隨境而變不逾矩

2021年3月，（美國）項目管理協會（Project Management Institute，PMI）發布了2021年《職業脈搏》（Pulse of the Profession）調查報告（下稱“報告”），主題是“超越敏捷”（Beyond Agility）。在組織日益強調敏捷的背景下，報告對于防止人們狹隘、片面和孤立地應用敏捷方法，具有重要作用。

報告的基本內容：體操型企業

報告開篇指出，在新冠肺炎疫情和嚴峻經濟形勢下，領先組織的工作方式已經發生根本變化，這類組織可稱為“體操型企業”（Gymnastic Enterprises）[注：此處為作者直譯，PMI（中國）將該詞意譯為“捷變型企業”]。它們具有韌性和靈活性，聚焦未來，能夠在項目經濟時代擁有真正的競爭優勢。

報告接著圍繞“體操型企業”這個核心概念，按以下邏輯結構來說明什么是“體操型企業”及如何成為“體操型企業”：

●新冠肺炎疫情和持續的技術變革促成了新的工作生態系統；

●新的工作生態系統必然要求組織采用新的靈活工作方式；

●靈活工作方式必然要求員工具備很好的強力技能（Power Skills）；

●靈活工作方式必然要求員工具有廣而深的專業知識；

●靈活工作方式必然要求相應的組織文化、領導支持和人才管理；

●能夠采用靈活工作方式的組織才能不斷適應和前進。

什么是“體操型企業”

“體操型企業”這個詞，應該是參考體操運動的特點而提出的。體操運動，既能靜又能動，既需要力量又要有靈活性，既要遵守規則又允許自由變化。

基于2021年報告的內容，我對“體操型企業”做了如下定義：“體操型企業”是既有穩定的組織結構和規范的治理規則，又能靈活采用多樣化工作方式，去主動開展變革和實現價值的企業。

體操型企業具有如下特點，如圖1所示。

（1）聚焦結果而非過程。結果指的是企業要實現的財務價值和社會價值。一切過程都必須服務于結果的實現。因此，具體的工作過程不能死板，必須是可以靈活調整和變通的。

（2）采用能解決問題的任何工作方式。“體操型企業”的工作方式不會局限于已被驗證的有效方式，它們還會采用尚未經過驗證的新型工作方式。在新的工作生態系統中，已被驗證的方式可能不再適用，我們必須不斷探尋新型工作方式。

（3）用穩定的組織結構作為基本平臺。平臺的主要作用是基礎設施建設和維護、資源準備和儲備、工作指南制定和維護，以及行政支持對接和服務。組織結構不應成為靈活采用多樣化工作方式的障礙。

（4）用規范的治理規則進行高層管控。治理規則是一些原則性要求，我們無論采用何種工作方式都不得違反。企業員工應該在遵守這些要求的前提之下靈活地采用多樣化工作方式，去實現企業的財務和社會價值。

如何成為“體操型企業”

對企業整體的要求

要成為體操型企業，企業應該盡量把工作智能化，把工作項目化，把風險管理標準化，把項目范圍控制嚴格化。

（1）工作智能化。企業的工作一般分為兩大類，一類是基本不變的重復性工作，另一類是變化很大的獨特性工作（也可叫“創造性工作”）。企業應該區分這兩類工作，以便盡可能地把重復性工作交給人工智能以基本不變的方式去完成，把獨特性工作交給人類以靈活多樣的方式去完成。不做這種區分而將這兩類工作混在一起會對企業全局造成很大的混亂。

工作智能化，必須要主動、主動、再主動，不能只是被動地跟著走。實現工作智能化的路徑如下：開展工作實踐；基于工作實踐來對工作進行系統總結；基于總結來獲得對工作的深刻認知；基于深刻認知來把工作過程結構化；基于結構化的工作過程來把工作目標明確化；基于前述成果來開發人工智能硬件和軟件。

