍，也沒有及時處理好Windows系統的質量和安全問題。

2009年，微軟首次財年收入同比下降。雖然受到了2008年全球金融危機的影響，但也反映了微軟業務的多樣性不足，以及PC市場的飽和。

不僅如此，微軟內部的官僚主義越來越嚴重，員工滿意度直線下滑，組織上的問題導致公司創新能力疲弱，而它賴以生存的Windows和Office生意還面臨世界各地不斷的反壟斷糾紛。

不同部門之間各自為戰，每周的高層會議不僅不能使公司在決策層上達成共識，甚至成了內斗的場所。另外，Windows在公司內是所謂的神圣部門，任何可能威脅Windows營收和發展的新業務都面臨著被邊緣化、被撤銷的危險。

躺在既有成就上會讓自己處于被動，無法應對外界變化。微軟也意識到了這一點。為了追趕錯失的移動市場，微軟重資收購諾基亞，這成為微軟歷史上最失敗的收購之一。慌不擇路的決策反映出微軟的危機感和變革的迫切之情。顯而易見，PC時代正走向尾聲，微軟賴以生存的Windows銷量也在下滑。

微軟到了不得不變的時刻。

不得不變

史蒂夫最初并非沒有意識到微軟轉型的需要。2008年，微軟的個人計算機出貨量和財務增長陷入停滯，而外部競爭則愈發激烈。蘋果的智能手機和平板電腦銷量上升，谷歌的搜索和在線廣告收入持續增長，亞馬遜悄悄推出云服務（AWS），引領高利潤云服務領域的興起。

已然錯失移動市場的微軟，此時也看到了云業務的前景。而面對這一輪行業機會，僵化的組織機器又一次顯得心有余而力不足。

2008年起，微軟就開始了云基礎設施產品Red Dog的機密項目，但技術上的努力和突破也難以彌補組織上的巨大缺陷。

Red Dog團隊在項目戰略上缺乏運行云服務的反饋環，局限于服務既有客戶的需求，而在組織上則被忽略和邊緣化。即便工程師努力開發云技術，但微軟云平臺缺乏清晰的戰略和愿景，也因此創收甚微。

團隊負責人雷·奧茲在2010年底離職，并在離職郵件里寫道：“一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的轉型都必須從內部突破。”

收購諾基亞后，史蒂夫隨即宣布準備卸任，由微軟老兵、云業務負責人納德拉作為繼任者。

微軟刷新

上任初期的納德拉所面對的是一個龐大老化、各自為政的組織。在反壟斷的陰影之下，微軟長久以來采取著保守的戰略，業務過于依賴于Windows。這既體現在內部組織架構的權力分配、人事任免上，也對外表現為不開放的合作態度。微軟的重生需要徹底扭轉這樣的企業文化。

“微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。”

納德拉極其重視企業的使命和文化，這不僅是作為一個組織得以有效協同、達成目標的基礎，更是在全球經濟不確定性和技術變遷的背景下，確立企業優勢、并以此鞏固現有業務、押注新趨勢的支點。

攻勢思維

科技行業不尊重傳統，只尊重創新。然而，如何在發展既有核心業務與追求新機會之間權衡，是一個棘手的問題。

面對創新的普遍困境，納德拉的解決方式是以企業文化為改革的起點，把微軟的守勢思維轉變為攻勢思維。

攻勢思維的建立，核心在于認清自己的優勢，從而對所擅長的事情規劃完整的愿景，然后用信念和能力將其變成現實。轉守為攻，就是敢于擺脫既有成就和短期利益的束縛，重新確立面向未來的業務重心，同時配合以有創新力的組織架構和企業文化。

納德拉從3個增長層面進行投資：

1. 發展今天的核心業務和技術；

2. 為未來孵化新創意和新產品；

3. 投資于長期的突破。

“我們的核心戰略是，在移動為先和云端為先的世界里，成為一家平臺公司。我們將改造生產力，以便幫助地球上的每個人和每個組織實現更多的可能性。”

組織文化改革

納德拉很清楚他的方向。他選擇押注的未來是云業務，而為了實現目標，首先需要一個有效的組織機制作為手段工具，使目標在企業中成為共識。

這對于一個龐大而有路徑依賴的巨頭而言實屬不易。納德拉需要說服團隊將重點從規模和收入巨大的Windows業務，轉向充滿不確定性且收入微薄的云業務。

對于組織內部，納德拉把建立團隊共識、培養信任作為最急迫的課題。他傾聽每個高管的想法，并邀請并購公司創始人加入高層的務虛會，促進高層之間的坦誠。

2015年，微軟進行了組織結構變更，龐大的Windows組被解散。這意味著一些人將離開，有一些外部高管將被引進，以促進組織與企業的戰略方向保持一致，激發組織的活力。

從制度架構上，他改革了Stack Ranking績效考核（經理有權給差評，無論實際表現如何），鼓勵更快的迭代和更高的工作效率，并以項目的方式組織跨部門合作，減少內耗競爭……

5年時間里，微軟逐漸從官僚主義和內訌中恢復了元氣。

對外，納德拉采取合作開放的策略。最大的變化是擁抱開源軟件——Linux等開源軟件曾是公司的主要威脅。

競爭策略的轉變與政府規制、反壟斷的余悸、以及競爭格局的變化息息相關，更重要的是，經過了近20年的沉淀，微軟的使命和文化也發生了變化。從咄咄逼人、行動迅速、碾壓對手的競爭者，轉為更加注重業務增長和賦能社會的較為溫和的巨頭。作為相對中立的平臺，開放的外部策略能夠為微軟帶來更多機會。

各行業的企業與機構開始使用云服務、人工智能等新技術，而微軟“云為先”的戰略也隨著產業轉型而取得了成效。

2011年納德拉剛剛接管時，微軟云業務的年收入只有幾百萬美元。而2021年，Azure云計算服務已成為微軟最大的收入來源，達到78億美元。昔日以操作系統為核心的軟件巨頭，如今已蛻變成平臺型企業，助力組織的數字化轉型。

云服務板塊的強勁也為微軟博得了華爾街的青睞。2013年，微軟市值最低時不足2 500億美元；而自納德拉2014年上任以來，微軟市值屢創新高，在2021年逼近2萬億美元大關，再度成為目前全世界市值最高的公司之一。

時代浮沉，從反壟斷起的20余年中，微軟重回頂峰，成為全球商業史上最成功的轉型案例之一。