淺析業財融合在企業全面預算管理中的應用

劉鴻雁

摘要：在當今經濟迅速發展、市場多元化程度不斷提高的背景下，企業不斷探索如何有效通過全面預算管理增強核心競爭優勢。業財融合的全面預算管理作為一種全新的預算管理思路，打破了傳統預算管理模式的弊端，通過將業務、財務數據信息進行共享和整合，實現業務預算指導財務預算，財務預算引領業務預算，最終達到運用財務數據和結果規劃、調整和配置業務過程，實現企業價值最大化的目的。目前全面預算管理模式雖然在企業中已經得到了廣泛應用，但業財融合的理念尚未完全深入到預算管理體系的構建中，無法充分展現出全面預算管理所應有的科學管理效果。文章從業財融合在全面預算管理中的作用和意義出發，以E企業為實例，運用案例分析法多角度剖析了業財融合在實際應用中存在的問題及原因，并結合該企業轉型發展、戰略規劃和經營管理的需要，探討業財融合在全面預算管理體系構建過程中的具體應用及成效，提出了業財融合在全面預算管理中的實際運用對策，旨在為優化企業管理提供借鑒和參考依據。

關鍵詞：企業管理;全面預算;業財融合;應用;對策

一、基于業財融合的全面預算管理對企業的重要意義

（一）有利于提升財務管理精細化水平

面對激烈的市場競爭，傳統的財務管理模式已經不再滿足企業的現有發展，財務人員需要從核算型會計向管理型會計轉變，在過程和細節上不斷進行思考和創新。財務部門作為企業的核心管理部門，通過加強與業務部門之間的信息溝通、數據共享，將業財融合的管理思路貫徹到預算編制、分解、執行、控制、分析、考核與評價全流程，將收入、成本、費用、利潤、資產負債、資金等預算管理工作嵌入到企業的經營發展、業務管理過程中去，達到以業務信息為基礎動態調整預算數據，優化過程精細化管理的目的。

（二）有利于防范企業經營決策風險

企業為適應市場變化，不斷進行轉型變革。在管理難度增加的同時，更是面臨經營風險。如何建立完善的風險預警機制，進行事前預測、事中管控、事后評價，合理評估風險，為領導提供決策支持，是企業不斷追求的目標。積極推進業財融合，能夠讓財務人員進一步深入加強與業務部門的溝通交流，充分了解公司的經營狀況、業務流程及項目進展情況，從而對經營管理過程中的薄弱環節、關鍵節點進行總體把握，發現業務運營過程中的潛在風險，及時采取風險防范措施，使企業更好地抵御市場風險，進而加強企業對經營決策風險的控制和監督。

（三）有利于企業戰略目標的實現

追求企業價值最大化是企業經營發展的戰略目標。幫助企業實現價值最大化是財務管理工作的主要目的。因此，可以將企業的財務管理工作看作是一項價值管理活動。通過搭建完善的業財融合預算管控體系，可以將企業的全面預算管理與戰略目標進行有效融合，強化財務管理對企業的經營指導和決策支持作用。企業通過將人力、資金、資源進行科學有效的整合并合理分配，使企業各層級員工工作目標與戰略目標達到高度一致，從而提高企業財務管理水平和工作效率，最大化為企業創造經濟價值。

二、案例淺析——基于E企業業財融合在全面預算管理中的實踐與運用

（一）E企業實施全面預算管理情況簡介

E企業為我國煤制油化工行業一家國有綜合性工程技術公司，主要承擔項目前期規劃、概念設計、工藝包開發、可行性研究、工程設計、工程總承包、項目管理、工程監理以及質量監督等工作。一直以來，公司非常重視全面預算管理工作，視其為有效進行成本管控，提升經營管理效益和管理水平的工具。公司設立全面預算管理委員會，作為公司全面預算管理的最高管理機構和決策機構，全面領導公司預算管理工作。下設辦公室，辦公室設在資產財務部，負責公司全面預算管理工作，具體內容如下：第一，編制公司年度預算草案、年度分解執行預算及預算調整方案;第二，負責公司預算執行過程中的監督、控制、反饋、考核和評價工作;第三，對預算管理考核指標完成情況進行監控、統計分析，提出考核方案;第四，及時向公司預算管理委員會提交預算管理中出現的重大情況，并提出解決方案。

（二）E企業全面預算管理面臨的主要問題

三年前公司改革重組，隨著公司持續深化改革和轉型升級，加之日益激烈的市場競爭，現有的全面預算管理模式已經無法完全滿足經營管理的需要，目前全面預算管理體系的實踐與應用主要存在以下問題。

1. 財務部門在預算管理中未能真正體現出其管理職能和價值

財務部門作為公司全面預算管理的牽頭部門，應當對預算管理實施全流程管控。但在實際工作中，財務部門往往僅起到預算數據編制與匯總的作用，既沒有參與到公司戰略目標的制定，也沒有為后期業績評價提出指導性的意見和建議，最終導致預算管理無法完全適應公司客觀的經營環境和項目發展，致使全面預算形同虛設，無法真正執行落地，嚴重削弱了預算管理對公司經營發展的戰略引領和支持作用。甚至在預算完成情況反饋和分析上也只是用財務指標及基礎報表向領導層提供匯總結果，未能充分發揮出決策支持的作用，無法體現出全面預算的科學管理效果，限制了公司的轉型發展。

2. 業財融合程度不夠，存在財務業務“兩張皮”現象

目前公司財務部門充分運用財務思維已經建立了一套完整的預算管理體系模型，但該預算管理體系旨在從財務口徑出發，統計分析各項財務指標，在一定程度上卻忽略了業務需求，沒有具體細化預算管理體系的內容，與業務指標和數據關聯程度不高，在業務口徑上未能與業務部門達成一致，缺乏聯動效應，使財務預算與業務預算脫節，出現“兩張皮”的現象，脫離了全面預算管理的初衷。

3. 人員專業知識局限，業財溝通不暢

由于目前預算模型中的項目數據及各項指標較為復雜難懂，財務人員又過于注重自身專業，對業務領域的專業知識深入不夠，很難站在業務人員的角度去考慮問題，未能將財務專業信息通俗地表達出來;加之業務人員對財務知識不甚了解，導致業務部門拿到預算編制模板時，很多情況下并不理解需要填報數據背后的含義，出現抵觸情緒，配合程度不高，在二者之間形成信息不對稱、溝通不暢的現狀。