“這就是上海的服務”
—— 對話上海航空公司原董事長周赤

◆叔 平 / 文

主持：您在上海航空公司工作過很長一段時間，這段經歷我特別感興趣。因為全球疫情還在肆虐，我們的航空公司把防控工作做得非常好，流程清晰，旅客有序，我覺得這與我們的航空業向來注重質量管理、創建服務品牌有關。“上航”品牌很有名，您當時是上航的老總，請談談這方面的情況。

周赤：上航是民航改革的產物——1985年成立的全國第一家非國務院直屬企業性質的航空公司。我是1995底到上航的，那時已經有了售票處、加油站等，已經生存下來了，這是第一步。我去就是做第二步，即怎么讓公司扭虧轉盈，成為一家全國聞名的優質航空公司。

扭虧轉盈，說到底是一個戰略問題。除了要學會怎么去管理成本、怎么去做企業的長遠戰略和當期計劃，并且能夠很好地銜接技術性事務外，非常重要的一件事情就是品牌戰略。

從總經理到董事長，我在那里的14年可以分三個階段：一是扭虧轉盈和確立品牌；二是成為一家優質上市公司；三是走向國際，成為航空國際聯盟——星空聯盟的合格成員。

扭虧轉盈，說到底是一個戰略問題。除了要學會怎么去管理成本、怎么去做企業的長遠戰略和當期計劃，并且能夠很好地銜接技術性事務外，其中非常重要的一件事情就是品牌戰略。

把品牌上升到是公司戰略，有一個意識轉變的問題。當時很多人認為品牌戰略就是市場戰略，一種銷售策略。在我看來，把品牌上升為公司戰略，其實是站在更高視角看公司的長期戰略。尤其是航空公司，產品是雷同的。簡單點說，航空公司給旅客提供的，是一個個座位、從甲地到乙地的一個運輸方式。硬件也雷同，引進的都是波音、空客。那么差異化在哪里？就在服務的細微處。

我們把服務分成了幾大類。首先是銷售服務，從買票開始；其次是空中服務，從地面旅客進機場開始；第三是空中服務；第四是貨運服務。我們要做好這四類服務的質量和品牌。

當時我們理解，品牌的內涵其實是質量。一家服務型企業的質量，就在于服務過程中給顧客留下的體驗。從這個角度來看，上航這樣一家公司，你的服務質量怎么樣、與其他航空公司的區別在哪里，就要從上航品牌希望給顧客帶來什么樣的感受來入手。我們非常重視這種顧客的感受，引進了顧客關系管理，希望更好滿足顧客的需求，提升顧客的忠誠度。

所以我們當時認為，品牌并不是你主觀上想給顧客怎么樣的東西，而是你在顧客心目中的感知。那么，提到“上航”，顧客會想到什么呢？從這個角度去思考，然后通過品牌定位設法形成一種在顧客心目中的感知。這里面種種微操作，融化在銷售服務、地面服務、空中服務和貨運服務的所有流程中，并不斷優化。

給“上航”定位時，我們是這么琢磨的：我們規模不算最大、飛機也不會比其他公司更好，但我們能給旅客留下的第一印象可以是充滿微笑的公司，可以提供微笑服務。但微笑服務看似簡單，要發自員工內心，并不簡單。因為在旅途中，可能碰到各種各樣的問題，但你始終要以微笑待人，真的很不容易。

主持：當時我們也聽說服務行業用筷子訓練微笑，要露出8顆牙等。

周赤：這是從訓練角度來說的，完全把它技術化了。其實，我們并不在乎微笑的標準化，更看重包括乘務員在內的全體員工中，形成一種非常強烈的、能夠深入人心的企業文化，然后外化于他們的行動中，再在顧客面前展現出的發自內心的笑容。

所以我們首先給這個品牌戰略進行定位，就是說要形成顧客偏好，我們稱之為“旅客首選的、以微笑服務為特征的航空公司”。或者說，只要旅客登上上航的飛機就像回到自己家里一樣，提供完全家庭式的、溫暖的、充滿微笑的優質服務。

之后，上航率先推出了很多新的服務，現在看來習以為常的，如“遞熱毛巾”就是從上航開始的。那時，人們批評中國民航乘務員是“冷美人”。別人冷，我們就要熱，要與別人形成一個鮮明的差距。于是上航的旅客上來后，乘務員會微笑著先遞上一塊熱毛巾。上航那時硬件很差，卻是全國第一家起飛前給旅客送熱毛巾的航空公司，彌補了硬件的不足。

