基于價值鏈視角下的圓通速遞成本控制研究

溫 馨

（蘭州財經大學會計學院，甘肅 蘭州 730020）

一、緒論

隨著經濟的不斷發展與民眾購物方式的改變，人們對于物流服務的需求愈發凸顯，物流行業對于國民經濟發展的貢獻愈發突出。但是，快遞行業存在入行門檻標準低的性質，吸引了無數小型企業涌入。物流行業中頻繁出現價格戰爭，而價格很大程度上受到成本的影響。

價值鏈理論不拘泥于內部成本的控制，還可幫助企業從外部視角控制成本，實現全面的分析控制成本。因此，文本選取近幾年發展勢頭良好的圓通速遞為研究對象，以價值鏈理論為依據，分析圓通速遞現存成本控制上的不足并提出完善建議，有助于該企業實現進一步全面成本管控，實現成本領先戰略。

二、圓通速遞成本控制問題分析

1.營業成本占比過重

表1 圓通速遞成本與收入情況

近幾年圓通速遞的發展速度快，業務覆蓋面廣，企業的收入和利潤有了明顯的提升，與之對應的成本支出保持統一變動趨勢，其成本率并未有大幅度波動，穩定在87%。成本占收入的比例保持比較穩定，說明圓通速遞在不斷擴張企業規模的同時與合作商建立良好的關系，但相較于同行業中的成本占收入比例數值過高，應注意成本管控問題。近年來,圓通速遞通過對車輛管理模式的創新提升了車輛裝載率、通過優化轉運中心管理模式來提升員工積極性等多種方式來控制成本，其作用是有限的，對成本率的影響并不大，只能在某些環節減少一小部分成本支出。圓通速遞所要關注的是如何降低總成本，提升資源利用效率。

2.派送成本漲幅過大

表2 圓通速遞派送成本情況

派送成本支出涵蓋面廣，主要包括網點租用成本、送件硬件成本、區域分揀費用、配送費用、貨物丟失等意外費用、信息傳送服務成本最終送件人員職工薪酬、管理費用等。圓通速遞的派送費用不但漲幅較大并且數值占比高，在近幾年營業收入緩慢的情況下，派送成本不斷攀升，為了實現網絡覆蓋優勢，圓通速遞大力投資運輸網絡，建設密集的站點，開拓國內外海陸空運輸線路，隨著業務量的增長，終端運輸人員的人工成本及遍布多處的硬件設施成本使得派送成本增長過快。

3.運輸成本居高不下

表3 圓通速遞運輸成本情況

由于圓通速遞的運輸成本增速低于總成本的增速，使運輸成本占總成本的比重看起來一直在下降，但實際上運輸成本在數值上持續增長并且變化幅度大，尤其是最近幾年圓通速遞開拓市場與開發新業務，使得成本支出上漲，持續居于高位。另一方面，圓通速遞的收入增長率即便是大于成本的增長率，運輸成本依舊是總成本中仍需規劃的組成部分。盡管圓通速遞的倉儲成本低于同行企業，卻給運輸成本管控帶來了壓力。此外，圓通速遞存在一部分的外包業務，雖然圓通速遞將一部分運輸成本轉移至外包企業，但運輸成本在總成本中的占比依然不容樂觀，因此運輸成本依然是我們研究圓通速遞成本控制的重要因素。

三、基于價值鏈理論的圓通速遞成本控制分析

1. 圓通速遞內部價值鏈分析

（1）基本價值活動

收件、派件環節。收派件是商品運輸過程中員工與消費者的唯一接觸環節，員工的服務態度與專業能力是消費者對企業進行評價的重要指標，消費者對企業的認同感能形成企業的競爭優勢，有助于增強客戶黏度。收派環節的成本主要由收派件的員工工資和收派件途中運輸產生的成本組成。圓通速遞仍然存在延遲上門取件、服務態度惡劣等現象，由于員工專業素質和文化素養達不到要求，服務不能得到消費者滿意，不利于企業口碑，降低企業信譽，容易造成客戶流失。除此之外，圓通速遞形成密集化網點分布，在一些偏遠山區也遍布著不少網點，由于業務量少，山路崎嶇，派送難度大，資源消耗多，這樣的業務成本支出過多，且不能為企業帶來與之匹配的收益。

