基于差異化管理的課題制探索與實施

董洪建 /中國空間技術研究院

李志云、楊媛麗、朱曉杰、蔡文娟 /北京空間機電研究所

黨的十九大報告明確提出人才強國戰略和創新驅動發展戰略，要求深化科技體制改革，推進科技強國、航天強國建設。中國航天科技集團有限公司正在以全面建成航天強國為目標、以建設世界一流企業和支撐世界一流軍隊為標準，統籌推進全面深化改革、全面推進科研生產模式優化升級，以推行預研課題組長負責制為抓手，深入開展預研管理改革和創新發展。以此為契機，中國空間技術研究院開展了課題組長負責制專題研究，對課題組長負責制實行差異化管理，通過不斷實踐和摸索，逐步形成了一套可復制、可推廣的科學管理方法。研究院以北京空間機電研究所為試點單位，取得了初步成效，對于探索建立符合科技發展規律、體現國家戰略需求的科技創新評價體系具有一定的參考價值。

一、課題制管理的內涵和要求

課題制管理，是按照公平競爭、擇優支持的原則，確立科學研究課題，并以課題為中心，以課題組為基本活動單位進行課題的組織、管理和研究活動的一種科研管理模式。

研究院根據研發課題的不同特點，對三級單位推行課題制管理提出了具體要求：一是以人為本，突出研發人員在創新活動中的主體作用，賦予課題組長在研究課題中的主導地位，授予課題組長充分的自主權；二是權責一致，授予課題組長對課題研究的主體責任，同時落實相應的權利；三是轉變模式，課題制管理是一種不同于傳統項目管理的新的組織模式，管理部門的管理職能必須調整，做到“放、管、服”結合；四是依法合規，課題制管理涉及經費使用、物資采購、計劃和合同管理等諸多要素，政策性強，既要對課題組長充分授權，同時必須符合國家法律和現行管理制度的要求。

二、課題制差異化管理方法

1.管理思路

為充分發揮課題制管理模式的優勢，與航天企業的特點和發展目標相結合，因地制宜地構建差異化課題制管理體系，滿足從基礎前沿探索到面向未來重大系統級技術，再到面向型號的工程應用類項目的多種科研類型需求，實現創新成果的逐級轉化，最終服務于軍用、民用、商業市場和航天強國建設目標。課題制管理總體思路如圖1所示。

圖1 課題制管理總體思路

2.管理方法

基于課題的技術成熟度，將研發課題分為基礎研究類、技術驗證類和工程應用類3個類別，依據項目的不同特點，分別實施“前沿探索課題組負責制”“專業技術課題組負責制”“領域發展課題組負責制”，制定差異化課題制管理方法，充分發揮課題制管理的優勢和精髓，放開研發目標確定權、計劃管理權、經費審批權、隊伍考核權等，逐步落實課題組對項目的責任主體地位。課題制差異化管理方法見表1。

表1 課題制差異化管理方法

三、課題制的應用與實踐

1.應用背景

研究所是我國唯一從事航天器回收著陸技術的專業研究單位。目前，研究所擁有職工1800余人，其中正高級科研人員70余人，副高級科研人員300余人，博士100余人，承擔各類研發課題100余項。以往研究所的課題論證、申報、實施、驗收等環節均由主管部門調度管理，隨著宇航科研生產任務激增，責權利矛盾日益突出，科研人員的主動性和創造性受到嚴重制約，導致原創性提出前沿探索類項目偏少、對國家重大項目支撐明顯不足，急需推動科研管理模式的轉變；同時，研究所擔負著向國家經濟主戰場和國防關鍵領域輸出高水平科技成果的重要使命，課題布局需要與企業發展主線以及技術、產品發展規劃相一致，盡可能避免課題研究內容重疊、低水平重復和資金、人員、設備等投入效率低等問題，科研項目的管理模式需要進行適應性調整。