微笑服務，其實是將對旅客的發自內心的熱情化解到服務流程中。經常乘坐上航的旅客，我們的乘務員還能叫得出他（她）的名字——我們稱之為“叫常旅客”，旅客會感覺特別親切，像老朋友、像家人。

我們要求對旅客提出的任何問題，包括不知道、不能解決的問題，不能說“不知道”，而要說“我知道了”，能解決給他解決，不能解決的一定會告知他獲得幫助的途徑。這種理念的灌輸，也包含在對顧客投訴、抱怨的處理中。哪怕顧客很無理，也保持與他的溝通、取得他的諒解。如果真是我們有缺失，更要主動承認、主動改進。要對顧客保持如此耐心，關鍵是員工學會了換位思考——如果我是那位旅客，坐上上航飛機就像回到家里，什么事情也不用擔心的，該怎么做呢。旅客的良好感受，就是上航品牌提供的質量內涵。

我也很高興，因為機場總經理也是我們上航出來的。當然，這也是我們整個上海城市管理水平的一種體現。這就是上海的服務。

主持：您是非常注重質量管理的。您還是六西格瑪管理的倡導者，是吧？

周赤：是的。質量管理說到底是對所有員工的文化輸入。當然前提的基礎性工作，首先是要做一個所有工作流程的標準化，所有的工作流程都必須嚴格按照標準來執行。

我們上航的服務手冊，是在民航業“運行合格審定”手冊上的提升。我們的服務要達到優質水平，必須對所有程序化的服務過程提出應該達到的優質標準。要成為一家國際水平的航空公司，就要先依據國際上的先進標準來制定自己的標準。

服務，并不只是空姐對旅客的服務，它的背后是整個公司所有工作環節、工作流程的配合。這一整套系統的、包含所有工作環節的工作流程，都必須標準化。我覺得，標準化首先講的是符合性標準——民航的運行合格標準，更高的標準有國際上的星空聯盟標準。上航后來加入了該聯盟，就是達到了這個標準。

要達到標準，就要不斷進行培訓。工作流程的培訓和文化灌輸，同時進行。其中有兩個方法很重要，第一種是對顧客抱怨和顧客投訴的定期分析和反饋，然后用于不斷的再培訓。這其實就是注重和顧客的互動交流。第二種是典型案例培訓法。我們不斷編寫各種案例，每年要出很多本案例匯集，用正反兩方面的生動案例讓大家知道什么是提倡的，什么是有缺陷的，要怎么防止。然后還要有標桿，當時的全國勞動模范吳爾愉就代表了上航的形象。

主持：空嫂吳爾愉！我們都知道，那個時代的“網紅”。

周赤：對，她代表了上航的形象。她的微笑服務、在服務過程中和旅客的交流、碰到問題怎么處理等，所有這些都構成了一個非常飽滿的學習標桿形象。長期以來我們用這些案例來教育員工，然后就有很多的小吳爾愉、小小吳爾愉不斷出現，這是一個不斷培育的過程。所以上航直到現在，雖然已經成為東航的一部分，但講到上航的服務，仍然人人稱道。

主持：這次疫情，機場的管控非常好。我有朋友從國外回來，說機場服務非常流暢，每個環節都很清晰，旅客只管往前走，路等人、車等人、房等人……

周赤：疫情期間，對于外地或者境外到上海的管控、處理等，雖然很嚴格，但很有人情味，也很合理，這個流程主要是機場在負責。不過，我也很高興，因為機場總經理也是我們上航出來的。當然，這也是我們整個上海城市管理水平的一種體現。上海承擔了非常光榮的任務，全國超過50%以上的國際航班降落在上海，就是因為上海有力量、有能力管控好。這就是上海的服務。

主持：上航加入星空聯盟是什么時候？請您說說這個過程。

2007年12月，上航加入國際聯盟——星空聯盟。國際聯盟是全世界遍布各大洲的主要航空公司之間結成的一個聯盟。加入這個聯盟，第一件事情就是要做產品一致化，如飛機大致是一樣的、內部設置是統一的，包括公務艙、經濟艙，標準都是統一的。換句話說，買一張國際航空聯票，聯盟內所有飛機的公務艙、經濟艙都是一樣的。包括旅客票據等信息數據也是走標準化的國際專用通道。機場服務化有一個非常重要的產品，叫國際聯盟的貴賓室。上海浦東機場在歷次評比中，都是星空聯盟第一名。

