國際工程公司轉(zhuǎn)型升級過程中的績效管理

張磊

在“十四五”期間，國際工程公司將面臨市場競爭愈加激烈、條件愈加苛刻、風(fēng)險增大、利潤減少的發(fā)展環(huán)境。在如此嚴峻的市場形勢下，國內(nèi)各大國際工程企業(yè)均在找尋業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，向著國際工程價值鏈的高端進行發(fā)展，從單獨的工程建設(shè)向“投資、運營”產(chǎn)業(yè)的上下游擴展，積極探索“投建管營”一體化新模式。在此背景下，績效管理作為企業(yè)綜合管理中的關(guān)鍵內(nèi)容，同樣需要進行創(chuàng)新改革。目前國際工程公司在績效管理的實際過程中，仍存在諸多問題，導(dǎo)致績效管理工作未能充分發(fā)揮出其引導(dǎo)作用。基于此，本文對國際工程公司轉(zhuǎn)型升級為“投建管營”過程中的績效管理工作進行深入分析，提出具體的績效管理創(chuàng)新思路和建議，以促進企業(yè)在新形勢下的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)績效管理隸屬于人力資源管理的范疇，其與企業(yè)利潤產(chǎn)出、經(jīng)營收益和薪酬福利等核心要素具有緊密的關(guān)聯(lián)，是企業(yè)綜合管理中不可或缺的一部分。隨著“國際市場國內(nèi)化”特征的愈加明顯，“投建管營一體化”已經(jīng)成為我國國際工程企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然趨勢。投建管營一體化主要指集工程項目的投資、建設(shè)、管理、運營于一體的全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈運作的工程項目管理模式，即為國際工程公司提供了更多市場機遇，也為其帶來了諸多挑戰(zhàn)。由此，國際工程公司在向“投建管營”轉(zhuǎn)型升級過程中有必要加強對績效管理工作的重視，以卓越績效管理推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，最終實現(xiàn)未來的可持續(xù)發(fā)展。

績效管理及其在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級中的重要作用

由此可見績效管理則是企業(yè)各級管理者和員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同參與企業(yè)績效管理工作的行為，其主要目的是提升企業(yè)業(yè)績。對于大多數(shù)國際工程企業(yè)而言，“投建管營”仍處于起步階段，雖然能通過轉(zhuǎn)型升級獲取到更多的機遇，但所面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)同樣不可小覷。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，存在諸多制約因素，而績效管理作為企業(yè)管理活動中的關(guān)鍵組成部分，更是其中一個至關(guān)重要的因素。轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略一旦形成，必然會涉及執(zhí)行落地問題。如果沒有科學(xué)合理的績效管理體系作為保障，再好的戰(zhàn)略決定也無法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。績效管理在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級中的重要作用主要包括以下幾個方面：

承接戰(zhàn)略，落地戰(zhàn)略。績效管理的重點工作直接就是嚴格落實上級下發(fā)的目標(biāo)要求。隨轉(zhuǎn)型升級的持續(xù)進行，企業(yè)各部門績效目標(biāo)的側(cè)重點必然會不斷調(diào)整，采取的考核模式相繼發(fā)生改變。績效管理工作必須及時對接上下級部門，深入分析績效考核指標(biāo)導(dǎo)向，以此為企業(yè)績效目標(biāo)的制定和轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略決策提供參考。

承接目標(biāo)，分解目標(biāo)。績效管理需要對企業(yè)的預(yù)算工作全面負責(zé)，在轉(zhuǎn)型過程中通過對績效計劃的科學(xué)制定，明確各責(zé)任負責(zé)人，對轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，在戰(zhàn)略落實執(zhí)行中充分發(fā)揮其積極作用。

統(tǒng)一思想，壓實責(zé)任。績效管理在企業(yè)發(fā)展中具有指引導(dǎo)向作用，借助績效考核方案的編制完善，擬定績效指標(biāo)和評級體系，調(diào)整考核系數(shù)、輔導(dǎo)溝通等手段能使各級管理層更為清晰的認知企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級要求，明確自身工作要點，為企業(yè)各部門工作指明努力方向。

