多元化經營戰略下互聯網企業的風險管理

劉柳

摘 要：現今互聯網行業由高速增長逐漸向成熟期過渡，越來越多的互聯網企業選擇多元化戰略來拓展業務，以期獲得新的盈利模式，提高市場競爭力，分散經營風險。但是多元化戰略是一把雙刃劍，一旦風險管理失敗則會給企業帶來巨大危機，這也是我國多元化擴張案例逐年增加，但失敗率較高的原因。因此，互聯網企業能否及時識別、分析、控制風險是決定企業多元化戰略成敗的關鍵。本文聚焦互聯網企業多元化戰略決策問題，以美團為案例對象，具體分析了美團近幾年的多元化戰略軌跡及經營過程中遇到的風險，并嘗試就其風險問題提出一些對策建議。

關鍵詞：多元化戰略;互聯網;風險管理;美團

中圖分類號：272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）05（a）--04

進入21世紀以來，我國互聯網行業快速發展，大量互聯網企業為提高市場競爭力實施多元化經營戰略。目前學術界對這方面的研究頗多，但多為對互聯網企業并購整合案例的分析，缺乏對互聯網企業特別是美團——我國第三大互聯網公司的多元化經營戰略及其風險的整體分析。

本文以美團的多元化戰略為分析主體，試圖分析總結其多元化戰略的價值以及經營過程中遇到的風險，希望對其他類似互聯網企業起到借鑒作用。

1 我國互聯網企業的多元化經營

1.1 互聯網企業多元化經營的動因

一方面，互聯網行業屬于資本密集型和技術密集型的行業，企業研發新產品需要大量的資金投入，投資風險大，失敗率極高。而通過多元化經營，企業可以有效地分散風險，緩解企業的資金壓力。另一方面，由于風險與回報呈正比關系，代表著盈利機會的新興互聯網業務促使逐利的企業家們頂著風險擴張企業業務范圍。

1.2 互聯網企業多元化現狀

1.2.1 上下游產業鏈的逐步融合

發展到一定規模的互聯網企業往往尋求通過并購、業務合作等模式，加強企業上下游產業鏈間的交流合作，有針對性地打造企業完善的生態服務圈。如美團收購摩拜、騰訊控股B站等實例都揭示了互聯網企業正不斷打通上下游產業鏈間的壁壘、整合上下游、爭奪市場地位的行業現狀。

1.2.2 產業邊界日益模糊

“互聯網+”時代，物理經濟與虛擬經濟的融合使得產品的跨界越來越普遍，產業邊界日趨模糊。互聯網企業的橫向擴張涉及零售、制造、金融、電信、媒體等眾多領域。其中互聯網企業在金融服務領域的深耕最有成效，阿里巴巴、騰訊等公司相繼推出的余額寶、零錢通等金融服務產品極大地改善了普通群眾的日常理財方式。同時傳統的商業企業也正在積極借鑒、運用互聯網技術改進企業的經營模式，推動了網絡零售業的發展。

2 美團的多元化經營及價值評價

2010年美團以團購這一高頻業務切入，初步完成商家與消費者的連接。在此基礎上逐步衍生出外賣餐飲、到店及酒旅以及新業務三大業務模塊。美團的業務看似繁雜，但是仔細梳理后我們發現，美團始終基于現有資源、核心技術、營銷能力和渠道以及管理能力拓展相關業務，使業務組合后可以形成規模效應和協同效應。經過10余年的精耕細作，美團目前已打造出一個包含“吃喝玩樂”各個層面的生活服務O2O超級入口，未來將持續切入垂直于餐飲業務的其他生活服務類業務，并縱向拓展云計算等基礎設施及供應鏈2B等業務，向賦能型生態企業進階。

2.1 多元化歷程

以團購起家的美團早期積累了線下門店運營與拓展的核心能力，獲得了寶貴的線下商家資源。因此當新興的O2O模式——外賣開始呈現爆發式增長時，美團雖然入局晚，但憑借其初期收獲的核心能力與資源，直接在原有的商家資源上進行二次開發，同時提供到店團購和外賣配送服務，美團成功地在外賣領域站穩腳跟，并且獲得了又一核心競爭力——同城即時配送。

