制度激勵、領導追隨與知識型員工勝任力研究

□文/李 珍

（青島理工大學 山東·青島）

［提要］知識經濟時代，知識型員工成為企業獲得競爭優勢的關鍵性資源。而知識型員工勝任力水平的高低會在很大程度上決定企業競爭優勢的強弱，因此有效激發知識型員工的勝任力是企業長期發展的關鍵。本文以華為集團為案例，根據知識型員工的特點及企業的實際能力，以知識型員工勝任力激活為分析單元，探究制度激勵與領導追隨是否能有效激活知識型員工的勝任力以及如何激活，并為其他企業提供借鑒。

一、引言

在知識經濟時代，人才成了企業競爭的核心力量之一，企業之間的競爭說到底是知識型員工的競爭，積極探索知識型人才成為企業保持競爭優勢的一個重要分支。互聯網帶來的市場信息，使得企業的競爭優勢越來越易被模仿。因此，要想獲得難被模仿的能力，創新成了企業的一種核心力量，而創新的主體是企業的知識型員工。

正如彼得·德魯克所說：“現如今，正式的知識被視為最為關鍵的個人資源與經濟資源……傳統的生產要素，如土地（自然資源）、勞動力與資本，雖然至今仍未消失，但它們已經處于次要地位了。”知識和技術推動經濟發展，知識成為了企業獲得競爭優勢的關鍵性資源與手段，知識的創新、轉移最終也要靠知識的載體，即知識型員工來實現。他們的典型特點是工作內容和性質非固定化以及高挑戰性、需求性、被尊重性，工作性質難以衡量，傳統學歷、工作經驗、專業知識等指標，已經不能全面衡量員工的勝任能力。所以，結合新經濟時代知識型員工的特點深入探討如何激發知識型員工的創造力。

據研究，知識型員工在需求上具有主觀精神的范疇，包括工資與獎勵、個人的成長與發展等，而制度激勵往往關系到員工最切身的利益，是一種企業為能夠激發員工的積極性而由管理者設立的規范員工行為的一種企業機制。另外，下屬對領導產生追隨心理時，工作績效要高于平時，所以，有關知識型員工勝任力的研究已受到眾多研究者和管理者的關注和重視。但關于知識型員工勝任力激活的研究較少，且沒有提出合理的建議。

二、理論基礎與研究設計

（一）理論基礎。關于勝任力的研究已相對成熟，McClelland（1973）在美國《心理學家》雜志發表的題為《Testing for Competence Rather than for Intelligence》的文章中首次將“勝任力”這一概念提出。他認為，勝任力是與工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機。而知識型員工勝任力，目前大多數的學者對勝任力的研究大多基于某一特定的崗位或行業進行研究，遇華仁（2010）通過AHP方法構建知識型員工評價體系，知識型員工勝任力包括知識素質、能力素質、個性和動機四個維度；瞿群臻等（2011）通過層析分析法，認為知識型員工勝任力有知識、技能、能力以及個性和動機四個維度；王艷妮（2013）認為知識型員工勝任力包括通用勝任力、個性要素及核心專業能力三個維度。

盡管學者們沒有給出一個統一的定義，但結合勝任力與知識型員工的含義和特點以及知識型員工勝任力維度，本文認為知識型員工勝任力是能夠利用相關信息和知識為企業創造價值的能夠區分績優者和一般者的個人特質、行為特征以及相關技能的一種素質能力。

而制度激勵是企業為了獲得企業價值和實現組織既定目標，通過建立一定的制度，來保障完成激勵的模式，比如說知識激勵、物質激勵等，也就是說通過制定相應的制度，讓員工按規定得到激勵。陳小芳（2008）認為制度激勵是通過一系列人事管理制度，如招聘選拔、培訓、薪酬、績效考核等，激發員工積極性的一種激勵模式。

（二）研究設計。本文嘗試從知識型員工的勝任力為出發點研究其制度激勵和領導追隨是否能激發知識型員工勝任力以及如何激發這一過程，例如通過薪酬激發，具有一定的探索性。關于知識型員工勝任力的激發目前學術界對此的研究較少。因此，采取質化研究方法更為可行。具體而言，案例研究適用于回答“how”和“why”的問題，在互動以及過程研究方面具有獨特優勢。