倉儲環節。倉儲環節是商品運輸中無法避免的成本支出環節，但是在為客戶所提供的倉儲服務中存在非增值作業，是不能為企業帶來價值的。倉儲環節的成本是由管理人員的工資、機器設備的減值折舊和倉庫租賃費用等構成的。圓通速遞雖然引入了“金剛系統”，實現公司業務運營、快件流轉全流程的可視可控，但目前金剛系統的使用成本較高，精確度有待完善，仍然需要人力去核對檢查是否存在漏洞。圓通速遞擁有遠遠超過同行企業的倉儲站點，可是從上文倉儲成本和運輸成本來看，圓通速遞的倉儲利用率低加大了企業的運輸成本，增加不必要的成本浪費。此外，如果出現由于存儲不當導致的商品損壞丟失，圓通速遞不僅浪費了存儲資源，還需要給予消費者賠償，增加營業外支出。

分揀環節。分揀是物流運輸中最精細的一個環節，一旦分揀環節出現失誤會導致后續無效服務，產生多余成本支出并降低消費者滿意度。分揀環節的成本主要來源于智慧物流的使用成本和維護修繕成本以及部分人工工資。圓通速遞現已實現自動化分揀貨物的設備使用，并已產生規模效益，可以在全天進行分揀包裹。自動化設備將商品運輸信息傳至“金剛系統”，企業與消費者可以第一時間監控商品流通數據，方便在快遞丟失時快速定位找回。在此過程中，自動化設備并未應用于全部網點，避免不了暴力運輸的情況，同時，全天高速運轉的自動化設備也產生了折舊費用的高額支出。

運輸環節。運輸環節是物流企業的核心環節，也是在此過程中消耗的成本占總成本比例中最高的環節。運輸環節成本消耗主要分為運輸員工薪酬和運輸工具的行駛距離。在運輸的過程中，快遞行業所避免不了的非增值作業現象便是空載現象，為了提升運輸速度，圓通速遞將貨物送至中轉站時會第一時間將商品中轉進行下一段運輸，而不是等待下一批次商品直到滿載，往往會造成車載效率的低下，在使用同樣成本的條件下沒有達到運輸效率最大化。即便實現了滿載，也無法避免回程的空載現象，還可能會加大中轉站的工作量。

售后環節。售后環節是提升消費者滿意度的重要保障環節，主要包括物流信息的查詢、投訴、理賠。在商品完成運輸并且由收件人簽收后，圓通速遞會在簽收界面顯示顧客評分表，對此次服務打分，對派送的快遞員打分，設置意見欄，方便收集顧客的信息反饋。如果運輸不當導致顧客沒有按時收貨、貨品丟失損壞，產生和消費者之間的分歧會給企業帶來不利影響，處理不當還可能會導致客戶流失。這一環節應當建立健全合理的賠償制度，在降低賠償損失的同時以合理的補償和誠懇的態度留住客戶。

（2） 輔助價值活動

企業文化。企業文化有助于企業建立良好的形象，向社會公眾傳達積極的信號。對于物流企業來講，其主營業務就是服務，圓通速遞想要在服務上取得競爭優勢，就要將企業文化貫穿到工作服務中。

圓通速遞將企業的發展愿景及對人才的培養信念在企業內部與員工之間傳播，形成企業內部積極健康的工作氛圍。使顧客了解并認識到企業的文化，增強企業信譽，拉近企業與消費者之間的距離。