執(zhí)行評價機制，發(fā)揮激勵約束。正向激勵，負向約束。績效評價作為績效管理中的關(guān)鍵內(nèi)容之一，利用對企業(yè)各級員工的科學(xué)績效評價，能夠充分發(fā)揮出激勵和約束作用，激發(fā)各級員工的積極性，從而更好地完成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的各項指標(biāo)要求。

國際工程公司轉(zhuǎn)型升級中績效管理存在的問題

以某國際工程公司為例，該國際工程公司最近3年新簽合同額在100億美元以上，年利潤額平均2～3億美元，在超過50個國家具有固定的分支機構(gòu)。公司業(yè)務(wù)由近100%的總承包業(yè)務(wù)，近三年已經(jīng)轉(zhuǎn)型為30%為投資業(yè)務(wù)，人員超過2000人，分布在六大洲，以亞非拉為主。戰(zhàn)略上，在投資領(lǐng)域?qū)Ｗ⒂谥吧瞄L的項目，持有擅長的運營項目。

通過對該國際工程公司績效管理得分析，得出如下關(guān)鍵問題：

定位失準(zhǔn)問題

在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級過程中，績效管理定位失準(zhǔn)問題尤為重要，需要相關(guān)管理者加強重視。企業(yè)相關(guān)管理者和工作人員缺乏對績效管理作用的深刻認識，認為績效管理工作的目標(biāo)是薪酬管理服務(wù)，績效管理工作的重點是對員工工作完成情況的檢驗。只有少部分人才能明確認知績效管理工作的目的是強化員工發(fā)展培養(yǎng)，以及促進企業(yè)文化建設(shè)。由此可見，在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級現(xiàn)階段中，績效管理工作仍提留在表層。

指標(biāo)失衡問題

該公司績效考核現(xiàn)狀如下表：

針對企業(yè)績效管理工作而言，對績效考核指標(biāo)進行合理設(shè)計尤為重要。如果設(shè)計的績效考核指標(biāo)合理性欠缺，則會導(dǎo)致績效管理工作無法順利開展。針對案例企業(yè)而言，在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，單純是依靠管理層的個人經(jīng)驗進行設(shè)計，或只是進行小范圍的調(diào)研，可行性不強。只有分數(shù)，并無明確客觀標(biāo)準(zhǔn)。所設(shè)計出的各層級績效考核指標(biāo)無法滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實際要求，有必要加強重視。

反饋缺失問題

案例企業(yè)中大部分員工的績效考核客觀性較差，缺少績效反饋環(huán)節(jié)或者績效反饋目標(biāo)和方式不科學(xué)。國際工程公司轉(zhuǎn)型升級過程中應(yīng)認識到績效管理并非簡單的績效考核，應(yīng)加強對反饋工作的重視，借助問卷調(diào)查、訪談等方式強化員工工作積極性，結(jié)合績效考核，充分發(fā)揮出績效管理工作的積極引導(dǎo)作用。

國際工程公司轉(zhuǎn)型升級績效管理的創(chuàng)新模式

基于AHP法的績效考核指標(biāo)制定

國際工程公司可采用AHP法對績效考核指標(biāo)進行制定。第一，應(yīng)對績效考核維度進行多指標(biāo)分解，并將分解后的指標(biāo)再次分組排列，分為各層次結(jié)構(gòu)。第二，通過專家評分法，綜合考慮相關(guān)專家，企業(yè)管理層和一線員工的意見，對績效考核判別矩陣進行建立。第三，借助計算機APP和相關(guān)分析方法，把矩陣中的得分轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)重。通過上述方法制定的績效考核指標(biāo)，不僅能夠在保證指標(biāo)合理性的前提下科學(xué)制定各指標(biāo)權(quán)重，還在制定中結(jié)合大量專家經(jīng)驗，提升了績效考核的科學(xué)性和可行性。