1、案例選擇。本研究擬采用單案例的研究方法，因為所研究的單個案例—— 華為已經可以充分地說明或者有效地支持論點，且該案例具有獨特性、極端性和稀有性。華為，1987年于深圳成立，是一家生產銷售通訊設備的民營企業，2010年入圍《財富》世界500強，且2016年起連續3年蟬聯中國民營企業500強首位。作為一家民營企業，華為公司一直推崇企業必須具有核心技術的自主研發能力的觀念，以技術創新搶占先機。目前，華為在國際市場上已經覆蓋了90多個國家和地區，有85%以上的員工具有高學歷或職稱以及高能力，即知識型員工，華為不斷追尋及探索能激發知識型員工的制度，來激勵知識型員工的勝任力。

2、數據搜集。本文以知識型員工為主要出發點，探討知識型員工的勝任力是如何被激發的，然后根據相關具體時間，探索華為企業制度激勵對知識型員工勝任力的影響。文章主要通過二手資料來收集數據，除了網絡資料和官網資料，還包括一些內部企業宣傳材料、領導講話記錄、內部期刊等，外部資料主要是網絡新聞報道、中國知網論文以及核心期刊等。

3、構念識別

（1）制度激勵。制度激勵是企業為實現一定的目標，制定一定的制度來激勵員工為企業創造價值，保持核心競爭力，主要是加薪、獎金或福利制度、職業生涯規劃、績效考核制度以及建立股權分享制度等。通過對華為案例資料的搜集，這里的制度激勵主要包括員工股權制度、薪酬制度、績效考核制度等。

（2）領導追隨。領導追隨是企業員工對企業領導者、領導團隊、領導組織的追隨。結合相關文獻以及案例，本文認為，領導追隨包括領導者的個人魅力，團隊識人用人能力、判斷力，以及組織授權。正是由于領導具有的這些特質，才使得企業員工特別是知識型員工愿意追隨。

（3）知識型員工勝任力。知識型員工勝任力是知識型員工能夠利用一定的知識、技能和信息為企業創造價值的一種素質。這里采用瞿群臻等（2011）關于知識型員工勝任力維度的劃分。通過一定的股權、薪酬等制度激勵對知識型員工的知識、技能、能力以及個性和動機產生影響。

三、案例分析

當前是知識經濟時代，知識型人才是企業最有利的競爭資源。知識經濟的發展，使得知識的轉移、創新與運用，要靠知識型員工來實現。華為認為企業長期發展的有效動力是知識型員工，知識型員工勝任力的大小會在一定程度上決定企業競爭水平的高低，因此有效激發知識型員工的勝任力企業應重點關注。

（一）員工持股制度與知識型員工勝任力激發。員工持股制度是華為公司的一大制度激勵體系，對員工的發展或是職業規劃有著極大的吸引力，會提高員工的工作熱情以及調動員工的積極性，實現員工與企業的共同發展。員工持股，特別是知識型員工持股制度是華為長期保持競爭力的重要保障。（表1）

表1 員工持股制度與知識型員工勝任力激發案例證據一覽表

1、創業期股票激勵。創業初期的華為選擇內部融資，員工持股，財務困境風險低，不需要向外部股東支付較高的回報率，除了減少企業現金流風險；另一方面給予員工歸屬感，激發員工努力工作。

2、網絡經濟泡沫時期的股權激勵。為什么華為能夠聚集這么多知識型員工，又為什么員工的勝任力都能夠很好的運用。華為的虛擬受限股可以拉開員工之間的差距，激發員工的積極性，知識型員工就會更加積極地提升自己的學歷教育和溝通領導能力、學習專業知識、增進工作經驗、提高崗位操作技能等。而且，面對華為的狼性文化以及大的平臺，虛擬受限股拉開的差距會提升知識型員工解決問題和承受壓力的能力。因此，知識員工勝任力水平能夠通過虛擬受限股產生的差距激發出來。

3、2008年國際金融危機時期的股權激勵。華為的飽和配股是針對不同的級別配不同的持股量，能夠拉開員工之間的差距。黃群慧等（2014）認為，員工持股具有激勵作用，能夠促進員工特別是知識型員工的能力提升，加快員工崗位能力、技術能力等的進步。華為公司的股權制度激勵說明，股權激勵可以將員工的勝任能力與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，促使員工更好地為公司創造價值，激發員工的成就導向和責任心，也使得知識型員工為了獲得更多的利益而加深自己的專業知識、學習能力等。