無論是把重復性工作智能化，還是對獨特性工作采用靈活多樣的工作方式，都離不開企業的數字化轉型，離不開各種新型技術的應用。

（2）工作項目化。企業應該把一件一件的獨特性工作當作項目來做，組建一個一個的項目團隊去完成這些工作。企業可以根據需要，靈活地界定項目邊界，靈活地組建跨層級、跨部門和跨專業項目團隊。如果某件獨特性工作的規模太大，不便于由一個團隊去完成，那就可以把它當作項目集，并分解出幾個相互關聯的項目，再為每個項目分別組建由項目經理領導的團隊，這些項目的協調則由項目集經理來開展。只有這種靈活組建的項目團隊，才能靈活地采用最適用的工作方式去完成工作任務。

傳統型企業都是基于層級結構和部門結構來開展工作的，各層級和各部門在既定的規章制度之下完成自己份內的工作。規章制度會限制工作方式的靈活性，層級和部門邊界會阻礙合作和溝通。只有打破這些限制或阻礙，改為基于項目團隊來開展工作，企業才能成為“體操型企業”。

如果企業基于項目團隊來開展工作，其層級和部門邊界只是為了方便對“組織作為一個平臺”進行管理，而不會成為開展跨層級合作和跨部門合作的障礙。企業可以根據需要靈活地從任何層級和任何部門抽調人員組成項目團隊。加入項目團隊的任何人，其第一身份就是該團隊的成員，至于他來自哪個層級或部門并不重要。

除了組建面對面的團隊，企業還可根據需要組建虛擬團隊，從而進一步提高組建團隊的靈活性，提高采用靈活多樣的最適用工作方式的可能性。虛擬團隊是通過網絡來合作的，團隊成員可以根據工作目標采取靈活、適用的工作方式。在虛擬團隊中，領導只需要也只能向團隊成員要工作成果，而把工作過程和工作方式完全交給團隊成員自己決定。

（3）風險管理標準化。毫無疑問，靈活多樣的工作方式一定伴隨著風險。工作方式越是要靈活多變，企業就越要做好風險管理，越要采用標準化的風險管理方法。也就是說，風險管理不能太靈活多變，而是要用經過驗證的、成熟的、確定的管理方法去應對不確定的風險。例如，風險管理必須嚴格按既定流程中的既定步驟開展，而不能試圖跳過其中的任何一步。

在風險管理方面，有兩大常見的誤區：一是只關注單個風險而忽視整體風險；二是只關注威脅而忽視機會。標準化的風險管理方法，必須同時兼顧對單個風險和整體風險的管理。如果項目從整體上講失敗的可能性太大，那么企業就必須先設法降低整體風險。不降低整體風險而僅僅管理單個風險很可能無濟于事。標準化的風險管理方法，必須同時兼顧對威脅和機會的管理。因為無法把所有威脅都管住，所以如果只管理威脅而不管理機會，那就難以取得理想的效果。管理威脅，是要預防威脅的發生或減輕威脅帶來的損失；管理機會，是要促進機會的出現或擴大機會出現的收益。

（4）項目范圍控制嚴格化。PMI在2018年《職業脈搏》報告中指出，有高達52%的項目遭遇了“范圍蔓延”，即便在高績效組織中該比例也達33%。PMI當時就把“避免范圍蔓延”列為項目成功的三大決定因素之一。根據2021年報告，仍有超過1/3的項目遭遇了“范圍蔓延”，即便在“體操型企業”中，該比例也高達33%。因此，預防項目“范圍蔓延”很關鍵。要預防“范圍蔓延”，企業必須采用更加嚴格的項目范圍控制方法。

對于采用預測型方法的項目，我們必須一開始就界定清楚項目范圍。對于采用敏捷型方法的項目，我們也要在一個迭代期（階段）開始時就界定清楚本期的項目范圍，防止在本期內發生范圍變化。如果不控制好項目范圍，工作內容就會隨意擴大，我們就無法靈活地采用最適用的工作方式。工作內容的亂變，必然導致工作方式的混亂。

