打造中國品牌，走向世界市場
—— 對話上海海立（集團）股份有限公司原董事長沈建芳

◆曉 真 / 文

主持：您是上海著名的企業家。在海立（集團）工作了40年。40年專干一件事，就是打造空調壓縮機的中國品牌，讓中國空調芯走向世界。海立（集團）原來叫上海日立電器有限公司，是浦東開發開放后引進的第一家中外合資企業。您當時是怎么去的？

沈建芳：通過合資，引進日立技術，在浦東制造生產空調壓縮機，以國產代替進口，提升我國家電產業

大批量生產家電的能力。我當時是浦東這第一家中外合資企業的中方股東——上海冰箱壓縮機股份有限公司派去的總經理。這家企業發展的過程，也是浦東改革開放的一個縮影。

主持：是的，企業發展得非常成功。這個過程中，我采訪過您好幾次。在我看來，企業的成功，最明顯的體現是品牌從無到有，最后成功打造了自主品牌海立。從建廠房開始，歷經四十年，到成為全球知名的自主品牌，能否簡單介紹一下這個過程？

沈建芳：公司當時的名字叫上海日立，是中方控股75%，日本日立占股25%。正是因為是中方控股，所以我們堅持了中方管理為主導，在技術發展上歷經“技術引進-消化吸收-聯合開發-自主研發-自主創新”五個階段，逐步建立并完善了自主研發與創新體系，實現了自主的技術創新。在引進、消化、吸收基礎上，我們不斷開發自己的新產品，隨著產量和規模的不斷提升，1995年開始我們醞釀創立自己的品牌。先是把壓縮機產品的品牌改成了海立；1998年后把上市公司也改成了海立電器股份有限公司；到了2000年，把母公司的名字正式改成了海立股份有限公司。

主持：看來做名牌，你們是有戰略的。在國產化替代過程中，先在產品上打響自己的品牌，再把公司的名字和產品的品牌逐步結合起來。

沈建芳：作為一個上市公司、中方控股的中外合資企業，必須有自主的創新技術和自己公司的品牌。作為一個企業家，就是要讓企業創新不斷、持續發展。從企業發展的角度來看，這是一個“水到渠成”的過程，因為產品已經深入到客戶中，溶解到全世界的市場中了。

主持：您覺得你們的產品被全世界所接受，關鍵在哪里？

沈建芳：這有一個過程。過去我們沒有壓縮機，中國要自己能夠生產。但我們國家地域面積大，引進的日本技術適用工況范圍標準無法滿足從南到北中國各地市場的要求，于是我們在引進、消化、吸收的基礎上，開始了自主創新，逐步掌握了整套開發技術。隨著中國家電產業制造能力不斷的加強、成本的不斷降低，中國家電產品競爭能力不斷提升。壓縮機作為空調的關鍵部件，也隨著整機產品銷往世界各地。

這個過程，也是考驗技術開發和生產制造能力的過程。相比為空調巨頭進行配套的其他競爭對手，多品牌、小批量的市場環境給海立帶來了不少難題。整機客戶品牌多，也意味著我們生產的機型種類多。而客戶要求不一樣，則帶來了極高的生產復雜度。同時，空調生產受季節影響非常大，我們壓縮機生產的備貨周期不會太長。嚴苛的市場，反而使海立發展出獨特的制造體系，以應對多品種、小批量、跨地區、高效率、高質量、高精度、低成本、低庫存的客戶要求。不僅是技術開發方面，海立的生產管理方式也一直是同行業學習的對象。

作為一個制冷的重要關鍵零器件，日本曾經領先，現在日本的空調壓縮機產業逐步消亡了，中國壓縮機技術后來居上，全球領先。

因為各國各地有不同的電壓標準、不同的溫度標準，就要開發滿足各個地域標準要求的產品。等到我們的產品被世界各地消費者接受以后，我們的品牌也就被世界認可了。這也是一個“水到渠成”的過程。

主持：我覺得，您所說的“水”，其實就是你們的技術開發、技術創新、獨特的制造體系，以及你們對產品技術先進性和制造先進性的堅持，你們的品牌才能隨之融入世界市場的“渠”中。所以，你們在創新方面的投入是不是很大？

沈建芳：在技術創新上，我們每年要投入整個銷售收入的3%～5%。剛開始時，認為這個比例不算高，后來銷售收入擴大，發現整個投入的絕對值確實蠻大的。我們先后建立了國家級企業技術中心、國家認可壓縮機檢測中心、科技開發大樓、加工分析中心、現代制造技術中心，購入了國際先進的研發、加工、試驗、試產、檢測技術裝置，擁有了從方案設計、分析模擬、可靠性試驗到裝機實驗驗證的完整開發資源，整體研發條件達到國際領先水平。我們還擁有超過300名技術研發隊伍，擁有數百項具有自主知識產權的關鍵核心技術和專利。回過頭看，當初若沒有強力的技術研發投入，后面的產品就不可能覆蓋全球市場。

