我國公立醫院績效管理體系探討

馮 緣

（華北電力大學 河北 保定 071003）

國務院辦公廳于2019 年1 月30 日在其發布的《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》（國辦發〔2019〕4 號）中提出：績效考核，推動三級公立醫院在發展方式上由規模擴張型轉向質量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理轉向全方位的績效管理，促進收入分配更科學、更公平，實現效率提高和質量提升，促進公立醫院綜合改革政策落地見效。在加強現代公立醫院績效考核工作的要求的政策背景下，如何做到順應公立醫院公益性導向、解決人民群眾醫療問題的同時，確保公立醫院有序運營以及廣大醫務人員的自身利益，是我國公立醫院實現可持續發展的重要內容。可見，構建科學的、規范的、完整的、合理的醫院績效管理體系逐步成為我國公立醫院績效管理的一種必然趨勢[1]。

1.相關理論概述

1.1 績效管理相關概念

績效，從字面角度看，是“成績”和“效益”的結合體；從管理學角度看，是組織為達到自己的戰略目標而體現在各個方面上的有效輸出。績效管理，即在績效的實現過程中對各組成部分進行有效管理，是一種在組織戰略目標下的管理活動，也是各級管理者和員工為了達到組織的戰略目標共同參與的包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效溝通等步驟的持續循環過程[2]。

公立醫院的績效，即全院期望的結果，從整體細化到各個科室，再到每位職工。公立醫院的績效管理，即分解醫院目標，建立醫院發展戰略，建立各項考核業績指標，進行績效考評，并將績效考核結果運用到公立醫院的日常管理活動中，以此來激勵職工提高工作積極性，發揮主觀能動性，全面提高全院的醫療效率和醫療質量，最終達成公立醫院的戰略目標。從根本上來看，公立醫院的績效管理就是管理者和職工共同實現戰略目標的過程，是公立醫院管理的中的一項核心內容。

1.2 我國公立醫院實行績效管理的意義

我國公立醫院是具有社會公益性質的事業單位，由政府投資并建立，運營經費小部分來源于國家或各級地方政府的撥款，而剩下部分的運營經費需要依靠醫院自身的經濟業務收入。同時，我國各級公立醫院均采用公益性為導向的模式，與歐洲國家公立醫院以“以患者為中心”的模式大致相同。建立科學合理的公立醫院績效管理體系既順應了當前國家政策背景的要求，又符合我國公立醫院的戰略目標、遠景和公益性質；既能促進醫院職工提升醫療水平及服務效率，又激發醫院職工提高工作積極性與技術創新性，從而使醫院在愈來愈激烈的醫療市場競爭中始終維持著有力競爭優勢[3]。

2.我國公立醫院績效管理體系現狀

我國公立醫院從20 世紀90 年代起開始引進績效管理概念，經過二十余年的發展，績效管理體系在大部分公立醫院中雖然已經有了一定的雛形，但宏觀績效管理體系依然是不系統、不完整的，不能很好地將績效管理與公立醫院戰略目標相結合起來，從而也不能從整體上科學地把握績效管理。通過對涉及探討公立醫院績效管理的文獻進行了閱讀，本文總結出當前我國公立醫院進行績效管理體系共有的四個問題：

2.1 績效管理目標不明確

目前，由于我國公立醫院不僅要面對國家財政撥款緊縮、實際運營資金緊張的狀況，還要面對來自醫療市場上愈來愈占有優勢的服務更高端環境更好的民營醫院的競爭，因此，有些公立醫院逐漸違背了其以公益性為導向的初衷，在實施績效管理決策時偏離了預設的戰略目標。隨著我國公立醫院的逐漸發展，辦院規模逐漸擴大，醫患關系也愈來愈緊張，那么對績效管理的要求越發精細。因此在我國公立醫院的績效管理過程中，明確全院績效管理的戰略目標至關重要。