人力資源管理。與人力資源相關的成本鏈接價值鏈的每一個環節，該環節的成本控制措施值得我們深究。

人力資源成本不單是指員工工資，還包括企業組織的學習培訓投入。圓通速遞的基層快遞員招聘條件簡單，審核制度不完善，員工的就業流動性強。人員的大量流動需要圓通速遞一次又一次的付出培訓成本，產生了大量的資源浪費。圓通速遞加盟商的派送員工都由各個網點自行招聘與審核，為了滿足派送人員數量的需求，終端可能會放低招聘的標準，管理層接觸不到基層圓通速遞無法全面了解基層員工的專業素質。為了保證企業正常運營，圓通速遞在各個層面上加大考核監督，也產生了大量的人力成本支出。

智慧物流。在大數據時代背景下，圓通速遞緊跟潮流，學習先進的網絡技術打造智慧物流網絡系統，來降低人工和管理成本。但是圓通速遞的智慧物流發展較慢，成果并不明顯。企業內部沒有形成信息共享平臺，信息的傳遞速度和準確度不高，無法集中信息處理，不能建立融合信息的物流運作模式，信息獲取與傳遞存在分歧。最終導致企業內部系統和外部系統之間缺乏聯系，導致成本的浪費。

2.圓通速遞速遞外部價值鏈分析

（1） 縱向價值鏈分析

上游價值鏈。在價值鏈理論中，價值鏈上游的代表是供應商企業，對于圓通速遞來講，它的價值鏈上游企業應是運輸工具企業和設備制造企業。供應商所提供的產品質量和價格都是企業可控的成本因素。但是燃油和運輸工具的市場價格的起伏是經濟環境所致。企業要根據實際需求尋求物美價廉的購買渠道，降低成本。根據圓通速遞年報披露的前五名供應商的采購金額數據可知，近幾年圓通速遞的采購金額在數值上是增長的，但前五名采購支出占總采購支出的占比減少，說明圓通速遞減少了與原有供應商的合作，圓通速遞應努力維持現有供應商的合作，建立更牢固的關系，或是選擇更加優質的供應商減少不必要的采購成本。

下游價值鏈。圓通速遞的下游價值鏈就是消費者代表，只有為消費者提供更加貼心更加便利的服務，才能搶占更多市場。從圓通速遞年報數據上來看，其前五名客戶的銷售金額雖然從2017 年的150080 萬元上升到2019 年的273605 萬元，占比處于行業較高水平且穩中有進，說明圓通速遞的主要客戶對營業收入的貢獻度充足，其所擁有的忠誠客戶維護穩定且增加了銷售收入。圓通速遞在維護好老客戶的同時，也應開發新的客戶群體，挖掘客戶消費潛力，培養新一批忠誠客戶。

（2）橫向價值鏈分析

優勢：配送網絡覆蓋面廣，對比行業內龍頭企業順豐速運，圓通速遞現已實現密集網點戰略，縣級以上城市覆蓋率位于行業領先位置高達97%，末端網點32005 個達到順豐速運的兩倍之多。即使是在偏僻的地區，也能實現網絡覆蓋，遠超同行企業。即便是同樣實施全網覆蓋戰略的韻達快遞，城市覆蓋率與終端網點數量也尤為客觀。

劣勢：2020 年圓通速遞的有效申訴率0.03 件，遠低于國內平均的0.19 件，雖然低于行業均值，全國平均有效投訴率受到了個別快遞公司過高投訴率的影響，在行業排名中看，仍處于劣勢。從投訴內容上來看，不論是丟失短少、延誤、投遞或是損毀，圓通速遞的申訴率都高于全國物流業平均水平，對比同行企業圓通速遞的申訴率過高，但是其有效申訴率低于全國平均水平，說明快遞丟失后圓通速遞的賠償方式能夠補償客戶損失，導致其最終有效申訴率的數值減少。

四、基于價值鏈的圓通速遞速遞成本控制措施

1.建立倉儲管理體制，提升倉儲效率

企業應當建立嚴格的倉儲管理體制，及時派送貨物，通過加速商品的周轉速度來實現倉儲成本的削減。在倉儲管理過程中，管理層應及時了解貨物信息，了解庫存狀態。倉儲人員應當了解倉儲工具的使用方式以及優缺點，日常選用合理的倉儲工具進行存儲。此外，控制倉儲成本不僅僅是一味的追求降低庫存數量，而是提升倉儲利用率。利用率過低，導致運輸和派送成本高，尤其圓通速遞的網點分布密集，頻繁多次運送快遞導致運輸成本居高不下，而倉儲效率并未達成最大化，造成資源的浪費。