主持：現在海立的技術在全球處于什么位置？

沈建芳：海立空調壓縮機的技術在全球處于最領先的位置。由于我國家電制造能力的不斷擴大，我們壓縮機產業的全球市場份額越來越大。作為一個制冷的重要關鍵零器件，日本曾經領先，現在日本的空調壓縮機產業逐步消亡了，中國壓縮機技術后來居上，全球領先。

主持：記得海立最初有一個“質量金字塔模式”，給我留下深刻印象。請您介紹一下。

嚴苛的市場，反而使海立發展出獨特的制造體系，以應對多品種、小批量、跨地區、高效率、高質量、高精度、低成本、低庫存的客戶要求。不僅是技術開發方面，海立的生產管理方式也一直是同行業學習的對象。

沈建芳：質量金字塔的形成，是我們在建立自己的質量文化的基礎上，讓全體員工樹立“顧客是上帝”的要求。我們最早是在上海員工中提出“3N 4M 5S”的管理原則。3N，就是任何一名員工要保證不接受不合格品、不制造不合格品、不轉交不合格品；4M，是“人、機器、材料、方法”的科學運用，最大限度地發掘與激勵人的最大潛能；“5S”就是“清除、整理、清理、規范化、訓練與紀律”，創造一個清潔、舒適、文明的生產環境。

我們發現，一個企業的標準實際上來自于顧客的苛求、顧客對產品的期望。所以，質量金字塔成為我們的管理制度。

當時做ISO 9000時，要把一整套企業管理的方法進行標準化。那么這個標準怎么制定？我們發現，一個企業的標準實際上來自于顧客的苛求、顧客對產品的期望。所以，質量金字塔成為我們的管理制度。

質量金字塔的頂端是顧客的要求和期望，底層是每一個員工基本的操作規程，也是遵守“3N 4M 5S”原則，構成我們質量金字塔的基礎。

主持：進入數字化時代，海立的質量管理方法有什么變化嗎？

沈建芳：一開始我們是傳統管理，提倡員工保證每一道產品的質量，其中5S就是從日本引入的，我們在這個基礎上發展成“3N 4M 5S”，讓每一個員工很敬業地為自己、為企業、為顧客扮演好三個角色。隨著數字化的不斷演進，人們的思想觀念在不斷轉變，在這樣的社會環境下，員工的流動率也蠻大，我們意識到光靠原來的傳統管理方法是不行的，要進行數字化轉型。

利用數字化轉型過程，我們把企業的整個操作流程、規范、圖紙、資料、標準、檢測要求等全部數字化，然后在每一道工序、每一道作業用數字化規范去檢測、衡量，同時把每一項作業或操作數據留存下來。在長期積累以后，作為企業對產品質量不斷提高的一個可視化過程。

后來在南昌工廠的第二期工程實施中，干脆就建了一個數字化的工廠，從一開始就把數字化的規范要求做出來。后來在推廣到印度建廠時，也通過數字化，把我們的技術、標準、方法帶過去了，使得印度原本比較落后的工業技術和水平一下子達到世界級的水平，產品質量水平也同樣快速提升。我覺得，這是海立數字化做得比較成功的一個體現。

主持：沈總您把工廠建到南昌，我能理解，因為都是我們自己的工人。但印度的工業化水平跟國內相比還是有一些差距的，尤其工人素質。您是怎么解決這個問題的，總不可能都派自己的員工吧？

沈建芳：確實，到印度投資建廠是一個很大的挑戰。實際上，我們的產品在2003年就已經出口印度了。因為印度比較熱，隨著民眾生活水平的不斷提高，對空調的需求也越來越大。

同樣的產品標準、同樣的質量水平，要靠什么方法來保證呢？

當時，海立的戰略之一是跟著人口走。哪里人多、哪里溫度高，哪里就有空調市場。我們在印度古吉拉特邦獨資建立了一個壓縮機工廠，但產地不同，質量卻要一致。同樣的產品標準、同樣的質量水平，要靠什么方法來保證呢？

印度比我們落后至少15年，在印度建一個現代化工廠，如何去做？還有地方方言問題，民族特性、習慣差異大等問題，該如何綜合解決？當時，我們堅持了兩個原則：第一個是堅持裝備設備一定要達到中國國內同等水平；第二個是工藝方法一定要貫徹過去。

回想當初我們浦東工廠建立時，大批人員到日本參加培訓，自己學習日文，學習日本一整套的管理方法，回來后再結合中國文化特征來培育。所以，首先還是要落實到人的身上進行人員培訓。那么怎么培訓呢？讓印度人自己主動學習中文，不大現實，而中方人員的英文水平也不那么高。所以，我們采取了數字化傳授方法，把整套技術標準和要求以移動端 Ipad的方法傳輸過去，然后完成翻譯推送出去。這整套技術是基于數字化基礎完成傳送的。