2.2 績效管理內容與流程不完整

完整的績效管理流程應當涵蓋績效計劃、績效實施、績效考核及評價、績效反饋及改進、績效溝通等環節，然而，我國許多公立醫院績效管理的內容和流程并不完整。例如，某市級公立醫院每月月初制定醫院當月的績效計劃，經過測算后將計劃所包含的各種考核指標下分給醫院的各個科室，建立各科室的績效計劃，然后各個科室分別進行績效考核，再根據考核結果下發獎金報酬。績效管理流程看似完整，但實際上缺少了績效反饋與改進的環節，使得管理者難以對醫院整體的管理體系進行有效控制，往往會導致重結果輕過程的后果。在公立醫院績效管理流程中，怎么真正有效地做到使用監督、控制、平衡等管理機制來增強控制能力和力度，怎么充分調動醫院職工的工作積極性和提高醫院職工的參與度，都需要在績效管理內容與流程中體現[4]。

2.3 績效溝通不到位

許多公立醫院管理層與職工之間尚未建立良好有效的溝通反饋機制。績效溝通在績效管理流程中有著舉足輕重的地位。如果在績效管理的過程中績效溝通不到位，那么醫院管理層無法及時了解職工的真實想法和工作的即時進展，難以有效制訂下一階段的工作計劃；職工也不能及時修正不當行為，從而績效結果也難以得到提升[5]。

2.4 績效考核方式不得當

績效考核的本質是持續發現問題和改進問題，也是職工發放薪酬主要依據之一，在績效管理的過程中起著至關重要的作用。但是當前大多數公立醫院的績效考核體系依然不夠成熟，管理機制不夠完善，評價指標不夠具體，另外進行考核的方法比較傳統，這就會影響醫院進行績效考核的科學性與客觀性。例如，一些地方公立醫院在績效考核階段仍舊使用管理層主觀評分法，考核結果主觀性過強，不能夠全面、客觀地反映出現存的問題，不利于醫院的長期進步與發展。

3.我國公立醫院績效管理體系優化建議

3.1 明確績效管理目標

績效管理是以全院職工統一思想、明確目標為必要前提的。因而，公立醫院的績效管理目標戰略必須清晰且明確。醫院管理者應當在以公益性為導向的基礎上明確清晰地制定目標與發展戰略，合理分解出績效計劃及績效考核指標，考核部門和被考核職工也要加強溝通，將持續的績效溝通貫穿于整個績效管理過程，以推動績效管理的深入開展。

3.2 合理整改績效管理內容與流程

首先，根據考核結果調整績效管理內容。假如出現績效目標未達到的情況，那么要對沒有達標的部分進行研究分析，找出未達標的原因。例如，預設績效目標不合理。之后再根據分析出的結果重新制定績效計劃，整改績效內容。其次，結合實際情況完善績效管理流程。在公立醫院規模不斷擴大的過程中，需要醫院管理者結合醫院每一階段本身的實際狀況不斷對績效管理的內容進行整改與對績效管理流程進行規范，全方位、多角度地提高公立醫院在績效管理方面的效率，來應對每一次醫療衛生改革帶給公立醫院的挑戰。

3.3 加強管理者與職工的雙向績效溝通

績效溝通需要不斷處于進行時中，它在績效管理的完整體系中貫穿始終，對績效管理每個環節都能夠起到有效的黏合作用與助推作用。在公立醫院中采用雙向模式的績效溝通能夠使管理者和職工始終保持互通互動，有效共享各種有效的信息，從職工角度來說，這樣能夠使所有職工都能積極參與到醫院的管理中，使職工有被認同感，有主動參與的意識，增強職工對醫院的忠誠度。從管理者角度來說，醫院管理者可以從這些工作在前線的醫療工作者中得到很多對于醫院管理來說至關重要的直接信息。雙向模式的績效溝通有助于增加管理者與職工的績效目標一致性，也可以保證醫院績效管理工作的正常進行。我國公立醫院可以應用以下方式加強管理者與職工的雙向績效溝通：

3.3.1 應用問卷法實施滿意度調查 問卷法是目前國內國外進行社會調查過程中廣泛應用的一種研究方法，是由研究者用控制式的測量方法對想要研究的問題進行度量，之后搜集到可靠的資料的一種方式[6]。問卷內容一般設置的較為詳細、完整，實行起來的成本較低，易于數據保存和統計分析，且匿名形式能夠確保職工的隱私性。除此之外，由于醫療工作者工作量大、工作任務繁重，問卷法不會占用他們過多時間。實施滿意度調查是指對于參與績效管理體系的各科室相關職工之間進行對于績效考核實施過程的滿意程度調查，涉及到考核部門和被考核部門的所有職工。被考核部門的實施滿意度調查項目主要包括實施績效管理后是否體現了多勞多得、優勞優得，考核指標的設置是否具有科學性合理性，對于績效方案是否有新的想法等，考核部門的實施滿意度調查項目包括在績效考核時是否正常合理地進行數據收集、是否嚴格按照規章制度執行績效考核、對于執行制度及績效管理流程有什么樣的優化建議等。