與國際接軌不是一句空話，是一個非常艱苦、細致的過程，是一個從產品到服務理念、服務標準，再到具體行為的完全標準化、一致化的過程。

所有的硬件設施、服務流程（服務產品）都必須達到國際化規范。規范要素一共有54個要點。加入星空聯盟，就要逐一對標這54個要點。對我們來說，是將原來的標準提升為聯盟標準，并在運行中貫徹。聯盟會派來代表進行現場查驗，一條一條過關。

當你能夠成為星空聯盟的正式成員時，就表明了航空公司已經完全達到了國際化標準。所以，與國際接軌不是一句空話，是一個非常艱苦、非常細致的過程，是一個從產品到服務理念、服務標準，再到具體行為的完全標準化、一致化的過程。

上航服務的品牌，也因為加入了星空聯盟，有了一個國際上的質量擔保。只要說我是星空聯盟成員，就表明該航空公司的服務標準已經達到了國際水平。

主持：有點像通過國際認證一樣。這個過程有多長時間？其中碰到的最大壓力是什么？

周赤：差不多是這樣子的。這個過程非常艱苦，如果大家對GB/T 19580《卓越績效評價準則》的審計有直接接觸的話，那么我可以說比那還要艱苦。持續了將近兩年。

我覺得，最大的壓力是要有一批非常專業的、能夠與國際交流對話的工作人員。這些人要非常熟悉行業內所有規范、條文、文件，然后能進行有效溝通，并且把溝通后的要求在企業內傳遞下去。從這個角度說，其實它是一個人才引進培養的過程，也是一個一把手工程，因為必須是主要領導親自推動，把所有要提高的東西自上而下、一層一層地全體員工中貫徹。同時，它也是一種文化輸入，是品牌理念，系統化、標準化管理理念的輸入。

正因為如此，上航的人是很容易被分辨出來。只要在運行中碰到問題，你問他這個事情應該怎么辦，他會告訴你 “手冊里是這樣規定的，根據實際發生的情況，我們可以做這樣的處理”等，只要一聽到這種回答，那么這個人十有八九是上航培訓的人。比如飛機延誤，你在上海的機場詢問任何一位員工，他都會告訴你碰到這個問題該怎樣做。為什么？因為他知道什么是“規范”，知道基層得到了什么授權。超出他范圍，他會引導你去找誰來解決。這是一種文化，也是上海的服務標準。

主持：上航打造品牌的經驗，對大家有很好的啟發。您對今后上海的服務質量和品牌建設，有什么期待？

周赤：想法主要有兩個。一個是質量管理和品牌戰略是系統性的，是一把手工程，必須由高層領導來推動。大型國企在這方面做的不錯，而很多中小企業、民營企業需要把品牌上升到企業戰略高度，由一把手親自掛帥。這樣驅動力大，也做得長。

最大的壓力是要有一批非常專業的、能夠與國際交流對話的工作人員。

無論是品牌戰略還是質量管理，應該是一把手的工作。它是一種文化灌輸，是一套運作體系。

在上航，我一年在內部的培訓班上課要講180個小時，所以我認為，無論是品牌戰略還是質量管理，很多事情應該是一把手的工作。它是一種文化灌輸，是一套運作體系。上航推行六西格瑪管理，每次培訓動員報告我都要參與，培訓中既講流程、標準，也講文化。我還擔任了項目評估組組長，是與一幫專家一起去做。文化的踐行必須領導身體力行、以身作則。企業的發展，如果到一定階段，就一定要解決好這個問題，這樣才能行穩致遠。

第二個是質量管理的理念與標準。現在是網絡化、信息化、數字化時代，變化非常快，很多東西不穩定。質量管理是一個龐大的體系，我們都希望這個體系是穩定、無所不包，可以照著標準去規范操作。但在市場快速變化的時代，等你建好了管理體系，市場又變了。怎么去適應這種不斷變化的形勢，是質量管理當前需要直面的一個挑戰。

主持：我覺得您剛才說的，以顧客的體驗、顧客的感受作為質量衡量的標準，就可以更好地以變應變。

周赤：我思考的出路也在這兒，在與顧客的雙向互動中，去找到解決問題的方法、定位質量發展的方向。所以，如何快速適應和調整，是質量管理現在遇到的一個新挑戰。