到今天為止，印度工廠和上海工廠、南昌工廠一樣，它的制造數據、質量數據都是同步實時傳送的。沒有這樣一個數字化網絡基礎，要在那么短的時間內在印度建成一個現代化壓縮機工廠，是不可能的。不過，話又說回來，我感覺印度的數字化網絡技術還是能緊跟時代步伐的，只是工業技術配套還比較差。如果當地能達到標準的，我們用印度當地的配套設施；達不到標準的，由我們這邊出口過去。我們的目標是保證質量，保證質量的一致性。

主持：沈總在海立工作了40年。海立品牌的成功，來自40年的堅持。您能否總結一下，做好一個品牌應該堅持什么？

沈建芳：作為一個企業管理者，我認為第一要堅持戰略方向。認定的事情一定要堅持做下去，這點非常緊要。既然認定了這個產業有需求、會發展，認定這個產業在全球化的背景底下，也一定有立足之地，就一定要堅持做好、做大。

企業的市場經營有起伏高低，家電產業發展也有周期。中國家電產業大概經歷了5波的周期，每波4～5年。在空調壓縮機發展的20多年時間里，已經有5次這樣的周期，但是每經歷一次周期，只要堅持下來，下一步就能得到更大發展。海立也是在從25萬臺的空調壓縮機產量，到100萬臺、300萬臺、500萬臺、800萬臺，直到今天3000萬臺，占到全球市場的15%。這就是堅持戰略的結果。

第二是堅持自己的質量標準。企業一定要達到世界最好標準。當初從日本引進，我們只有200個ppm，但我們不斷地努力堅持，要做全世界最好的產品，所以我們把一整套的質量管理方法不斷融入、升級、優化。剛才說的質量金字塔，是其中的一個理念。我們的質量文化的推進，無論裝備、設備、檢測，還是自動化、數字化的推進，始終堅持自己的質量標準，始終堅持做全世界最好的產品。這種堅持，企業家要有，而且還要教育你的團隊去堅持。這一點非常重要。

第三個是堅持學習。要不斷學習，因為社會環境、市場環境在不斷變化。我們開始的時候，只是適應中國市場的需求，但要做到全球市場份額的第一，所面臨的市場經營環境更復雜、變化更快，就要求我們開發的產品性能水平不斷提高。這時，不僅企業家自己要學習，管理團隊也要不斷學習。只有堅持不斷的學習、堅持終身的學習，才能夠讓企業不斷進步，才能讓企業和團隊不斷跟上時代的步伐。

第一要堅持戰略方向，第二是堅持自己的質量標準，第三個是堅持學習。這是我們堅持了40年的文化。

這是我們堅持了40年的文化。

主持：企業家好像很少有退休的，后來您去做投資了吧，是不是跨行了？

沈建芳：是的。從海立退休以后，我被國家先進制造業基金邀請去做行業基金的投資了。

我們這個基金是國家背景下的先進制造業產業基金，主要針對戰略創新型產業進行投資，其目的是圍繞國家發展戰略，推進我國先進制造業發展、推動制造業轉型升級。以往，國家資本都是以股權投資方式進行，現在則是運用市場化方法推動產業發展。

我們主要關注四大行業：智能制造、新能源汽車、通信和半導體類產業、生命大健康。我們主要投資于企業，所以上任后我的主要工作：一是協助團隊判斷該企業能不能投資、符不符合未來戰略的方向；二是看看該企業的企業家或團隊，是不是一個優秀的管理者或團隊，有沒有能力把企業發展壯大；三是幫助判斷企業的管理水平、經營能力等?？梢哉f，以往我只做了一件事，就是搞好壓縮機，現在我轉變了角色，去看各行各業，去找到好的標的、好的企業、好的團隊、好的領域，去分享自己的管理經驗，幫助國家的基金，推動我國在戰略新興性產業發展、促進我國的產業和經濟轉型發展。角色雖然轉變了，但我覺得做的事情還是同樣的事情，所以也是蠻快樂的。

主持：我可不可以理解，您現在是在做助力解決卡脖子問題的事情？

沈建芳：可以這么說。最近的國際貿易爭端，對我國企業來說，其實也是一個極好的創新機會。

最近的國際貿易爭端，對我國企業來說，其實也是一個極好的創新機會。

因為在全球化背景下，很多企業缺少創始初期新產品帶給市場的沖擊和激情，不具備國際上的競爭能力，但現在從上到下，都非常重視自主品牌和自主創新，而且顧客對國產品牌的使用熱情也非常高。國際國內雙循環發展策略下，雖然在有些高端技術領域，我們還比較艱難，但我相信只要堅持幾年做下去，一定會有所成就的。中國的產業一定能夠在自主自覺的基礎上得到完善和補充。我們的產業鏈仍然是全世界最齊全的，只要通過不斷努力把一些短板補起來，中國一定能成為制造強國。