3.3.2 設置績效聯絡員 在公立醫院各個科室設置專門的績效聯絡員，負責公立醫院整體績效目標的分解與傳達、績效計劃的擬定、績效指標的細化、績效指標完成情況的跟進、績效溝通與對接等績效管理流程中涉及到的其他事宜。

3.3.3 運用BEST 績效反饋法則 進行面對面績效溝通時，也可以運用一些反饋技巧，以確保在溝通過程中雙方的想法都能夠充分傳達。例如使用BEST 績效反饋法則。BEST績效反饋法主要涵蓋描述行為（B）、表達后果（E）、征求意見（S）、著眼未來（T）這四步，又可以稱為“剎車”原理，是指當管理者與職工面對面進行績效反饋時，向職工指出問題所在并描述了問題可能會帶來的后果之后，適時“剎車”去傾聽員工，讓職工充分發表自己的想法并且鼓勵職工獨立尋找解決措施，最后管理者再對職工發表的意見進行總結與點評。

3.4 應用平衡積計分卡建立績效考核方式

績效考核不僅能夠提高醫院總體績效，實現醫院的戰略目標，也對職工的行為提供了導向作用，能夠促進職工之間、科室之間的交流與合作，有利于形成較高醫療效率、較高醫療質量的工作氛圍。

3.4.1 平衡計分卡的理論概述 平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC），是由哈佛大學教授Robert Kaplan 與諾朗頓研究院執行長David Norton 于1990 年提出的一種從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度將組織的戰略目標轉化為可操作可衡量的具體化考核指標的一種先進的、新型的績效考核工具。

應用平衡計分卡作為我國公立醫院績效考核工具，首先需要綜合分析醫院的外部環境與內部資源，然后利用中心原則把醫院的遠景、戰略與目標轉化為細節化的績效指標，再根據各公立醫院運營實際情況，從財務、患者和職工、內部運營、學習與成長四個維度層面進行進一步衡量。

公立醫院的平衡計分卡既能通過財務指標來衡量經濟效益，又能通過客戶、內部運營、學習與成長幾個方面的業務指標來補充說明業務指標，例如，對急診科室進行的績效考核，不僅要對每個時間段內獲得的經濟收益進行定量化考核，而且要對是否給急診患者提供了優質服務的社會效益方面進行定性化考核，除此之外，急診流程是否合理，醫護人員是否熟練嚴謹，急診科室職工應急培養方面做了哪些專業工作等都是需要考核的方面。這不僅符合我國公立醫院以公益性為導向的特點，又能追求經濟效益和財務結構來支撐公立醫院的常規運營，最終達到短期經營與長期戰略，外部環境與內部需求，社會公益與經濟效益，領先指標與落后指標四個方向的平衡[7]。

3.4.2 我國公立醫院平衡計分卡的設計 在建立公立醫院平衡計分卡之前，首先要根據醫院的辦院規模選定相應數量的職工成立專門的績效考核項目小組，對項目小組成員進行系統的績效管理方面的專業化知識培訓，然后對公立醫院的外部環境與內部資源進行充分的研究與調查，利用收集到的資料進行SWOT 分析，最后制定醫院整體目標，并作出詳細的短期和長期的醫院戰略規劃。

績效考核項目小組內部再根據公立醫院平衡計分卡設置的四個維度，分解為財務小組、客戶小組（再分為患者小組和職工小組）、內部流程小組以及學習與成長小組。每個小組進行開會討論，分解公立醫院整體目標以及長短期戰略規劃，制定出各個維度下的目標和長短期戰略規劃，再依據目標及長短期計劃制定相應具體指標[8]。本文設計的我國公立醫院平衡計分卡的大致內容構成如圖1。