（二）薪酬制度與知識型員工勝任力激發。進入知識經濟時代以來，對知識型員工來說建立一個合理的薪酬體系制度是非常重要的，況且知識型員工勝任力是對傳統人力資本的一個補充。（表2）

表2 薪酬制度與知識型員工勝任力激發案例證據一覽表

華為的薪酬制度，代表了對員工的認同，激發了員工的工作熱情和創造性，知識型員工的勝任力是績優者表現出來的知識、技能和行為方式等特征。因此，華為制定的薪酬體系與員工的績效掛鉤，它能夠反映知識型員工勝任力水平的高低。設置績效考核制度，滿足知識型員工自我實現的需求和被尊重感，能給員工帶來強烈的優越感，而且高額的分紅和獎金是對員工的正強化，調動員工的積極性，激發知識型員工知識素質、能力素質和成就動機的欲望；而當個人績效被評為C和D時，三年內不能漲工資、配股且沒有獎金，這是對員工的一種負強化，正是這種正負強化的結合使得華為留住大量的知識型人才，并且使得知識型員工很好地利用專業知識、崗位工作經驗以及創新能力等，為企業帶來價值。公司的福利管理制度是為了增進員工的歸屬感和責任感，以此提升員工的工作積極性，這些福利制度能夠帶給知識型員工滿足感。

（三）領導追隨與知識型員工勝任力激發。據研究分析，大多數知識型人才選擇華為的原因部分是因為華為的領導人是任正非，是他的個人魅力和領導能力，使得員工愿意追隨。而且，企業大多數員工是知識型員工，而華為領導給了畢業生很大的平臺和挑戰并且收入高。（表3）

表3 領導追隨與知識型員工勝任力激發案例證據一覽表

首先，華為的領導者任正非用自己吃苦耐勞、平民化的人格魅力吸引了大部分的高學歷、高能力員工，即知識型員工。他們跟隨領導的個人特質，發揮自己的專業魅力和知識技能積極為企業創造價值，使得知識型員工愿意發展自己的勝任力。其次，華為領導者具有識人用人的能力，是知識型員工可以有效發揮自己的專業知識，積累工作經驗，提升解決問題的能力。再次，領導者具有高瞻遠矚的判斷力和強大的執行力，走自主研發和創新之路，這就需要知識型員工來完成，使知識型員工有了施展能力的平臺，愿意追隨領導者，激發自己的技術學習能力和責任心，也可以滿足成就導向。最后，領導者愿意下放權力，授權給員工，給予他們足夠的空間和機會，滿足知識型員工不受束縛的成就欲望，激活他們的勝任力水平。（圖1）

圖1

四、結論與研究不足

知識型員工以成為知識經濟時代重要一環，有效吸收知識型人才也已成為企業開發重點。但知識型員工能否真正為企業創造價值是企業應該關注的關鍵問題。因此，有效激發知識型員工勝任力成為當下研究的重點。本文基于華為研究對象分析，歸納了制度激勵、領導追隨和知識型員工勝任力激活的邏輯關系，為其他企業的知識型員工勝任力激活提供借鑒意義。第一，在企業成長的各個階段，在激發知識型員工勝任力過程中所使用的制度激勵手段不同，而且制度激勵能促進知識型員工勝任力的激發。制度激勵的部分薪酬制度激勵適合所有企業，能為企業的發展和保持核心競爭力，維護知識型員工的勝任能力提供契機。第二，對于知識型員工來說，他們的勝任力具有較多的隱含性，想要有效激發他們的勝任力，需要對知識型員工的勞動與付出及時充分地給予肯定，多種形式鼓勵并獎勵，在企業內部建立知識交流機制，根據知識型員工追求獨立自主個性化特點創造良好的企業氛圍，提升專業能力，同時通過授權建立自我管理式團隊，利用信息技術，充分發揮知識型員工的自主性，對于知識型員工勝任力的激發有極大意義。

本研究還存在一些不足：一是資料收集受限。本文研究的主題是知識型員工勝任力激活，相對來說應該對知識型員工做一個預測試，測試華為知識型員工的滿意度。二是對于研究的制度激勵和領導追隨，雖然華為具有很大的代表性，但不一定適合所有企業。