立足以上核心競爭優勢，美團將業務拓展到娛樂、出行、旅游、住宿等方面，橫向布局了眾多直面C端用戶的消費場景。

2015年11月在團購市場傲立多年的美團與大眾點評閃電合并，合并后雙方仍保留各自的品牌，原本的人員架構獨立運營。

2016年9月美團在收到央行對其支付整改的通知后全資收購第三方支付公司錢袋寶，完善了自身金融、支付產業的布局。

2017年美團推出美團打車、榛果民宿，開始進入出行業務領域，與攜程、滴滴等行業領頭羊開展競爭，并加碼酒店業務。

2018年美團作價37億美元收購摩拜，進一步完善其出行領域的競爭格局。2020年12月摩拜正式停止服務，全面接入美團，更名為美團單車。

2018年5月美團推出小象生鮮，開拓生鮮業務，后并入美團于2019年1月推出的美團買菜。

2020年7月美團成立優選事業部，推出社區團購業務——美團優選。

......

2018年9月美團在港交所上市，并在2020年6月順利突破萬億市值大關。

2.2 多元化戰略動因及價值分析

2.2.1 停止無序競爭，優勢互補，實現規模效應

美團和大眾點評曾分別在團購領域占據第一第二的位置，但為爭奪消費者和商戶資源而采取的低傭金率和補貼策略，使雙方長期以來都無法實現盈利，持續的燒錢買市場造成了嚴重的資本浪費。由于O2O是當時互聯網的大熱模式，美團、點評還需要面對餓了么、百度糯米等背靠資本巨頭的平臺的競爭。因此為了避免持續的內耗，停止無序競爭，美團選擇合并大眾點評。

美團和大眾點評的合并是互聯網界“強強并購”的縮影，彰顯了互聯網市場贏家通吃的演變趨勢。一方面，合并前美團和大眾點評在團購業務上實行的是差異化戰略，兩者合并有助于美團所代表的電影和酒店等高頻需求領域與大眾點評的婚慶、麗人等低頻領域形成互補。大眾點評在一二線城市的深耕和美團在三四線城市的下沉能力也將有機結合，形成地域優勢的互補。另一方面，運營O2O平臺的高昂成本，包括補貼、廣告投放、網絡寬帶、日常運營等通過合并得以在更大的基礎體量上分攤，平均運營成本大幅下降，加上合并后企業營收及市場份額的大幅提升，有利于美團形成顯著的規模效應，促成企業資金的良性循環，增強融資吸引力并提升風險承擔能力。

2.2.2 以用戶為中心，拓寬生活服務場景，完善企業戰略布局

圍繞用戶的消費需求，酒店業務是美團最先開始獨立運營的業務條線之一。美團的酒店業務原本主要深耕于滿足三四線城市本地住宿與休閑旅游需求，與主攻一二線城市商旅需求的攜程形成差異化競爭。憑借自身在流量、技術、賦能手段、資金上的優勢，美團能夠將零碎的酒店非住宿項目打包或分拆靈活售賣，其基于酒店場景的延伸需求陸續推出的“新住宿”概念、“CD模式”“美酒學院”等，正吸引越來越多的高星酒店與美團開展合作。反觀主要以機票為酒店引流的攜程，很難實現用戶的多場景需求，業務單一，發展自然受限。美團這種一站式消費模式不但可以幫助酒店實現跨品類增長，提高整體收益，還能對用戶價值進行深度挖掘，從而進一步滿足用戶需求和提升酒店效益，形成正向循環。

為了補充生活服務場景中的出行場景，與現有的業務更好地發揮協同效應，美團推出了網約車業務，還收購了共享單車巨頭摩拜。為降低成本，美團打車業務選擇轉型為聚合平臺模式，利用美團平臺連接用戶與第三方打車服務商，不參與打車業務的日常運營，僅向第三方服務商收取一定傭金，以更輕資產的模式加速打車業務拓展;而共享單車行業仍處在洗牌階段，美團單車是否盈利尚是迷局，但因為此前摩拜積累了海量用戶基數，后臺數據能夠反映客戶的生活軌跡、消費偏好等，且美團近年明顯轉變了對共享單車的思路，不再是追求擴大規模，而是致力于減少虧損，通過精細化運營尋求盈利。所以收購摩拜有利于為美團帶來大流量入口和用戶數據，使美團能更好地了解客戶需求，做好精準服務，鞏固用戶，保持競爭優勢。

