安踏的四次“豪賭”

李浩然 張穎琳

3月24日，安踏集團公布了2020年全年業績，其年營收達355.1億元，凈利潤為51.62億元。在特殊的2020年還能有這樣的戰績，得益于其近幾年推行的多品牌戰略。

從2009年收購FILA起，安踏便不斷拓展業務版圖，據不完全統計，安踏品牌矩陣主要品牌就有13個。品牌擴張讓安踏愈走愈強，成為國產體育服飾行業“一哥”，在市值上，排在其前面也只剩下耐克、阿迪達斯兩大巨頭了。

2020年全年，安踏主品牌收入157.5億元，跌幅9.7%，而FILA收入增長了18.1%，達174.5億元。除安踏和FILA以外的其他品牌收益為23億元，增幅35.4%。

安踏近幾年不斷“買買買”，似乎想將煥新FILA的經驗推廣開來，利用多年在品牌、營銷、渠道等方面的深耕，把收購來的其他品牌也打造成FILA或接近FILA的“爆款”，成為一個“運動品牌工廠”。

那么，安踏堅持的底層方法論是什么，它會被多品牌戰略拖垮嗎？

安踏的快與慢

安踏創始人丁世忠出生于鞋都晉江，家中經營一家鞋廠，當時晉江鞋廠的主要銷路來自于外來經銷商。1987年，17歲的丁世忠拿著父親給的1萬元和自己精挑細選的600雙鞋子，一路北上尋找銷路，他瞄準的是北京。

丁世忠很快就成功打入核心渠道，把運動鞋推銷給了走中高端線的各個商場，銷量也十分可觀。但“能賣出去”遠遠不夠，看著同樣出自“鞋都”晉江的鞋，如果貼上青島雙星、上海火炬這樣的商標，能比沒貼商標的鞋多賣近80元，他第一次意識到品牌的價值所在。

1991年，丁世忠回到家鄉，兄弟二人與父親丁和木，共同創辦了安踏品牌。在其主導下，工廠將原先品牌代加工的主業轉為副業，開始一心運營安踏品牌。

20世紀90年代，除安踏外，金萊克、露友、喜得龍、特步等上千家鞋服廠在晉江相繼崛起，數百億級的運動鞋市場由此誕生。全國有名氣的鞋服廠，大多從剛開始就狠抓品牌和渠道，而安踏在這兩件事上做得尤為突出。

渠道方面，在大多數鞋廠還依賴于外貿訂單時，安踏則在二三線城市推行區域代理制及零售特許專營體系，總公司控制著各地區性營運中心和少量直營店，地區營運中心下面管理著代理商和加盟的小經銷商，代理商經營著安踏40%的店鋪，同時也管理著加盟商。

這種渠道的特點是，在一個區域內會有多家代理商，他們互相牽制，不容易一家做大，所謂“船小好調頭”，無數小店鋪能更加靈活深入到三四線城市甚至縣城。但缺點也很明顯，整個供應鏈拉長，不利于供應鏈快速反應，這也直接導致了安踏、李寧、美邦等眾多鞋服企業在2012年前后的庫存危機。

但在當時，這種渠道算是最優選擇。那時中國運動服裝每年以30%～50%的速度增長，消費者對產品和類別所能做的選擇還不夠熟悉，這時誰先觸達到他們，誰就能先享受這個巨大的“增量紅利”。

到1997年，安踏已擁有2 000多家門店。

品牌方面，安踏拉開了體育品牌的營銷大幕——1999年，安踏花80萬元重金聘請“乒乓王子”孔令輝做品牌代言人，又豪擲300萬元在央視黃金段進行廣告轟炸，而當年安踏的年利潤才400萬元左右。

