供應鏈管理模式探究
——以S公司為例

燕文飛

（對外經濟貿易大學國際經濟貿易學院，北京 100029）

近年來，著名大型企業通過不斷探索已形成了成功的供應鏈管理模式，各項績效指數獲得大幅度改善，資產增長率提高兩成。中小企業規模有限，競爭力薄弱，同時面臨管理混亂、融資困難等諸多問題，依靠自身實力發展非常困難，需要通過需求預測、供應商管理、金融服務及風險管控等措施探索適合企業自身發展所需要的供應鏈管理模式，提高企業管理效率，實現經營收益穩健增長。

供應鏈管理通常是指企業結合自身發展階段與核心業務特點，充分協調和利用供應鏈資源，創新性地應用新的設計規劃方案，不斷優化供應鏈中的物流、信息流和資金流，實現供應鏈整體效率的最優化。企業在市場競爭的浪潮中逐漸意識到供應鏈管理的重要性，期望通過供應鏈管理獲得絕對的競爭優勢，實現價值增值，但大部分企業由于缺乏理論指導以致頻頻出現各種管理問題。

一、S 公司供應鏈管理實際存在的問題

S 公司成立于2005 年，現有員工200 余人，主要從事監測類設備生產和營銷。該公司與國內多家知名科研院所合作，設有研發中心及數控精密加工車間，生產場地約3000 平方米。實地考察調研期間，先后會談多位管理人員。現概括總結S 公司供應鏈管理過程中實際存在的問題，為后期制定適宜的優化方案提供現實依據。

1.庫存管理問題

（1）需求不確定性導致安全庫存增加

S 公司的客戶需求變化頻率快，可是公司外部需求信息和內部需求信息傳遞滯后，為了保證準時交貨率，S 公司常以增加部分材料的安全庫存為代價應對需求不確定性。

（2）批量采購導致庫存積壓

為了實現規模效益并節省訂購成本，專業人士常推崇批量采購的方案。顯而易見，充分競爭的市場環境條件下，單次訂購量越多，可獲得折扣越多。當批量采購的貨值較高時，大概率可申請獲得可觀的折扣。這樣既可以降低采購成本，也可以減少原料缺貨率，提高企業生產效率和收益。需要注意的是應用上述方案的前提是權衡利弊有效控制其風險。當市場需求陡然發生變化，采購管理人員卻未及時采取有效措施時，批量采購極易導致庫存積壓。

（3）產品升級或設計變更導致過期庫存增加

一方面，由于S 公司核心業務中的部分產品需要不斷迭代升級，產品升級后原有的配件庫存無法使用；另一方面，項目實施過程中，用戶需求變更或安裝環境變更等引起在途庫存無法使用。上述兩方面因素均會導致S 公司過期庫存增加。由于此類庫存復用可能性極小，即使妥善處理后可挽回一部分損失，但大部分損失都會轉為企業的沉沒成本。

（4）項目風險導致庫存積壓

企業經營過程中常忽視在途庫存和應收賬款也是“庫存”的重要組成部分。S 公司承接的項目多為PPP 項目。這些項目的特點是總投資高，審批流程長，項目風險大。項目執行需經歷下述流程：可行性研究報發改審批（量、價）→投資方與政府簽約→項目招投標→項目建設→投資方支付進度款→投資方預審計→工程驗收→政府審計→竣工驗收→資料移交等。一個PPP 項目通常要耗時3 年～5 年才能完成整體工程建設。S 公司雖然只是承接其中一部分設備供貨，但也要經歷少則60 天多則半年的驗收歷程。S 公司并行項目較多，庫存積壓狀況可想而知。如遇項目建設中斷，則庫存積壓將更為嚴重。此問題曾在一段時間內嚴重影響S 公司資金流，甚至造成其供應鏈癱瘓。

2.供應商管理問題

（1）偏重供應商開發而忽視供應商選擇

S 公司經過多年的積累，有上百家供應商資源，但卻未建立完善的供應商管理流程。項目執行過程中只是通過招投標或競爭性談判等方式選擇供應商，供應商數量迅速增加，卻始終未選定穩定的合作伙伴。分散化管理供應商的趨勢日益凸顯，致使S 公司既缺少集中采購帶來的規模效益也缺少統一的供應商質控流程，很難控制價格波動和產品品質，最終陷入行業內惡性價格競爭的困局。