3 美團多元化戰略的風險

3.1 市場競爭風險

美團實施的多元化戰略使其在各大生活服務行業樹敵。外賣業務上，最大的競爭對手餓了么不僅收購了百度外賣，而且和同屬阿里巴巴旗下的口碑合并，用戶可在支付寶內直接進入餓了么和口碑的服務界面，阿里此舉意在為餓了么強勢引流，加強餓了么的競爭實力;酒店業務領域，行業老大攜程近年加速下沉低星酒店，進軍美團腹地;網約車市場，滴滴市占90%;共享單車業務，根據2020年最新的共享單車報告，美團單車的活躍用戶數量和行業第一第二的青桔、哈啰有近1000萬的差距，后兩者分別背靠滴滴與阿里，未來或將繼續擠占美團單車的市場份額……

3.2 財務風險

多元化戰略需要企業同時運營若干個市場領域，這將導致企業對資金的需求大幅上升，主要在投資和籌資兩方面增加企業的財務風險。目前美團幾大業務的總體盈利空間有限，現金流壓力大。餐飲本是薄利行業，外賣業務議價能力弱，需要持續補貼騎手，商戶端抽傭水平漸趨瓶頸，能維持總體盈虧平衡已屬不易;到店業務抽傭水平也到瓶頸;酒店業務目前仍處于跟攜程的激烈抗衡中，遠未到收獲成果的時刻;多次收購行為更是導致美團資金的大量支出，且需要持續投入，這些都加劇了美團現金流的緊張。

3.3 整合風險

美團在實施多元化戰略的過程中進行了多次并購。其中大眾點評、摩拜等都是原本體量非常龐大的公司，被收購方團隊規模、定位和布局的差異以及迥異的企業文化將給美團后續的整合帶來巨大的風險。

3.4 研發風險

作為一家主打科技的互聯網公司，美團缺乏自主的創新能力。美團實施多元化戰略過程中發展的新業務模式幾乎都是模仿或并購得來。往往是在新商業模式出現一段時間后美團再憑借自身極強的運營和學習能力，通過精細化運營對這些業務進行模仿、改進，并發展壯大。比如最早做外賣的是餓了么，貓眼電影之前有拉手糯米，點評為并購得來，酒店、打車、單車等都非美團首創。雖然在互聯網行業，能像美團一樣將精細化運營和本土化改良做好已是十分優秀，但是創新能力始終是互聯網公司的靈魂所在，決定了一家公司發展的天花板。所以創新能力的缺失可能成為美團未來發展過程中最大的短板和阻礙。

4 關于互聯網企業多元化經營風險管理的對策建議

4.1 遵循多元化戰略原則，根據市場情況分別制定策略

實施多元化戰略的互聯網企業，應遵循多元化戰略原則，即企業只有在相關領域做成熟后再進入非相關領域，以此確保新進入的業務領域能與原有產業在技術、市場等方面形成協同效應，避免盲目進行多元化擴張，加劇企業的風險。

面對新業務領域內來自行業巨頭和新進入者的巨大市場競爭壓力，企業應積極主動地做好市場的整體謀劃和統籌協調，研究分析各細分行業的市場特點和同行發展情況，分別制定相應的市場開發策略，不斷提升精細化管理水平，加強隊伍能力建設，積極開拓新產品市場，以此擴大市場占有率。

4.2 完善財務目標，動態控制財務風險

財務風險的發生與企業內部缺失適當的風控目標及完善的財務風險預警系統有直接關系。多元化經營的互聯網企業應將主營業務的財務控制目標與相關業務、新的業務融合起來，設定具有前瞻性和綜合性的財務風控目標，并將所有業務都納入企業的財務風險預警體系，從總體上把握企業潛在的財務風險。

同時企業要對企業運營能力、償債能力等指標進行動態分析，及時根據風險信號制定相應地調整措施，如當財務杠桿系數升高時可以調整資本結構、引入戰略投資者等。企業還要進一步強化資金集中管理建設和網絡信息系統建設，實現對企業財務管理工作的動態監督與控制。