這被看做是安踏的第一次“豪賭”。

最終事實證明，人氣極高的孔令輝，一下就給安踏帶來了巨大的知名度和影響力。到2004年孔令輝悉尼奧運奪冠，安踏的營業額也跟著從2千萬元突破到2億元。

于此，安踏走過了丁世忠口中安踏成長四階段中的兩個，一是創業階段，生產制造賺點錢；二是創品牌、打廣告。

到2008年，安踏在國內運動鞋服市場中的占有率為5.8%，在國內品牌中僅次于李寧。

安踏的“賭性”

但2008年，丁世忠仍有遺憾。

北京奧運會，阿迪達斯成為中國代表團的領獎服贊助商。丁世忠默默定下一個目標——2012年奧運會領獎人的胸前要是安踏的Logo。

于是安踏又“賭”了一次，約花費6億元拿下了奧運會贊助，而當時安踏半年的凈利潤也不過才4億元。

這次贊助很成功，安踏品牌高度與響度驟然提升。但奧運會沒過多久，全行業就爆發了庫存危機，安踏也沒能幸免。

2008年奧運會掀起了運動潮，此后各大運動品牌趁著這股風瘋狂開啟生產線、擴張店鋪數量，卻沒有預估到市場的飽和，從而造成大量庫存積壓。

危機前后，“老大哥”李寧開啟品牌重塑戰略，提升產品價格轉戰高端市場，定價直追耐克、阿迪，但在用戶心智中，李寧跟兩大運動巨頭還是有差距的，因此付出了慘痛代價。

安踏堅持大眾定位，以高性價比拿下李寧放棄的三四線城市。更關鍵的是，為降低庫存，安踏決定在零售終端進行深度變革，這也是對安踏來說極為重要的一次蛻變——安踏將訂貨模式改為單店訂貨，原來訂貨是批發商和加盟商訂貨，現在安踏全國8 000家店，每家店都實行單獨訂貨。

這樣做的好處是，每家店能根據自身銷售數據、空間陳列容量、商圈特色等因素得出更靈活的采購量，款式也由對市場更為了解的加盟商甚至店長直接選擇，從而離消費者更近，安踏對終端的控制能力也更強。

在變革的200多天里，安踏執行董事吳永華帶領高管團隊到全國了解終端情況，勸說經銷商改變模式，先幫重點店鋪做出效果，再推動其他店鋪就變得更容易。

此外，安踏將訂貨會從一年4次改為6次，幫經銷商進行門店整改，不讓經銷商壓貨太多，讓經營不善的店鋪迅速關閉。

一系列變革下，安踏穩住了自己的地位，2012年李寧公司虧損約19.8億元，安踏卻盈利13.59億元，安踏以76.2億元營收超越了李寧的67.4億元。

2015年，安踏營收突破百億元，成為中國第一家跨入百億俱樂部的運動品企業。

FILA的逆襲

安踏做好大眾路線后，開始考慮品牌升級策略。

最終，安踏選擇了多品牌策略——用多個定位的品牌對應不同的細分市場，強調各自特點，吸引不同消費者群體。寶潔、聯合利華等都是多品牌策略的高端玩家。

原有安踏品牌在消費者心智中的定位已經固化，而重新運營一個品牌很難，最方便快捷的途徑就是買。

2009年，安踏以6.5億港元（相當于安踏上一年凈利潤的2/3）從百麗國際手中收購了FILA在中國的商標使用權和專營權，以打造高端運動時尚品牌的定位，進軍一二線城市市場。

這是安踏的第三次“豪賭”。

彼時，FILA這個創立于1911年的意大利品牌進入中國市場時還顯得有些水土不服，連續虧損的它被看作是一個“燙手山芋”，但安踏接下了它。若干年后，這次收購被認為是安踏做得最正確的一次決定。