2.評估運輸路線，減少隱性成本

圓通速遞可以開發能夠自動規劃運輸路線與運輸方式的評估系統，降低運輸成本的非增值作業損耗，減少迂回路線，提高裝載利用率。圓通速遞在商品運輸環節產生高于同行的成本支出，這些支出不僅僅是在報表上可以反映的各種成本費用類項目，還包括無法在報表中體現的，但實際上缺存在的 “隱性成本”，比如因為運輸工具空載、運輸路線重疊迂回、人力資源浪費等造成的成本，這些成本隱藏在自運輸成本和派送成本當中，但卻是非增值作業成本，若能減少這些不必要的開支，有利于圓通速遞的成本管控。

3.開展學習培訓，優化人力資源

圓通速遞終端網點大多采用加盟制度，終端配送員也是由終端網點自招上崗，無法保證物流人員的專業素養，可能會給企業帶來負面影響，所以圓通速遞應當提高招聘門檻，對招聘進來的高素質人才開展管理培訓，幫助企業實現其發展目標和長期戰略。針對招聘進來的普通員工，不能只進行一次性的崗位培訓，可以通過考核的方式對其進行定期檢查，保證員工基本素質，對考核中的佼佼者還可以到國內外的優秀同行企業進行學習參觀，回來進行分享大會，有利于形成良好的學習氛圍。最重要的是，圓通速遞應當建立可量化的的晉升機制和獎懲制度，調動圓通速遞與管理者的積極性，激勵員工不斷完善自我。

4.開展戰略合作，實現互利共贏

圓通速遞可與下游供應商建立長期合作的關系，簽訂長期供貨協議，開展戰略聯盟，不僅能夠降低與合作商的交易費用，還能保證采購商品的質量，降低交易風險。圓通速遞還應對不同類型的供應商分類篩選，對其提供的產品和服務的質量、價格以及合作方的信譽進行評價，選擇性價比高、有信譽保障的供應商進行合作。與選定的戰略聯盟方進行相互學習，使其了解圓通速遞發展目標與現行經營狀況，以便供應商在企業內部先行篩選適合圓通速遞的商品與資源，降低交流成本。而長期合作關系對供應商來說也是有利的，不僅能夠降低雙方的交易成本，也能為供應商提供了一個長期銷售渠道，實現互惠互利、合作共贏。

5.調整反饋問題，滿足客戶需求

圓通速遞應依據消費者的信息進行消費者市場劃分，根據消費者不同性格屬性、消費能力、產品偏好與需求差異將消費者劃分為幾個層級。針對消費水平高和忠誠度高的客戶圓通速遞應該努力維持客戶關系，提供個性化服務，滿足私人定制需求；針對維護成本高但消費水平高的客戶需要圓通速遞加強與客戶的聯系，盡量滿足反饋問題，使其發展為穩定客戶；針對消費水平低但維護成本也低的客戶，應當保持聯系，推薦性價比高的產品服務，試圖發展潛力客戶。

在客戶的服務方面，圓通速遞所使用的“金剛系統”可以使用戶與企業面對面交流，及時查詢物流情況以及便于后續服務于評價，不但提高了客戶體驗，也節約了自身成本。

五、結論

綜上所述，圓通速遞的成本控制還存在一些問題，還具有很大的籌劃空間，企業可以通過多種形式來實現成本管控。內部價值鏈視角要注重減少非增值作業，優化業務環節以及對員工的素質培養，外部價值鏈要注重和供應商的戰略聯盟，降低交易成本，注重對新老客戶的維護與發展，才能獲得源源不斷的良好口碑與顧客信任，最終實現企業長期健康發展。