在設置每個維度下具體考核指標時，為了使考核指標更有針對性且契合公立醫院的公益性質導向，本文采用將平衡計分卡與關鍵績效指標（KPI）相結合的設置方式。首先，把公立醫院的整體戰略目標沿著財務方向進行分解，依次挑選出財務層面對應的關鍵績效指標（KPI），然后再對財務層面內部邏輯進行一一分解。當財務層面的關鍵績效指標建立起來之后，再依次沿著其他三個層面進行分解，進而形成其他具有因果關系的關鍵績效指標。

（1）財務層面

依據在前文中介紹的我國公立醫院的特點，我國公立醫院的運營經費大部分要依靠醫院自身經濟業務收入，因此，生存基礎之一是盈利。公立醫院的財務目標的關鍵一是提高經濟效益，二是提高發展潛力，這就要求公立醫院必須加強內部管理，完善內部成本控制的手段和措施，推進公立醫院精細化管理，提高醫療服務成本效益。為使財務層面的績效考核能夠綜合反映公立醫院的發展水平，本文選取人均業務收入、醫療資源利用率、醫藥收入分布比例、凈資產增長率、收支結余增長率、醫療業務收入增長率等作為財務層面的每部門具體的定量化考核指標，見表1。

表1 公立醫院財務層面考核指標

（2）客戶層面

本文將我國公立醫院的平衡計分卡的客戶維度設置為兩個主要方面，其一是醫院患者，其二是醫療工作者和其他崗位職工。公益性始終是公立醫院績效管理體系的導向，在醫療市場競爭愈來愈激烈、醫患關系也愈來愈緊張的背景下，公立醫院必須始終樹立以患者為中心的核心服務理念。患者維度可細分為日常門診患者，以及長期住院患者。根據不同類型的患者設置有針對性的考核指標。于此同時，也要確保醫院職工自身基本利益，統計一定時期內的醫院職工流失率，定期發放匿名問卷調查了解醫院職工對工作崗位、工作環境等方面的滿意度，及時發現潛在問題并作出相應調整，以降低醫療人才流失率，見表2。

表2 公立醫院客戶層面考核指標

（3）內部流程層面

科技水平迅速發展，醫療技術水平也在不斷提升，醫療效率與醫療質量就成為了當前現代醫院管理重中之重。建立一套科學、規范、客觀的內部流程管理指標，有利于促進我國公立醫院的可持續發展，并通過提高我國公立醫院內部價值鏈上的各項指標因素從而提升患者滿意度。本文設計的我國公立醫院平衡計分卡的內部流程層面選取了醫療效率和醫療質量作為關鍵因素，通過衡量長期與短期經營下的各項服務內容的具體指標來提高這兩項關鍵因素，見表3。

表3 公立醫院內部流程層面考核指標

（4）學習與成長層面

學習與成長層面能反映出公立醫院現有的醫療技術水平與醫療學術儲備力量，可以說學習與成長層面是其他三個層面的驅動因素。現如今，醫療市場競爭的根本是醫療行業人才的競爭，高技術、高水平、高素質的醫療人才在推動我國公立醫院發展中扮演著至關重要的角色，因此，公立醫院在穩定發展的同時還需要不斷激勵醫療人員學習與創新，提升各級公立醫院的整體醫療技術水平，樹立更好的口碑，在愈來愈激烈的醫療市場競爭中繼續占據優勢地位，見表4。

表4 公立醫院學習與成長層面考核指標

3.結語

公立醫院想要合理分配其公共資源，充分實現其服務職能，就必須要從加強管理入手，提升公立醫院的整體管理水平。在新一輪醫療衛生改革的政策背景下，隨著我國醫療市場的競爭日漸激烈，為使公立醫院取得穩定運營的經濟效益，解決人民群眾的醫療需求，緩解醫患關系，調動醫院職工的積極性，促進醫院高公益服務水平和醫護人員高質量工作狀態，實行績效管理、構建有效的績效管理機制，完善公立醫院績效管理體系，盡快地制定科學的、全面的公立醫院績效考核方式現在已經成為我國各級公立醫院發展的必由之路。綜上所述，我國各級公立醫院全面建立健全以公益性為導向、以醫院整體戰略目標為核心的績效管理體系迫在眉睫。