關于如何防止范圍蔓延，請參閱《應對日益嚴重的“范圍蔓延”》一文（汪小金，《經理人》，2019年01月刊，第28～29頁）。

對高管人員的要求

要成為“體操型企業”，企業高管人員的重要性毋庸置疑。高管人員應該注重抓治理放管理，抓組織文化建設，抓人才管理，而不要卷入具體的工作細節。

（1）抓治理放管理。2021年報告指出，體操型企業能夠有效平衡“組織結構和治理”與“靈活變化和轉向”。也就是說，組織結構和治理，既要對企業起到全局管控的作用，又不能制約企業的靈活變化和轉向。

2021年報告指出，在組織結構方面，“體操型企業”更可能擁有高效的項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）。這個結論是在預料之中的，因為把各種獨特性（創造性）工作都當作項目來做，用項目管理方法去完成，需要企業設立高效的PMO來指導項目管理的開展。高管人員應該關注PMO的運作。

在治理方面，除了常規的企業治理，還有針對某個項目或一系列項目而開展的項目治理。項目治理是企業為項目建立的高級別的指導、支持、監督和控制框架，通常由項目治理委員會（項目領導小組）來開展。項目治理要關注以下4個方面。①一致性。確保項目目標與組織目標保持一致。這相當于為項目經理提供了方向保障。②風險。規定風險管理的基本原則和總體要求，并協調好項目的外部環境。這相當于為項目經理提供環境保障。③績效。規定將如何考核項目績效，并為取得所要求的績效提供支持，例如，賦予項目經理足夠權力和提供資源支持。這相當于為項目經理提供權力保障和資源保障。④溝通。規定如何對外發布項目信息，如何把問題提交給項目治理委員會來解決，項目治理委員會如何指導項目經理的工作。這相當于為項目經理提供溝通保障。

高管人員只需做好項目治理，避免進行“微觀管理”，而把具體的項目管理工作留給項目經理及其團隊去自主靈活地開展。

（2）抓組織文化建設。2021年報告強調了“結締組織”（Connective Issues）對打造“體操型企業”的重要作用?！敖Y締組織”原本是生物學中的術語，它對人體的各種器官起連接、支持、營養和保護的作用。2021年報告列舉了三種“結締組織”：組織文化、高管人員和人才管理。其中的高管人員，要對組織文化建設和人才管理發揮重要作用。

組織文化對員工的言行有直接影響，同樣的員工，在不同的組織文化中，可能會有不同的言行。建設有利于成為“體操型企業”的組織文化，需要關注以下6個方面。①打造關注結果而非過程的文化。結果是硬要求，而過程應該允許靈活多變，只要能取得所需結果即可。②打造讓每個員工都成為創變者的文化?！绑w操型企業”不僅要接受和利用變化，還會賦能每一個員工成為創變者，以便他們主動開展變革。③打造不斷采用新技術的數字文化。企業應不斷研發和采用新技術。④打造重視項目管理的文化。任何獨特性（創造性）工作都是項目，都需要用項目管理方法去完成。一旦重視項目管理成了組織文化的一部分，那么應用項目管理方法就極其方便。⑤打造基于多樣性團隊來開展工作的文化。企業應該利用員工之間的性格、專業、經驗和其他方面的差異性來組建多樣性團隊，開展團隊合作創新。團隊成員應該相互公平對待，相互包容。在這種文化下，高管人員也會成為相應團隊的成員，而不只是居高臨下地提要求、做檢查。這種文化也能不斷吸引年輕人加入企業。⑥打造持續且廣泛學習的文化。每個員工都必須持續學習和廣泛學習。學習不應局限于特定的時空和特定的專業，而應該隨時隨地進行，學習的深度和廣度應不斷擴展。

（3）抓人才管理。沒有優秀的員工，企業就不可能成為“體操型企業”。高管人員必須關注人才管理的以下方面。①企業的人才規劃。主要從企業發展的角度來制定人才規劃，特別是提前規劃未來所需要的人才種類和數量。②人才錄用和留用。包括人才錄用的方式、渠道、時間等，也包括與人才留用有關的業績考核、薪酬發放、激勵安排等。③人才培養。包括人才培訓、學習和發展安排，也包括如何對人才進行指導和輔導。④關鍵崗位的繼任安排。這是人才規劃的一部分，只是為了強調而單獨寫出來。

