全面預算管理在核電企業項目中的運用

吳志娟

項目的預算管理在所有對外營業企業中都是管理核心，尤其是在對外債務重、財務規模大、營業收入集中的核電企業中，更是具有節約企業營業支出、提高企業的財務管理效率與質量的管理優勢。因此，全面預算管理越來越在眾多核電企業項目中脫穎而出，成為了經濟新常態下的資金管理好幫手。本文是建立于核電企業的資源管理模式之上，著重剖析全面預算管理在如今的核電財務管理中的作用及其對應運用措施。希望能給相關企業的財務管理人員以價值借鑒。

現如今，企業的經營與管理面臨著市場與內部的雙重壓力，而預算管理論的出現給企業帶來的降低運營成本的曙光，越來越多的企業開始運用先進的全面預算管理方法，在有效提升資金使用率的同時降低企業與項目運作的成本，進一步地優化了企業的資源配置。因此，本文對于全面預算管理工作展開分析與研究，希望根據新形勢下的經濟社會現狀對全面預算管理做出分析與改良，充分地發揮出全面預算管理的優勢作用。

一、全面預算管理模式的簡要闡述

首先，預算管理理論是有關人士為進一步保障公司戰略決策的實現，而采取的一系列科學有效的資金管控方法。預算是一個項目開啟前的內部管控手段，借助這一手段有利于企業嚴謹、系統地展開對某一項目的財務指導與資金流動監控，有效實現對項目收支的管控。因此，全面預算應運而生，它是將企業未來一定量時段內的各個項目的預算進行整合管理，形成對整體企業生產運營現狀的全面反饋與控制，包括對企業經營決策、財務管理、項目管控等各方面工作核心。最后，就核電企業的項目預算管理而言，全面預算管理工作是為了確定預算管理的原則、辦法、制度程序以及執行機制、責任劃分等等。能夠有效地幫助企業發揮出預算管控的約束力與影響力，進而充分利用有限資源以求最大化地效益。

二、核電企業實行全面預算管理的優勢作用

（一）有利于幫助核電企業更好更快地適應經濟發展新常態

在核電企業的項目管理中，預算管理是其能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出的關鍵。預算管理的模式理念轉化，給企業帶來了空前的改革良效，是進一步加大企業管理創新的第一步。隨著我國經濟發展步入高質量發展的新常態，企業間競爭激烈，尤其是對這類技術含量高、項目運作成本高、運行周期長、資金收支時間固定的核電企業而言，項目的資源管控十分重要。全面預算管理模式有利于加強對資源預算的管控，進一步細化財務管理流程，加強監管預算的分配情況，減少由于程序模式不當而造成資源流失與收支不平等現象。不僅充分地確保了核電企業資金鏈的完善，還有利于企業適應經濟新常態。

（二）有利于幫助核電企業節約一定的項目成本

現階段，核電企業正面臨著巨大的外界壓力，如電價下調、同類型企業增多等等。為加強自身企業的綜合實力與市場競爭力，越來越多的核電企業選擇通過全面預算管理模式來降低企業的資產負債率和財務管理成本。一般，核電企業參與項目管理時的財務管理費用占比總營業成本的百分之20左右，如果企業能夠充分合理地調整預算融資方案，并結合自身的債務結構以及市場的融資環境，就可以選擇適當的、成本較低的融資方式，以達成降低企業項目財務管理成本的目的。與此同時，提前做好預算方案，可以提前確定好大額資金支付的時間節點，以此安排好融資計劃以及項目進程，避免因資金流轉不當而導致財務壓力。

（三）進一步優化核電企業的資金管理工作

全面預算管理工作是當下的現代化社會對于企業財務管理的客觀要求，亦是企業面臨機遇與挑戰的必要手段。提前做好預算管理，可以全面控制企業運營風險，不斷提高企業戰略決策與運作的能力，開源與節流雙管齊下，以高度整合企業的有限資源，用有限的資源開發出無限的價值。因此，核電企業的財務管理必須將預算管理放在資金工作的第一位，全面審核管控資金的收支、余缺、融通以及期末現金余款等等。由此推制出公司全年的資金計劃。可以制作出企業的預計收益、損耗表或預計的企業現金流量表，更清晰直觀的分析現金流動情況，更及時有效地保障回籠資金的速度。要以資金預算為中心發散式地處理企業內部結構與頂層設計。結合項目資金分配情況劃分員工職責、管理流程以及信息化工作系統等等。

三、當前核電企業的全面預算管理工作的不足之處

（一）缺乏適當的資金預算指導思想

當前，企業追求的快速高效往往需要企業做好戰略決策，且做好自身的安全生產與穩定經營。當前，我國絕大部分核電企業的預算管理工作的指導思想都是以關注成本管控為導向的。這類指導思想領導下的全面預算管理工作，更偏向于控制預算執行階段的執行力度，且采用的是依靠數據表的逐級上報匯總并審批的編制方式。這就導致預算管理的力度達不到要求，且對于戰略目標的細化理解不足。盡管資金的預算以及資源較多，也無法降低預算執行損耗，導致企業對于全面預算管理工作積極性不強，也無法達到預期效果。

