治理是項目成功的關鍵所在

尉艷娟

2015年，英國項目管理協會（Association of Project Management，APM）發布了《項目成功的條件》（Conditions for Project Success），該報告列出了影響項目成功的12個因素。目前，該報告正在更新中。針對報告的主題，本刊特邀撰寫者之一馬丁·桑菲爾（Martin Samphire）對該報告進行解讀。

馬丁·桑菲爾擁有30年項目管理經驗，現任3pmxl有限公司董事、APM治理方面特殊興趣小組（Special Interest Group，SIG）主席。

項目成功是相對的概念

記者：既然我們要討論項目成功的條件，那么，首先請您談談您是如何定義項目成功的？

馬丁·桑菲爾：一般來說，項目的成功率在20%左右。APM《項目成功的條件》發現，雖然超過90%的人認為他們的項目在某種程度上是成功的，但只有22%的項目完全達到了最初的目標。

歷史經驗表明，一些被認為是成功的項目實際上超出了其成本和時間范圍，而一些達到時間和成本目標的項目也可能被視為失敗的項目。在很多項目中，關鍵相關方一開始并沒有就“什么是項目成功”達成一致意見，只是在項目結束時做出各自的判斷。因此，成功是一個相對的概念，在很大程度上是單個相關方的判斷或看法。例如，項目經理經常被“鐵三角”評判：項目產出是否達到了時間、成本和質量目標？我們通常根據項目是否實現了預期的收益來考核發起人，而衡量成功的時間點往往是在產品交付和投入使用后，此時許多發起人已經投身于別的項目了。是否獲得了可觀的或預期的利潤是承包商衡量項目成功與否的標準。當地相關方可能會更在意項目的環境和社會影響及可持續性。

結果是衡量項目成功與否的關鍵

記者：一些專家對“項目成功”和“項目管理成功”這兩個概念進行了區分。您對此有什么看法？

馬丁·桑菲爾：根據我的經驗，項目管理的成功通常關注整個管理過程遵循良好實踐的程度（無論項目結果如何）。這樣有利于吸取教訓和加強良好實踐，但它往往只關注項目經理的交付角色，而忽略了發起人的角色。

項目是實現戰略目標的一種手段，因此項目成功的最終衡量標準應該是結果。我相信“結果”是關鍵的價值衡量標準，也是判斷商業案例是否站得住腳的標準，這個標準同時也是考核發起人的標準。

綜上所述，結果是衡量一個項目成功與否的關鍵指標，例如，公司的業績和價值（包括市場份額、盈利能力、聲譽、社會進步等）是否有所提升？即使在項目期間會發生變化，我們也應該在項目開始時就討論項目成功標準并達成一致意見。項目的目的和結果，即“為什么”是所有項目活動的推動力，必須對所有關鍵相關方都有意義，只有這樣項目才能取得最佳績效。

大多數項目成功因素與治理相關

記者：APM《項目成功的條件》列出的項目成功的12個因素分別是什么？您如何解讀每個因素？

馬丁·桑菲爾：12個因素包括：①有效的治理（項目有明確劃分的領導層、責任分配機制、各方之間的匯報和溝通機制）；②明確的目的和目標（項目有明確的、各方均認可的總體目標，總體目標與分目標不沖突，項目領導者對項目結果有明確的愿景）；③對項目成功的承諾（項目各方都應該致力于項目成功，領導層應該促進他人對項目的投入）；④有能力的發起人（發起人應該在項目的整個生命周期發揮積極作用，對項目的成功負最終責任）；⑤可靠的資金基礎（確保項目有可靠的資金基礎，始終留出應急資金，嚴格控制預算以實現最大價值）；⑥詳盡的項目計劃和審查（進行充分的項目前計劃，開展定期、仔細的進度監督，確保項目有實際的進度安排、積極的風險管理和項目后回顧）；⑦支持性的組織環境（開展項目的環境應該是有利于項目的，組織應該為項目提供支持和資源，為相關方提供了解項目的機會）；⑧協調的供應鏈（所有的直接和間接供應商都應該意識到項目的需求、日程和質量標準，各層供應鏈應充分協調）；⑨充分參與的終端用戶和運營者（終端用戶和運營者應該參與項目的設計，項目團隊應該與用戶接觸以確保他們能夠有效并高效使用項目的產品/服務）；⑩行之有效的方法、工具和技術（應用成熟的方法、工具和技術，在穩健性和靈活性之間保持平衡）；？勝任的項目團隊；？合適的標準（積極使用質量和其他標準來提升項目可交付成果的質量）。