2.具體舉措

（1）制度建設

通過管理制度梳理，構建了基于關鍵要素的課題制兩級制度體系（見圖2），保障課題制實施有章可循、有據可依，為課題制的順利推進奠定制度基礎。頂層設計的《研發課題制管理規定》為基本制度，明確了課題制管理目標、原則、課題制管理類型分類、組織管理模式、權責制度設計、實施過程管理、評價和激勵管理等；專項制度以《研發課題制管理規定》為依據，圍繞項目管理、外協外購、成果管理以及獎勵激勵4個關鍵要素進行配套，共制定了16個管理辦法。

圖2 課題制兩級制度體系

（2）組織管理

通過管理流程再造，形成由決策層、創新層和管理層組成的分級負責的課題制管理組織體系（見圖3）。決策層由所領導和科技委專家共同組成，所領導負責對課題制的重大制度、重大資源投入、重大課題組組建等進行決策，對組長選聘和課題的激勵獎勵方案進行批準；課題組長是課題實施責任主體，負責組建課題組和團隊考核，對技術方案、計劃、經費、外協外購、成果等擔負主體責任；主管部門對課題里程碑節點、經費、成果進行監督檢查，協同其他職能部門對課題研究給予政策咨詢和資源保障。

圖3 課題制組織體系

將課題制管理的關鍵環節和關鍵要素進行細化，制定課題制管理責任矩陣（見表2）。

表2 課題制管理的責任矩陣

（3）課題組管理

課題組長選聘。課題組長由研究所統一選聘；前沿探索課題組，原則上由推動項目立項的負責人擔任課題組長；專業技術課題組，課題組長由承擔部門推薦，優先考慮策劃、推動項目立項的負責人，一般應為本技術方向學術帶頭人；領域發展課題組，課題組長由領域辦公室推薦，優先考慮推動項目立項的領域總設計師或總指揮，一般應為本技術領域領軍人物。

課題組組建。賦予課題組長團隊組建權，課題組可以跨部門組建。針對前沿探索課題組，課題組一般由研究類部門牽頭組建，成員來自專業技術和總體技術部門；專業技術課題組，多為專業技術或總體技術部門牽頭組成，同時包括加工、制造、試驗類部門的成員；領域發展課題組，由總體技術部門牽頭組成，涵蓋所有研制類部門。其中，專業技術課題組及領域發展課題組還包括專職經費和項目管理人員。

（4）課題組長業績評價

通過核算課題工作當量確定課題任務包，作為對課題組長業績考核的評價標準。課題工作當量以項目難度、技術成熟度、項目經費、成果轉化預期等作為計分要素，同時增加調節因子用以鼓勵符合研究所戰略規劃方向的項目推進、重大應用基礎創新以及外協成本控制。具體核算方法見表3。

表3 課題工作當量核算方法

3.實施效果

課題制實施以來，研究所打通了基礎前沿、核心技術、工程技術、成果應用以及產業發展之間的創新鏈路，激發了一線技術創新人才的積極性和創造性，進一步完善了研究所的技術體系、組織體系、管理體系和資源保障體系，充分釋放了創新活力，為研究所的高質量發展打下了堅實的基礎。

以研究所內自然科學基金項目為例，該類項目最早實行課題制管理，課題組長具有合作單位選擇權，對課題材料費、差旅/會議/國際合作與交流費、出版/文獻/信息傳播/知識產權事務費、專家咨詢費等具有經費使用審批權和課題獎勵的分配權，課題績效和獎勵按里程碑節點由課題組長分配、主管部門負責發放。自然科學基金項目實施課題制管理以來，研究所的自然科學基金項目從單一類型青年科學基金擴展到重點、重大、國際合作與交流等多種類型的項目；立項數量逐年增長，近3年立項數量較前3年增長1倍。

通過推行課題組長負責制，研究所解決了一系列制約發展的“卡脖子”問題，一批關鍵核心技術達到國際先進水平，并實現裝備研制。大型翼傘精確回收技術實現新突破，國內首次最大載重、最大尺寸的翼傘回收系統空投試驗圓滿成功，落點精度達到國際領先水平；宇航高性能圖像傳感器技術突破了探測器設計、工藝、測試等核心技術環節，全流程自主可控，線陣長度世界最長、具備全天時成像能力、抗輻照能力滿足靜止軌道空間環境要求，為遙感相機裝上“中國芯”，有效支撐了多個型號項目立項研制。