2020年上半年，FILA收益達71.52億元，首次超過安踏主品牌（67.77億元），最終幫助安踏穩住了集團146.69億元的營收。

2018-2020年，FILA毛利率高達70%，而安踏主品牌毛利率僅為40%。毋庸置疑，FILA作為安踏旗下增速最快的品牌，已成為其營收的主力軍。

安踏收購FILA，有幾個出發點：

其一，FILA品牌價值不可否定，作為一個有著百年歷史的意大利品牌，其產品和設計有著濃厚的底蘊和優勢，可以融進主品牌基因中，協同互補。

其二，安踏需要一個沖擊一二線城市，抵達高端市場的鑰匙。通過對市場的重新梳理，安踏敏銳發現了運動休閑這一細分市場的空白，讓FILA產品與市場主攻產品領域進行錯位競爭。

其三，安踏需要注入新鮮血液，FILA這個國際品牌的納入將使其視野更加廣闊，更全球化。

在品牌定位上，FILA從專業運動轉向時尚運動，以25～35歲中等收入青年人群作為核心消費者，填補了近些年中國市場上中高端時尚運動品牌的空缺，也與耐克、阿迪達斯主營的籃球、綜訓等產品形成錯位。

在渠道建設上，安踏主品牌主要采用批發分銷模式，而FILA從一開始就搞直營模式——收回幾乎所有經銷商門店，并不斷擴張直營店。這主要還是契合FILA定位，作為以時尚為切入點的品牌，需要供應鏈能根據潮流快速響應。

這樣做的效果也很明顯，FILA店效多年來一直快速提升。現在安踏主品牌也在全面往直營模式調整，以提高資源整合效率。

安踏花6年培育了FILA這顆新星后，又陸續收購了英國戶外休閑登山運動品牌斯潘迪、日本功能性運動品牌迪桑特、韓國戶外運動品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。

2019年，安踏更是聯合其他投資機構，花費46億歐元（約360億元）收購陷入增長困境的芬蘭體育巨頭亞瑪芬（Amer Sports），這是中國體育用品行業最大的跨國收購案，收購結束后安踏集團持有其57.85%的股權，成為亞瑪芬主控方。

這被看做是安踏的第四次“豪賭”。外界質疑安踏對亞瑪芬的收購價太高，有“蛇吞象”之嫌，但丁世忠強調，他看中的是其細分市場的差異化優勢。

亞瑪芬旗下有薩洛蒙、始祖鳥、威爾勝等13個品牌，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個細分領域位居前列。其中，薩洛蒙以生產滑雪產品而世界聞名；始祖鳥被稱為戶外品牌中的“愛馬仕”；威爾勝是全美最受歡迎的網球裝備生產商。

更重要的是，這次收購同樣踩在了潮流上，收購FILA是因為時尚運動的流行，收購亞瑪芬則是覺察到近幾年戶外運動的盛行。

從近處來看，安踏是2022年冬奧會服裝合作伙伴，亞瑪芬能為其帶來冰雪運動裝備方面的領先技術，安踏在補足細分品類的同時，還能借助冬奧會在全球范圍內放大品牌聲譽。

從遠處來看，安踏可借亞瑪芬的國際影響力邁出國際化這一步。

安踏的野心越來越大，大步推進多品牌戰略，似乎要成為一個“運動品牌工廠”。不求每個品牌都是爆款，但只要多幾個FILA，安踏就會進一步躍遷。

安踏的底氣

安踏的多品牌戰略進行得又快又猛，不免讓人擔憂，收購太多會否有反效果？

多品牌戰略能極大提升企業天花板，但這并不是簡單的“1+1”數學題，消化不好便會成為拖累。而安踏的底層方法論是單聚焦、多品牌、全渠道。

單聚焦，瞄準體育用品領域

丁世忠曾表示：這個時代誘惑太多，賺錢機會也不少，但我們不做其他的，只做我們擅長的運動鞋、運動服相關產業。也就是聚焦體育用品行業的鞋服領域。

安踏不管怎么收購，理想的收購對象都是體育用品領域的優秀品牌。

多品牌，精準抵達更多消費者

收購多品牌后，安踏進行了相應的組織架構調整，將零售、采購、生產、電商及職能部門放置于中臺，將過去單獨品牌管理模式調整為分類事業群管理模式，并重新劃分為3個品牌事業群，獨立設置CEO，分別是：

