從0到1打造組織級項目管理平臺

馬瑩

如何進行有效的項目決策，確保公司“做正確的項目”？如何有效提升項目績效，從組織層面“把項目做正確”？如何對多項目進行有效協調，實現資源利用與價值的最大化？……組織級項目管理已成為公司的核心競爭力。本文以工銀科技有限公司（下稱“工銀科技”）項目管理信息化平臺項目為例，還原金融科技企業如何從0到1打造組織級項目管理平臺。

七項賦能：組織級項目管理落地

工銀科技作為中國工商銀行股份有限公司（下稱“工行”）控股的全資子公司，是銀行業在雄安新區設立的首家科技公司，其堅持“服務社會、共建生態、引領創新、薈聚人才”的經營理念，賦能工行智慧銀行戰略，成為金融科技創新領跑的孵化器與助推器；賦能行業客戶業務創新，成為“金融+行業”生態建設的新動能與新范式。

據工銀科技PMO高級經理劉滿介紹，工銀科技自2019年5月成立以來發展迅速，隨著公司業務范圍和人員規模的不斷增加，公司管理也面臨巨大的挑戰，迫切需要一套符合公司發展需要、具有專業領先水平的項目管理平臺，在戰略規劃、執行監控、數據分析、信息同步和組織協同等方面起到管理輔助作用，支撐公司戰略目標達成。基于此背景，工銀科技啟動了項目管理平臺建設項目，并基于易趨（EasyTrack）項目管理軟件，建設符合工銀科技業務流程與未來發展規劃的項目管理平臺，推進相關工作機制落地。

基于易趨，工銀科技搭建了一個全面的組織級項目管理平臺，如圖1所示。從組織的戰略層、運營層和協作層三個層面，覆蓋研發管理各個領域，包括項目組合管理、項目管理、應用開發管理和系統管理等。一方面，通過自上而下的業務戰略規劃，使項目目標與組織的業務目標保持一致；另一方面，通過自下而上的自動化數據收集，助力管理者基于實時、客觀的數據進行分析和決策。

該項目歷時9個月，通過組織級項目管理平臺的搭建，從七個方面為工銀科技帶來價值提升：一是實現項目管理工作的流程化、規范化，全過程的可視化；二是統一管理項目，統籌資源，統一管理資產；三是提高數據的準確性和透明度，提供信息科技決策支持信息；四是建立高效率的信息溝通機制，極大地提高了工作效率，加強管理力度；五是減少手工勞動，大大降低管理成本，提升管理效率；六是建立可積累的平臺，持續優化和固化優秀的管理經驗，加強執行力；七是有價值的數據被保存和共享，使知識能夠有效地積累和分享。

項目亮點：量體裁衣與對癥下藥

“彈性”進度管理

該項目在啟動之初制訂了完整的項目計劃，從高層級的里程碑計劃到詳細的項目進度計劃，明確規劃了各個功能需求的交付時間節點。同時，針對項目特點及進度風險，項目組設置了15%的緩沖時間，以應對項目執行期間可能出現的各種影響因素。另外，在項目執行過程中，及時更新任務進展，關注項目延誤預警，調控項目工作安排，并將需求進行優先級排序，保證關鍵、重要需求的實現，保證項目目標按計劃完成。

平衡項目“鐵三角”

質量、成本、進度之間是相互平衡、相互制約的，與范圍一起構成項目“鐵三角”，平衡四個因素的關系是一門藝術，過度強化某一個因素，可能會導致項目整體失控。劉滿舉例，“慢工出細活”，高質量可能會讓客戶、業務方某些需求得到較好實現，帶來局部滿意，但高質量需要投入更多或更高級別的人力和更長工期，進而可能導致項目成本提高，延遲項目進度，不一定會帶來整體滿意。因此，需要在質量、成本、進度中尋找平衡，采用系統思維，根據二八原則，保證項目整體質量、成本、進度可控，相關方達成一致，盡量把事情一次做對、做好，降低質量成本。

管理方式“與時俱進”

該項目采用傳統項目管理和敏捷項目管理相結合的方式進行管理，對于前期的項目可行性、采購、啟動及初期的需求調研和系統功能設計采用傳統的項目管理方式，待項目標準功能上線、業務穩定后，后續各類優化和定制性開發需求則采用敏捷項目管理方式，以便更好、更快地響應業務需求，特別是在使用系統后集中出現的大量啟發性需求。在相關方識別和溝通方面，項目組制定了推式、拉式及交互式的溝通管理方式，主要包括每日站會、周例會、周報、定期總結匯報及項目需求或問題研討會等各種形式，極大地提升了相關方的信息獲取能力。

項目變更：讓我歡喜讓我憂

談到項目實施過程中的難點，“需求變更”令劉滿印象深刻：“對于變更我們是既愛又恨，愛是因為像需求一類的變更，只有項目在真正的實施的過程中才能充分地挖掘用戶最真實的需求，而只有挖掘出用戶的真實需求才能最終達到客戶滿意并順利通過驗收，所以只要在可控范圍內的變更我們是歡迎的；恨是因為變更會打亂項目的既定節奏，特別是到項目后期，每發生一次變更都會付出很大的成本。因此，對于項目前期的需求變更我們是盡量縮短審批流程，對于項目后期的變更我們就要通過充分的評估、評審和審批后方可執行。”

實際上，作為一個現場實施類項目，風險最大的是項目中期、后期發生大的需求變更，這可能會直接導致項目進度滯后、成本超支、滿意度下降等問題。該項目中就遇到了這樣一個風險：在項目執行中期，作為項目發起方的重要領導出現了人員的更換，導致前期很大一部分需求被推倒重新確定。為了避免項目進度滯后和成本超支的風險，項目組在領導更換的第一時間即安排實施方的產品顧問進行多輪需求調研和引導，同時也及時協調實施方安排應急資源儲備，從而大大減少了后期風險的出現。

同時，為減少和避免項目變更，要增強項目需求的專業性和準確性。對此，項目組邀請實施方資深的產品顧問進行需求調研，充分引導需求方表達需求，協助需求方明確業務流程并繪制功能原型，從而更好地避免由于前期需求不明確導致后期頻繁補救功能的風險。

結語

劉滿作為該項目負責人全程參與了項目建設，他感慨道：“伴隨著該項目的實施過程，我從0到1，提升了公司級項目管理知識，而工銀科技作為一家新成立的金融科技公司，也從0到1建設了組織級項目管理體系。”

可以說，該項目的上線極大地規范了工銀科技的項目管理流程，由初期百花齊放、作坊式的項目管理，一躍提升為統一制式、“集中力量辦大事”的方式，很好地整合了公司現有的資源，為公司后續的業務拓展奠定了堅實的基礎。但是，想要建立一個完美的、面面俱到的項目管理體系不能一蹴而就，也不能期望通過一個工具或一批人就完全達到。項目管理的道路從來都是曲折的，只有不斷地努力、探索、總結經驗，才能在項目管理領域趨于卓越。P