4.3 加強并購整合

4.3.1 戰略目標的整合

企業多元化經營往往涉及并購，互聯網企業除應盡量實行基于自身經營戰略和核心競爭優勢的并購外，還要在并購后與被并購方保持及時有效地溝通，迅速規劃整合模式，將被并購方的發展戰略調整為與本身的戰略模式契合，從而形成戰略協同效應。例如美團合并大眾點評后，公司整體戰略聚焦“food+platform”，圍繞核心業務餐飲，建設以大數據、人工智能等高新技術為依托的多領域服務平臺，目前美團點評覆蓋的業務已經超過200個生活服務品類。

4.3.2 業務資源的整合

為提供更有價值的服務，企業應站在建設性的角度對被并購企業的業務進行整合，適當調整組織架構，精簡重疊業務。在保證合并后的平臺能正常為消費者提供產品服務的基礎上對原有產品進行優化升級，對新的領域進行探索嘗試。如美團合并大眾點評后，努力開拓新消費場景和開發新業務，其中包括最新的生鮮、社區團購等，體現了美團對開辟新業務的渴求。

4.3.3 企業文化的整合

企業并購后雙方保持各自獨立的品牌和組織架構運營是穩定人心的權宜之計，從長期來看，互聯網企業還是應對被收購的公司進行文化改造，推進擴張融合、開放創新的企業文化，在原本不同的文化中尋求打造共同的價值觀。另外核心員工對互聯網企業的發展尤為重要，因此企業應注重對被收購方核心員工的培養，建立合適的人事任免制度，根據不同員工的發展方向為他們制定不同的培養方式和薪酬制度，調動被并購方員工的積極性，充分發揮核心員工的才能，進而提高企業的價值創造力，促進企業戰略的有效實施。

4.4 提升創新能力，提高業務壁壘

創新能力是互聯網公司的靈魂所在，互聯網企業的創新主要包括技術創新、產品創新、商業模式創新三種類型。數據顯示，美團點評上市后約35%的融資用于升級技術，提高研發能力;約35%用于開發新產品和服務。可見美團已將提升技術、開發新產品和服務作為其未來的核心戰略任務。

4.4.1 技術創新

互聯網行業的紅利時期已經結束，通過技術發展提升效率是所有互聯網企業的必然選擇。無論是國外的Google、Amazon，還是國內的騰訊、阿里，都在朝科技進階。技術創新將幫助企業在原有業務的基礎上孵化出更多的增值業務，提升用戶體驗。作為生活服務領域的領導者，美團未來勢必進一步推動數字化、智能化的進程，諸如數據基礎設施、研發工具等標準基礎設施，以及SOA可擴展、迭代的基礎設施搭建。美團發展10年以來積累的龐大數據也奠定了其進入更高階技術賦能的基礎，包括用人工智能實現實時智能調度和無人駕駛配送等。

4.4.2 產品創新

產品創新即業務多元化發展，不但可以為企業帶來新的盈利點，減少企業對單一業務的過度依賴，還能幫助企業增加用戶黏性和規模，提高市場競爭力。獨創難以復制的產品并在第一時間搶占市場、吸引用戶，將形成壁壘極高或盈利能力極強的業務模塊。

4.4.3 商業模式創新

商業模式創新即企業以創新顧客價值、提高企業競爭力為目的，對顧客價值創造、傳遞方式及企業價值獲取機制進行改變的系統性行為，有利于互聯網企業打開市場，提升市場地位。企業應先找到有一定規模的目標客戶和需求盲點，在此基礎上再思索如何將新的機遇轉化為收益，進行商業模式創新。具體可通過創新價值曲線、尋找新長尾、構造價值網絡、規劃盈利模式等步驟實現商業模式創新。

5 結語

隨著互聯網行業的發展進入成熟期，越來越多的企業選擇多元化經營。本文以美團為研究案例具體分析了互聯網企業的多元化戰略。得到的結論是互聯網企業實行多元化戰略的動因有很多，主要有降低成本、分散經營風險、實現協同效應、完善戰略布局等。然而實施多元化戰略的過程中存在各種風險，可能會增加企業的市場競爭風險，加大企業現金流的壓力，還考驗著企業的并購整合以及研發創新能力。因此，企業應避免盲目實施多元化戰略，加大企業未來成長的不確定性，而應基于核心競爭力，拓展相關業務，形成業務間的協同效應，并從市場競爭、財務、企業整合、研發能力等多方面出發，加強企業相關方面的風險管控能力，以期使多元化經營戰略的效益最大化。

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