新冠肺炎疫情背景下星巴克和肯德基在中國的銷售影響比較研究

[摘 要]在新冠肺炎疫情對實體經濟的巨大沖擊下，星巴克和肯德基同店銷售額分別出現了不同程度的下降。文章就兩家公司2020年前兩個季度的財務報告數據進行比較分析，認為其經營策略本質性的不同、網絡電子平臺和外賣系統的構建成熟度不同，是造成銷售下降差別的最大原因。星巴克以店內消費的星巴克體驗為最大優勢立足餐飲行業;而肯德基并不過度推崇店內消費，反而大力推行其數字化策略。兩者在疫情期間對消費者吸引力的差距，決定了兩家公司在2020年前兩個季度中國同店銷售額下降程度的不同。

[關鍵詞]新冠肺炎疫情;經營策略;星巴克;肯德基

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.14.116

1 引言

星巴克集團和百勝中國分別于2020年7月28日和7月29日發布了公司2020年第二季度的財務報告星巴克集團財政年度較特殊，一般于每年9月底結束。所以以星巴克集團的算法，2020第一季度Q1的時間段為2019年9月30日至2019年12月29日，2020第二季度Q2時間段為2019年12月30日至2020年3月29日，2020第三季度Q3時間段為2020年3月30日至2020年6月28日。同時，百勝中國的財政年度一般于12月底結束，因此2020第一季度Q1的時間段為2020年1月1日至2020年3月31日，2020第二季度Q2的時間段為2020年4月1日至2020年6月30日。在同樣1月至3月和4月至6月時間段，星巴克為第二和第三季度，百勝中國為第一第二季度，稱法不同，有所錯位。為了方便理解和對比，防止造成不必要的誤解，本文統一采用百勝中國的稱法，星巴克集團原本2020第二第三季度改稱第一第二季度。特此說明。。根據財報顯示，星巴克在第二個季度同店銷售額下降了19個百分點，而隸屬于百勝中國的肯德基同店銷售額只下降了10個百分點，差距明顯。追溯2020年第一季度，這兩家公司的差距更加顯著：星巴克和肯德基在中國同店銷售額分別下降了50個百分點和15個百分點。2020年，在新冠肺炎疫情的巨大沖擊下，同為中國餐飲連鎖巨頭的星巴克和肯德基同店銷售額為何業績表現如此不同？本文將根據兩家公司數據，基于公司的經營策略，比較分析該現象背后的原因。

2 星巴克和肯德基經營銷售數據比較

新冠肺炎病毒疫情于2020年1月初暴發，在中國乃至世界范圍內快速蔓延，對中國經濟造成了巨大的沖擊。由于病毒的高度傳染性，最有效的防控措施是隔離和保持社交距離。疫情高峰期，1月至2月正值中國春節假日以及學生寒假，人們外出就餐頻率增大。然而，在疫情的沖擊下，為了減少人員出門和遠游而造成的大面積交叉感染，全國人民開始居家隔離、減少出門，實體經濟更是停工停產。到了3月，疫情得到有效控制，開始逐步復工復產、全面調控。

星巴克作為中國咖啡連鎖行業巨頭，反應迅速。為了員工和消費者的安全和健康考慮，星巴克從1月下旬開始大量暫時性地關閉門店，還在營業的門店也縮短了營業時間，在2月初疫情最嚴峻時期，約有80%的中國門店處于關閉狀態。根據財報，第一季度同店銷售額銳減50%（見圖1），收入為38億美元，同比去年同季度的70億美元，下降了46%（見圖2）。從2月后期開始有計劃地慎重地復營門店，并嚴格執行升級后的安全條例，例如縮短營業時間、定時消毒、隨時監控員工體溫、限制客流量、執行社交距離等。截至4月，星巴克中國門店已基本全部恢復營業，并有序布置開張新門店事宜。第二季度的財報顯示，第二季度同店銷售額有所回暖，同比下降19%（見圖1），收入為60億美元，同比2019年的73億美元，下降15%（見圖2）。

與星巴克不同的是，百勝中國并沒有關閉大量的肯德基店面，疫情高峰期，肯德基只關閉了30%的門店，其余門店仍在營業。百勝中國也迅速在肯德基外賣中推出無接觸安心送，旨在消費者可以在不直接接觸外賣員以及任何其他人員的情況下，拿到外賣食物，保障消費者和工作人員的安全。肯德基在第一季度同店銷售額下降15%（見圖1），收入為127億美元，同比2019年的159億美元下降20%（見圖2）;3月復工復營，肯德基門店已基本恢復營業。第二季度同店銷售額減少10%（見圖1），收入同比從146億美元下降到130億美元，變化10%（見圖2）。

3 星巴克和肯德基疫情下銷售額下降程度巨大差距原因分析

3.1 經營策略不同

星巴克于1999年進入中國，憑借自身優秀的競爭策略成功開拓了國內原本空白的咖啡市場，并在這二十多年的發展中一躍成為星巴克最大的國際市場，僅次于美國本土市場。其最出色的戰略是“星巴克體驗”。同時，星巴克提出第三空間概念，即星巴克門店是介于消費者家和工作場所的“第三空間”，在這第三空間，星巴克專注于提供最好品質的咖啡，讓消費者感受星巴克文化。這種文化包括和員工咖啡師的友好互動、店內的裝修和環境、背景音樂，以及咖啡的香氣，這所有一切構成獨特的“星巴克體驗”。顧客在店內有自己的空間，可以放松，和朋友閑聊，甚至工作讀書。這種獨特的體驗是星巴克區別于其他餐飲門店的差異性競爭方式和最大優勢，店內消費所伴隨的體驗具有不可替代性。因此，星巴克中國更加鼓勵店內消費，消費者也更偏愛店內消費以體驗該獨特的文化。