（2）供應商管理松散

S 公司選定供應商后，理所應當地認為供應商會按照合同要求的進度和質量完成交付，但常常事與愿違。有的供應商生產能力不足，市場需求旺盛時提前期會延長3-4 周，導致項目延期交付。有的供應商產品質量問題頻發，影響S 公司產品性能，導致產品銷售業績下滑。上述種種情況均可歸結為S 公司對供應商管理不善，未在關鍵節點進行必要的監督和審核。如果企業長期忽視供應商管理，則會給整個供應鏈帶來不可估量的風險。

3.供應鏈資金流問題

如前所述，S 公司承接的項目多為PPP 項目，這些項目的特點是總投資高，審批流程長，項目風險大。2017 年至2019年三年間，由于供應鏈下游客戶項目工期進度延遲、資金撥付流程長等一系列原因，多個項目驗收進度緩慢，直接導致S 公司應收賬款拖欠嚴重，供應鏈資金流多次出現中斷狀況。

二、優化方案

S 公司遇到的上述問題是很多企業在發展壯大過程中均會面臨的問題。現就上述問題有針對性地提供適用于S 公司發展的優化方案，為S 公司制定高效的管理策略提供參考。

1.關于優化庫存管理

（1）加強需求管理，打破供應鏈上下游各節點企業及企業內部各部門間的信息壁壘

在企業管理成本允許的情況下，通過在供應鏈各節點企業間建立高效協同的信息管理系統，提高供應鏈信息傳遞效率，規避盲目增加庫存的風險，實現成本控制。如果企業管理成本有限，也可以通過優化信息流通鏈路，即采用最少的節點將各種可視化的需求文件定期傳遞給主要干系人員，也可以實現提高供應鏈整體績效的目標。總之，任何信息管理系統或信息傳遞流程都存在一定的局限性，相關管理人員必須在上述基礎上加強溝通及需求分析，才能實現優化庫存管理的目標。

（2）調整公司組織架構，設定協同的績效考評機制

設置專業的供應鏈管理部門或管理人員，從公司整體利益出發協同規劃銷售、設計、生產和采購各個部門間的訴求。在相關部門間設定聯動的績效考核指標，防止各行其是。

（3）根據采購物料的特點，采用安全庫存與VMI 結合的方式管理庫存

針對關鍵物料且提前期較長的物料仍要設有安全庫存，而一般型物料可以選定2-3 個供應商進行管理庫存。公司管理人員根據公司業務發展情況、市場供需關系變化等因素適時調整庫存策略。

（4）重視并加強項目風險評估

項目實施前需與客戶進行充分的溝通，例如交付進度安排，何時具備交付條件，何時具備驗收條件等，防止盲目排產或提前交付。收集信息后各部門干系人進行風險識別并初步確定風險應對策略。項目實施過程中相關負責人應實時監控風險，盡可能減少由于項目風險導致的庫存積壓。

2.切實加強供應商管理

企業經營需從降低成本和提高效率角度出發，深入剖析自身的優勢和劣勢，綜合考慮自身的發展階段才能明確戰略方向。企業應統籌已有資源發展具有核心競爭力的業務，充分調動外部供應鏈資源完成非核心業務，以此提高整個供應鏈績效水平。據有關資料統計，加強供應商管理可以使企業總成本下降10%，按時交貨率提高15%以上，供貨周期縮短25%-35%，生產率提高10%以上。可見，供應商管理直接影響著整個供應鏈實現價值增值的成效。具體措施如下。

（1）做好供應商分類

供應商關系的基礎是供應商分類。在供應商關系管理中，尤其需要注意結合行業特點及企業自身發展階段，從不同維度綜合分析供應商的價值和貢獻，創造性地建立企業獨有的供應商分類體系，以保證有的放矢地改進和發展有戰略合作價值的供應商。

傳統的“供應商分類模型”是根據采購金額和供應風險兩個維度，明確企業供應鏈管理過程中進行供應商分類的方法，同時針對不同類型的供應商給出相應的管理策略。這些管理策略在企業供應鏈管理過程中具有相當大的指導意義。供應商分類如圖1 所示。

圖1 供應商分類模型

根據上述觀點，企業毋庸置疑需要與戰略型供應商保持密切溝通，不遺余力地建立良好的戰略合作伙伴關系，包括但不限于簽署戰略合作協議或框架協議等，以保證供應穩定性，并獲得一部分潛在收益。對于其他三類供應商則需分別制定關系管理策略，以實現收益最大化。