（二）對于全面預算管理未做好提前規劃

提前做好全面資金預算規劃工作，有利于提高后期項目運行階段的資金管理的執行力度。因此，預算的規劃工作是全面預算管理的前提。若全面預算的規劃不達標，就會導致財務管理的后期出現執行力不足、實際財務支出與預算不符等現象，且難以找尋出解決實際問題的方式。上文提到，大多數核電企業領導人都缺乏全面預算工作的管理意識與科學的指導思想，這就導致實行了全面預算管理的企業也將缺乏一定的科學性與有效性。當前，編寫制作預算計劃一般都是財務人員，往往會由于缺乏專業知識或不了解核電結構，都造成無法找出核電項目預算管控與大額交付的節點，進而無法編寫出科學有效的預算計劃，且無法在實際工作中起到優勢作用。

四、全面預算管理模式在核電企業項目中的主要運用成果

（一）全面預算管理與企業戰略決策的有機融合

全面預算管理工作在核電企業的運用第一步就是建立起一個中長期的項目預算管理模式，即全面預算管理工作與階段性戰略目標的有機融合。在核電企業的項目中，預算規劃者會提前梳理好項目的發電模型順序，并做好結構假設、功能檢驗、邏輯檢測等步驟后，架設好“優先發電順序模型”，將各機組盈虧平衡點計算并標記好。最優排布以及各電量方案都是影響著預算支出、利潤控制的中心環節，在此功能對比下規劃的預算管理，可以有效地指導企業進行市場競價、稅務計算等工作內容，幫助決策者制定決策、執行項目。

（二）樹立并優化核電企業全員的預算管控意識

在核電企業運營與項目的運作階段，各部門的各個行為都會造成不定的運維成本支出。因此，全面預算管理工作便是面向企業全員的。但凡企業項目涉及到的部門員工行為都是全面預算的管理對象。由此可見，全面預算的工作人員不僅要提升自身的專業認識，還要宣傳普及企業全員的預算管理意識，在企業文化中添加為企業資金預算管理做貢獻的認識。首先，要針對企業各層級的管理人員，積極主動地配合全面預算的管理工作，以身作則地提高預算管理認識，做好員工的榜樣。其次，可以采用定期舉行培訓指導的方式，讓參與者認識到預算管理對于核電企業的重要性，掌握好各類資金預算方式。還可以針對各部門的專業性質與實際情況展開相對于的資金管理培訓。最后，企業還應將預算管理工作的效果與質量納入個人的績效評價考核指標中去，為預算管理表現優秀的員工給予相應的獎金、升職激勵，由此帶動全企業上下員工的預算管控積極性。

（三）符合核電企業項目進度的資金預算周期的建立與優化

在企業年初制定戰略、編寫年度經營計劃、擴建工程融資計劃以及年度還款計劃時，預算管理人員就應將業務、資產負債、預期利潤收入等內容加入到企業的年度資金預算規劃之中，提高做好企業年度的資金預算規劃，確保企業的資金鏈穩定。資金預算管理的周期可以按月制定、按季度制定、按年制定。因此，在分月生產、擴建、編制預算計劃時，財務部門就應牽頭結合生產部、項目部、人力資源部等部門召開預算管理會議，總結分析上月度的資金預算計劃的執行情況，并部署下月度的資金預算計劃。通過企業的發電收入、稅收支出、項目融資的資金收入節點，決定好項目原料的采購支付、合同資金支付、員工薪酬支付、貸款還款支付等資金支出節點，結合企業月度的資金使用情況，控制好企業現金流存量，及時地做好各項融資工作。

（四）建立健全信息智能化的資金預算管理系統

當前，我國已進入全面信息化的現代社會，核電企業也應緊跟時代潮流，大力開發、完善資金預算管理的信息系統。利用SAP的信息化管理對企業項目涉及到的資金預算進行分類并統一制定、匯總、管控，形成一套完備的預算分析表，清晰直觀地幫助決策者進行企業戰略決策，也能夠更好地為企業運營做數據支持。完善的資金預算管理系統，具有一整套的預算表格編制功能、預算數據庫以及信息傳達平臺，能夠充分地發揮出信息化資金管理的作用，提高企業管控預算計劃的能力與水平，降低上傳下達的時間與效率損耗。對于核電企業而言，信號強制類的配合工作居多，都采用SAP的單形式來執行的話，一線員工浪費在程序執行方面的時間將會遠超實際的工作實踐。因此，為降低一線員工負擔，信息化平臺可以幫助企業建立專項組，幫助資金管理簡化流程，降低資金控制的防范風險。

五、結語

總而言之，核電企業中的任一項目都是由各個部門、每一位員工辛勤付出而成的。項目運作階段，需要由局部到整體進行預算管理，且由于核電企業項目對于預算管理的剛性要求較高，就必須將預算管理的彈性與項目要求的剛性相融合，爭取使用有限的企業資金實現最大化的價值。

（作者單位：福建寧德核電有限公司）