反觀肯德基，是改革開放后最早進入中國的“洋快餐”之一，于1987年在北京天安門廣場開了第一家門店，給中國帶來了西式的快餐文化。與星巴克形成鮮明對比的是，肯德基經營策略的重心并不在于顧客于店內的文化體驗，而是食物。食物是區別于其他同類型企業的獨特賣點和核心競爭力。在肯德基的策略中，食物追求的是快捷、便利和美味。肯德基門店的明亮、暖色調的設計只是提供一個讓消費者用餐的場所，并不鼓勵顧客在店內長久停留感受“肯德基文化”。因此，對于消費者而言，在肯德基店內、在公園的長椅上或是在家里享用肯德基的食物并無太大差別，在店內用餐沒有不可替代性。

疫情期間，新冠肺炎病毒的高度傳染性迫使人們不能再像正常時期聚集，店內消費被抑制，店內外帶和外賣模式是一種更加安全的選擇。在這種情況下，雖然星巴克和肯德基都有外帶和外賣服務，但對于星巴克而言，這種模式下喪失立足餐飲行業的最大競爭優勢——星巴克體驗，對消費者的吸引力大大下降。與此同時，肯德基由于快餐的特質，消費者對店內消費并沒有依賴性，在病毒肆虐的時期，雖然對消費者的吸引力也有所下降，但下降的幅度有限。顧客仍舊有意愿消費肯德基的食物。

3.2 網絡電子平臺和外賣系統的構建成熟度不同

在疫情暴發前，星巴克和肯德基都已推出外帶和外賣服務以及便于網上下單的電子平臺。然而，兩家公司的外賣外帶服務成熟度和大眾接受程度有所不同。這種不同在疫情暴發后，由于隔離的需要，造成消費者的傾向性選擇的不同。

由于星巴克的最大優勢在于店內消費的體驗，星巴克推出外賣服務的時間較晚，發展時間短。但在中國咖啡外賣市場上其他咖啡品牌的外賣服務強大競爭的壓力下，星巴克在經過深思熟慮和封閉測試后，于2018年正式推出外賣服務“專星送”，與阿里巴巴旗下的子公司餓了么合作，并和盒馬鮮生建立了外送星廚。在疫情前，星巴克對店內消費有很大的依賴性，八成的交易量來源顧客的店內消費。疫情暴發的前一個季度，即2019年9月到12月，星巴克中國的總銷售額中，15%來自電子平臺（見圖3），其中外賣9%（見圖4）。然而在疫情暴發后，最高峰時期的第一季度，電子平臺交易量猛增，占到總數的80%（見圖3）。3月復工復營，人們開始解禁出門后，電子平臺的交易量有所下降。后疫情時代，第二季度23%的銷售額來源電子平臺（見圖3），其中外賣占12%（見圖4）。

相較星巴克，肯德基于2008年7月便已推出了外賣“宅急送”服務，在中國發展外賣服務時間長，超過11年時間。早期在發展時共享所屬的百勝中國集團的外賣服務團隊，后期和多平臺合作，包括最大外賣平臺美團、餓了么以及天貓。疫情前，在2019年的最后一個季度，肯德基的銷售額61%來自電子平臺（見圖3），其中外賣占到19%（見圖4），遠高于星巴克的15%和9%。在第一季度，肯德基的電子平臺銷售額達到了總額的84%（見圖3），外賣占其中的32%（見圖4）。第二季度，肯德基有86%的銷售額來自電子平臺（見圖3），其中27%來自外賣（見圖4），總體與上一季度相差不大，但和星巴克的23%和12%相比，差距明顯。

通過比較可以明顯看出，星巴克和肯德基在電子平臺和外賣系統的成熟度不同，在新冠肺炎疫情暴發后加大了兩家公司之間的差距。肯德基在電子平臺和外賣系統的搭建方面的優勢在于，消費者已經熟悉并且習慣外賣和外帶的模式，在疫情期間，消費者能夠更快適應。店內消費可以更快轉化為外賣外送的消費，彌補不能在店內用餐而流失的交易。而這恰恰正是星巴克所不能轉化的客流量。

值得指出的是，星巴克和肯德基的網絡電子平臺和外賣系統構建成熟度不同在很大程度上是它們經營策略不同造成的。也就是說，疫情下星巴克和肯德基經營銷售巨大差距的主要原因是它們經營策略的不同。

4 后疫情時代經營戰略的發展趨勢

根據歷年的年度報告，星巴克中國在電子平臺和外賣服務上推動進程緩慢，相較于自發進行數字化的肯德基，更像是在同行業競爭對手的推動下不得不開展的業務。而肯德基將數字化和外賣服務作為近年來重要的戰略大力發展，在疫情隔離性的特殊要求下，展現出了更強的適應性，在后疫情時代，也就具有更強的韌性和恢復力。在國內疫情緩和的形勢下，肯德基繼續堅持其數字化戰略。

根據最新的財報會議，星巴克CEO決定把發展外賣電子平臺、即拿即走模式作為接下來發展的重點，這是重大的經營策略補充，是適應后疫情時代做出的改進。該策略與原有的“星巴克體驗（第三空間概念）”相對立，這就要求在咖啡的品質和味覺上進一步挖掘，形成店外競爭優勢，以提高店外消費和外賣服務的意愿。因此，在后疫情時代，星巴克必須在“星巴克體驗”和咖啡品質的雙重策略下繼續前行。

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[作者簡介]吳若思（1998—），女，福建廈門人，就讀于倫敦大學皇家霍洛威管理學院，管理與國際商務專業。