這12個因素中，大多數與項目和企業層面的治理有關。我有時候會用這12個因素對項目和組織進行粗略評估，結果發現，很少有項目能夠12項都得高分的，事實上一個項目需要在12項上都達標，否則薄弱環節往往會導致失敗。

記者：對項目成功的影響，這12個因素占比不同，對嗎？

馬丁·桑菲爾：是的，事實上沒有兩個項目是相同的，環境不同，參與人員不同，每個項目的管理都面臨獨特的挑戰，因此，“烹飪書食譜”式的項目管理方法不太可能帶來成功。研究和經驗表明，這12個因素對項目成功的影響大小不一。APM《項目成功的條件》指出了5個最具影響的因素，分別是有效的治理、明確的目的和目標、勝任的項目團隊、對項目成功的承諾及詳盡的計劃和審查。

記者：為了促進項目的成功，您建議組織和個人采取哪些措施？

馬丁·桑菲爾：如上所述，影響項目成功的大多數關鍵因素都與治理實踐有關。因此，我建議每個項目都必須建立一種最適合該項目特點的獨特治理方法。要做到這一點，公司需要在文化上靈活，并支持所有項目管理的良好治理實踐方法。許多組織可能并沒有達到這么高的組織成熟度。此外，董事會主要成員需要成為榜樣，并領導良好的治理實踐。

關于組織的良好治理實踐，我和APM關于治理的特殊興趣小組制定了10條黃金法則，以提高成功的概率，分別是：組織戰略與項目的一致性；清晰的愿景與戰略路線圖；合理充分的授權機制； 清晰分配的角色和責任；最終目的的持續可見性；全面詳盡的治理框架、流程、決策關口；足夠的能力；透明度；保證（Assurance）；領導力、合作、支持性文化。

記者：關于項目成功的條件，您了解其他的研究成果嗎？VUCA時代，面對顛覆性變化，項目成功的條件也在不斷變化。據說APM《項目成功的條件》將再版，您認為應該做哪些改動？

馬丁·桑菲爾：對項目成功的近期研究都得出了類似的結論：良好的治理、強有力的發起人制度和支持性組織是項目成功的必要條件。

VUCA時代，項目所處的環境不斷變化，APM的一份報告顯示，短期項目的成功率遠遠高于長期項目，這是合乎邏輯的，因為項目交付越快，人員流動率越低，項目環境改變的概率越小，甲方考慮范圍變更的時間更短，項目團隊擁有更好的學習機會。

我們發現許多傳統的組織結構過于孤立，部門之間脫節嚴重，相關的數據采集和信息流動不暢，組織缺乏靈活性。我認為在不斷變化的動態環境中做項目，我們需要清晰的治理節點和更簡單的數據模型來支撐信息流，以便能夠更快地提出問題和做出決策。

APM目前正在更新《項目成功的條件》。在我看來，報告可能會做出以下調整。

（1）更注重成果和收益，而不是產出（項目可交付成果）。

（2）更加注重協作。

（3）將大型項目分解為小項目組成的項目集，更多地使用項目集管理、敏捷或混合方法，以顯著降低浪費和失敗的風險。

（4）在目標聲明和交付中注重可持續性，并將其納入治理機制。

（5）組織領導人（董事會）需要建立支持項目的道德和文化基調。

（6）認識到項目團隊成員的多樣性，特別是反映交付環境的多樣性。

（7）數字化和數據驅動決策。

（8）考慮在項目中廣泛使用人工智能后如何確保良好的治理。

（9）綜合治理。通過在整個組織中使用相同的、經認可的數據源進行基于角色的報告，提高決策質量和速度，并注重對未來產出和結果的預測，而不是過分關注歷史報告。

治理要“量體裁衣”

記者：請您詳細解釋一下“綜合治理”的概念。

馬丁·桑菲爾：很多組織中，治理常常被分解為專門領域（如項目、運營/日常運營、財務、法律），這些領域往往是孤立的，導致組織的有效性或效率大大降低。治理必須在允許整體集成的情況下針對不同的需求進行剪裁。

業務綜合治理（Business Integrated Governance，BIG）提供了一個治理框架，該框架具有明確的責任節點，與基礎信息流和數據模型及項目、項目集和項目組合相集成，以使組織能夠實現其戰略目標。

結語

這是本刊記者對馬丁·桑菲爾的第二次專訪。采訪中，馬丁·桑菲爾反復強調治理對項目成功的重要性，在他眼中，治理乃項目成功之本。P