基于CIPP評估模式指導(dǎo)績效管理

CIPP評估模式是在傳統(tǒng)目標(biāo)管理缺陷的基礎(chǔ)上，提出針對背景、輸入、過程、產(chǎn)出四方面的一種綜合性聯(lián)合考核模式。在CIPP評估模式中，認為目標(biāo)本身同樣需進行評價，對目標(biāo)進行考核的目的并非對目標(biāo)進行證明，而是為決策提供詳細的參考服務(wù)。國際工程公司轉(zhuǎn)型升級過程中，績效管理工作可借鑒CIPP評估模式，通過該模式的評估考核，為績效管理工作的決策提供更為有力的支持。

國際工程公司轉(zhuǎn)型升級績效管理的優(yōu)化策略

明確績效管理定位

國際工程公司在轉(zhuǎn)型升級中開展的績效管理工作首先應(yīng)對績效考核的目的進行明確，并非流于形式，而是需要借助績效考核推動員工創(chuàng)造更好的業(yè)績。為此，國際工程公司必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)職能體系和行政人事的限制。基于創(chuàng)新改革的角度對人力資源管理體系績效你不敢重新構(gòu)建，切實達成績效和企業(yè)發(fā)展間的有效聯(lián)動，以此形成促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的全新驅(qū)動力。在實際執(zhí)行過程中，除提高對績效管理工作的重視度之外，還應(yīng)保證績效管理工作的嚴格執(zhí)行，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部績效文化，從根本上提升員工的自覺性和積極性，加強員工對績效管理的參與感，在共同參與加強企業(yè)經(jīng)營水平，這才是績效管理工作的目標(biāo)所在。

制定合理績效計劃

首先，應(yīng)對關(guān)鍵性的績效指標(biāo)進行選擇且全盤掌握，同時結(jié)合AHP法對不同績效指標(biāo)權(quán)重進行科學(xué)的設(shè)定；其次，應(yīng)對指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定進行強化，保證全部關(guān)鍵性指標(biāo)均能對企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供引導(dǎo)助力。確保績效考核指標(biāo)與各層級員工的工作內(nèi)容緊密相連，在此基礎(chǔ)上對指標(biāo)進行設(shè)計，從而切實反映出企業(yè)員工的實際業(yè)績情況。同時，績效計劃的指標(biāo)設(shè)置還應(yīng)對原有的主觀指標(biāo)進行量化，從而改善主觀性指標(biāo)的負面影響。最后應(yīng)針對專項內(nèi)容進行針對性的考核指標(biāo)設(shè)定。只有保證國際工程公司績效計劃的合理制定，才能彰顯出轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略中績效管理工作的重要作用。

全面優(yōu)化績效考核

在考核方式上，要建立多元化的考核模式，突破傳統(tǒng)上下級考核方式外，還應(yīng)積極采取匿名投票、網(wǎng)絡(luò)投票以及各部門交互考核的方式，從而更全面、更客觀、更真實地反映出國際工程公司轉(zhuǎn)型升級中存在的問題和不足。同時，在績效考核中還需設(shè)置專門的考核部門進行負責(zé)，設(shè)置此部門的意義在于為績效考核的規(guī)范執(zhí)行提供保證，在考核過程中該部門既不參與，也不干預(yù)。此外，在績效考核過程前，需結(jié)合員工意見進行綜合分析，以此從實際出發(fā)對考核進行優(yōu)化調(diào)整。

結(jié) 語

綜上所述，在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級為“投建管營”一體化的進程中，有必要加強對績效管理工作的重視，從而適應(yīng)新時代下的社會主義市場經(jīng)濟機制，通過精準(zhǔn)定位、合理的計劃制定、優(yōu)化考核方案以及改革績效管理工具的方式幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（中國港灣工程有限責(zé)任公司）