由迪桑特、可隆以及亞瑪芬組成的戶外運動品牌群；

由安踏主品牌、安踏兒童、AntapluS、斯潘迪組成的專業運動品牌群，其中籃球、綜訓、跑步和運動生活都單獨成立品類事業部；

由FILA、FILA兒童，及其細分的FILA時尚運動、潮流運動和專業運動組成的時尚運動品牌群。

品牌覆蓋從低端到高端、從孩童到成人、從時尚到專業的體育用品消費，彌補了安踏自有品牌的不足。

把品牌分門別類放到中臺上，一是可以給所有品牌賦能，讓單一品牌享受到規模效應；二是可以互相協調，每個品牌既差異化定位，又能跟同類品牌相互協同，以頭部帶腰部，有效利用資源。

全渠道，產品線路有序流通

安踏早期渠道以街邊店為主，而后不斷拓展，完成了涵蓋百貨商場、購物中心、專賣店、電商等各種形態的全渠道布局。

2014年安踏集團線上銷售占比僅為4%，到2018年這一數字攀升到15%左右，2020年疫情下，安踏集團電商流水突破100億元。但目前安踏電商渠道銷售占比也只有26%，遠未觸及天花板。

而線下渠道運營，則是安踏過去30年里經驗最多、最擅長的領域。

2020年下半年，安踏大力推行直營模式，斥資約20億元直接收購11家經銷商，涉及安踏品牌門店約3 500家，占到總門店數的35%。收購而來的6成門店，由安踏集團直營管理，其余由加盟商按照安踏運營標準管理，安踏預計5年內將直營占比擴展到70%。

直營投入較大，但能加強門店和庫存管理，提升運營效率，毛利也高。更主要的是，這似乎是未來的趨勢，耐克、阿迪達斯等都開始轉型直營。

2019年11月，耐克決定停止在亞馬遜上銷售其產品，到2021年，耐克將停止向數十家獨立零售商供貨；阿迪達斯開發了官方商城App，逐步引導消費者在App上消費。

與最初產品供不應求時誰快誰能做大的邏輯不同，在各品牌激烈競爭時，誰好誰才能做大，直營最終指向的還是服務、品牌和形象，這也是未來競爭的關鍵所在。

如此，安踏構建起了培植多品牌的底氣。

未來安踏顯然也需要扛起相當大的重壓，安踏面前的道路是：保住國內體育品牌領軍者地位，在更多細分市場搶奪國內市場第一，在“主場”跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌大山，甚至嘗試撬動巨頭固若金湯的后花園——美國和歐洲核心市場。

目前來看，安踏主品牌是其大本營，但早期定位于大眾市場，一直以“高性價比”為賣點的安踏主品牌近幾年有些式微。下沉市場競爭激烈，連耐克、阿迪也價格下探，相比國潮李寧、專業化跑步的特步，沒有一個強有力爆點的安踏主品牌正處在焦慮期。

主品牌貢獻了當前安踏近半利潤，多品牌發展還需要其輸血，其重要性不言而喻，怎么在較長時間內維持其下沉市場的優勢地位，考驗著主品牌的升級和重塑能力。

FILA的成功能否在其他品牌身上重現，同樣也值得進一步觀察。

丁世忠是閩商，閩商是出了名的敢打、敢拼、不服輸，身上有海盜般的冒險精神。丁世忠及其創立的安踏，既有“賭性”，又非常“踏實”，兩種力量的撕扯和聚合，使安踏有時候像兔子一樣狂奔，有時候又像烏龜一樣小心翼翼。

“賭性”是安踏的油門，“踏實”是安踏的剎車，這兩個運用好了，安踏才能“永不止步”地走下去。