深入分析S 公司所處行業競爭特點、用戶需求、產品生產成本、產品運維成本及供應鏈現狀等條件，且因該企業剛剛調整了核心業務方向，所以S 公司現階段應集中精力優先管理杠桿型供應商，充分利用價格杠桿，滿足極為有限的項目成本預算，保有少量收益，以期承接更多的業內標桿項目。

（2）加強供應商評估與選擇

① 建立完善的供應商評價體系。需要結合公司的業務發展階段、市場供需關系等因素建立完善的供應商評價體系。當上述條件發生變化時，企業管理人員應及時調整供應商評價體系，以便使該評價體系發揮更大的效用。

圖2 供應商綜合評價指標體系

② 協調相關部門參與供應商評估流程。開展協調工作前著重分析供應商評估給企業及整個供應鏈帶來的收益，明確各部門的評估準則、得分及權重，爭取獲得各部門的支持，以免供應商評估流于形式而無法發揮其真正的效用。此項評估多采用線性權重法，管理人員根據公司業務發展的側重點明確權重指標后再結合評估準則完成供應商評估。

③ 實地考察供應商生產基地、管理體系及實施業績。建議在供應商評估前實地考察供應商的生產基地、管理體系及實施業績，這樣可以獲得更多具有實用價值的信息，進而更合理地評估該供應商的履約能力、產品質量保證體系、售后服務體系、研發能力及持續降本能力等。

綜上所述，通過完善的供應商評估體系，逐步建立和優化供應商數據庫，從而實現降本增效的目的。

（3）加強供應商績效考核

供應商績效考核的指標基本與供應商評估指標一致。關鍵是需要建立高效的供應商績效考核機制，由多個部門參與并定期完成考核。每次績效考核后都要約談供應商，與績效偏低的供應商共同探討改進措施或直接淘汰，切實起到提高供應商績效的作用。

3.選擇合適的供應鏈金融產品，優化供應鏈資金流

由于中小企業自身條件及信用標準所限，很難獲得銀行融資。目前獲得商業銀行貸款支持的企業僅占中小企業總數的19.84%。供應鏈金融是銀行等金融機構通過科學評估核心企業的資信水平，進而擴展到給予整個供應鏈體系綜合授信，結合實際應用場景，設計和創造出更完善的供應鏈金融服務體系，保障供應鏈各節點企業資金流周轉順暢，推動整個供應鏈收益平穩增長。事實證明，供應鏈金融不僅解決了中小企業的資金融通問題，而且激發和鼓勵了一批核心企業在新興產業中應用多樣化的供應鏈金融服務或產品擴大授信范圍，穩固供應鏈上下游戰略合作基礎。

隨著市場經濟發展及金融服務升級，供應鏈金融模式及產品呈現出多樣化發展趨勢，更有利地支撐了供應鏈各節點企業的發展。以主流通商模式下的京東集團為例，它為上游的供應商提供了不同形式的供應鏈金融融資模式（如“京寶貝”、“京小貸”、“動產融資”和“企業金采”等），以解決這些中小企業的資金流問題。

S 公司曾采用兩種相似的供應鏈金融模式解決資金流問題。起初，S 公司將項目執行過程中的應收賬款全部一次性轉讓給銀行，銀行審核貿易真實性后采用保理池融資模式為其辦理融資。由于S 公司的應收賬款余額相對穩定，且保理池融資一定程度上規避了單一買方欠賬的風險，所以較易獲得銀行貸款。隨著S 公司業務擴大逐漸與供應鏈核心企業建立戰略合作伙伴關系。保理商開始利用信用替代機制為S 公司開展反向保理業務。S 公司借助供應鏈核心企業信用背書的優勢，增加授信額度，獲得更多的資金融通機會。

在未來的企業發展過程中，S 公司應不斷嘗試新的模式，改善和優化供應鏈資金流。

三、結語

任何企業都應基于現狀開發適合自身發展階段的供應鏈管理模式，切實加強薄弱環節管理，消除短板效應，利用現代信息技術實現整個供應鏈上各個節點企業高效化和精準化協同，以期改善和解決各個企業在實際經營過程中遇到的問題，實現收益最大化。