人才管理的道理大多是很簡單的，實際操作起來卻并不容易。人才管理更多的是藝術而非科學，因此需要高管人員特別關注。

對企業員工的要求

要成為“體操型企業”，企業對員工會有一些特別的高要求，要求每一位員工都成為能夠以靈活多變的最適用方式去取得所需結果的創變者。為了成為這樣的創變者，員工必須掌握廣而深的專業知識，不斷提升自己的強力技能，不斷培養自己的商業敏銳度。

（1）掌握廣而深的專業知識。傳統型企業的員工偏向于成為專才或通才。專才是精通某個專業領域的專家，對其他領域基本不懂。通才是對多個領域都有所了解但都不精通的人。“體操型企業”要求每個員工都成為“通用的專才”，他們不僅特別精通某個專業領域，而且同時也比較精通另外一個或幾個專業領域，還對其他專業領域有一定程度的了解。

通常，每個員工都從事自己特別精通的那個領域的工作。必要時，員工也能夠從事自己比較精通的領域的工作，如臨時頂崗補缺。對其他專業領域也有一定的了解，是為了方便與其他領域的工作者有效合作。

要精通多個領域、了解更多領域，看似難以做到，但如果員工善于分析和利用各領域之間的聯系和共同點，學習的任務就會減輕很多。另外，互聯網時代我們可以隨時隨地學習，如果善于在瀏覽各種網絡資源時學習，那么學習就可以變得輕松。

（2）提升各種強力技能。過去，人們習慣把技能劃分成“硬技能”和“軟技能”兩大類?！坝布寄堋笔强茖W技術類技能，“軟技能”是人際關系類技能。如今，隨著零工經濟和網絡的發展，自由職業者越來越多，虛擬團隊越來越多，跨專業合作越來越多，團隊合作日趨重要，人際關系類技能也日益重要，將這類技能稱為“軟技能”不再合適。所以，近幾年人們逐漸用“強力技能”這個詞來取代“軟技能”了（盡管兩者并不完全對等），因為是這些技能讓人真正有力量。協同工作、同理心、創新思維和建立信任的能力等，都屬于強力技能。

（3）培養商業敏銳度?！绑w操型企業”關注實現財務和社會價值，所以就要求每一位員工具有很好的商業敏銳度。員工必須理解企業的戰略目標和經營目標，并考慮如何服務于這些目標。

為了培養自己的商業敏銳度，員工應該不斷嘗試站在整個企業的高度看問題，像企業家那樣思考和行動；不斷思考各專業應該如何協同工作，努力與其他專業開展合作；盡量把自己所遇到和要解決的問題透明化，以便盡可能在別人的支持和合作下采取最有利于企業目標實現的方式解決問題；防止解決了自己的問題卻導致別人出現了問題。

具備很好商業敏銳度的員工才是對企業最有價值的員工。就像華為公司總裁任正非所說，華為需要的是工程商人而不是單純的工程師。工程商人不僅能夠解決技術問題，還能夠為公司賺錢，為公司創造價值。

結語

“體操型企業”不會固守某一種或某幾種工作方式，例如，它們不會固守預測型項目管理方法或敏捷型項目管理方法，也不會固守預測型和敏捷型方法的某種混合，而是根據所要取得的結果，靈活多變地采用最適用的工作方式。也就是說，只要能取得所要求的結果，任何工作方式都可以采用。

企業必須先掌握各種各樣的基本知識、技術和工作方式，才有可能對它們進行靈活選用和多變組合。就像做人，我們必須先懂得各種做人的基本規矩，才有可能達到孔子所說的最高境界“從心所欲不逾矩”?！绑w操型企業”不就是“從心所欲不逾矩”的企業版嗎？“體操型企業”應該是能夠做到“隨境而變不逾矩”的企業。P

汪小金，云南大學工商管理與旅游管理學院教授，《項目管理評論》首席學術顧問。