中小銀行如何打造敏捷組織

王炯 張怡 盛慧芳 裴鳴岐

當前，中小銀行面臨著經營環境復雜多變、金融科技快速發展、同業同質化競爭加劇、互聯網金融異軍突起等諸多挑戰。為了打破原有發展方式的束縛、于危機中育新機，加快數字化轉型成為中小銀行的共識與行動。商業銀行數字化轉型的核心就是要以客戶為中心，敏捷組織則是快速響應市場變化和客戶需求的基礎保障。筆者結合敏捷組織特征，參考國內外銀行敏捷組織打造經驗，并依據中小銀行發展特點，提出中小銀行打造敏捷組織的舉措。

中小銀行為什么要打造敏捷組織

VUCA時代（特征：volatility/易變性、uncertainty/不確定性、complexity/復雜性、ambiguity/模糊性），金融產品的供需結構出現變化。在需求端，隨著人口老齡化加速與新生代消費力量的崛起，客戶的需求趨于差異化;且互聯網時代下，由于技術進步與服務競爭加劇，客戶對于“體驗更好、響應更快”的金融產品的要求水漲船高。在供給端，同質化的金融產品供給過剩，而針對細分客群的差異化產品相對不足。數字化預知并放大了客戶的期望，客戶的力量在不斷地增強，因此組織必須以客戶為中心，而以客戶為中心就必須變得敏捷。中小銀行打造敏捷組織，能夠快速響應市場變化，滿足客戶對于金融產品的差異化、體驗好、迭代快的需求，才能搶占先機，獲得市場份額，從而突出重圍。

“敏捷”最早起源于軟件開發行業，雖然最初是為了改進軟件開發的方式，但目前“敏捷”已經擴展到技術領域以外的各個領域，影響著不同組織在不確定的環境中運作。

關于敏捷組織的定義，從外部視角來看，是指針對市場環境的變化（如技術變革、需求變化等）能夠迅速整合資源作出反應的企業組織。從內部視角來看，敏捷組織是以客戶為中心，能迅速適應變化，不斷尋求和探索新的技術及商業模式并改進其運作方式，可持續地為客戶創造價值的企業組織。

敏捷的組織形式多樣，如海爾的“員工創客”、華為的“三人戰斗小組”、百度的“小團隊”、韓都衣舍的“產品小組”等。生產企業的敏捷更多地關注于生產端，實現交付敏捷。對于銀行來講，敏捷有三個層次：一是交付敏捷，重點解決產品的生產問題，實現生產快、迭代快，以快速響應客戶與市場需求;二是業務敏捷，重點解決產品的生產和銷售問題，在實現生產快的基礎上，通過總分支機構聯動，取得良好的銷售成果;三是全組織敏捷，意味著產品的生產、銷售，以及內部運營管理全部實現敏捷化，以形成對市場環境變化快速響應調整的能力。對于不同層次的敏捷要求，中小銀行須適配不同的敏捷組織形式。

敏捷組織的六大特征

“跨職能+端到端”的網格式組織架構

傳統職能式組織架構是當前國內商業銀行的主流模式，基本上按照前臺、中臺、后臺進行部門設置。該架構下組織分工明確、專業化程度高;但層級森嚴，決策權高度集中且決策鏈條長。

與傳統組織架構相比，敏捷組織通過構建跨職能、端到端的網格式團隊，推動組織架構從金字塔式向扁平式轉變，大大縮短了決策流程;團隊成員專注行動，摒棄“條框”，圍繞特定客群、產品，負責“端到端”產品開發和運營，打破了部門壁壘，跨部門協同得到強化，內部組織和流程得以高效運轉。

適配“生產+銷售”的體制機制

傳統組織下，商業銀行的主要任務是銷售產品，因此決策和激勵機制主要圍繞如何確定銷售目標、如何推動營銷工作、如何評價銷售成果、如何按照銷售成果配置薪酬或成長機會來優化調整。

敏捷組織下，商業銀行的主要任務由銷售產品向“生產+銷售”產品轉變。在決策機制上，商業銀行總分行相應地建立產品生產、產品選擇的機制。在產品生產上，總行重在新產品創設體系建設，分行重在點子來源和產品深化;在產品選擇上，總行重在產品組合營銷方案設計，并對分支行確定差異化的銷售目標，分行重在理解總行產品庫、營銷方案的屬地化改造。在激勵機制上，由于產品研發具有試錯迭代的特點，部門之間、崗位之間傳遞的是有利于產品優化的價值，而非直接的銷售成果。所以，激勵機制由過去的結果性指標的評價和激勵，調整為產品、流程優化程度等價值性指標的評價和激勵。

“開放+協同”的工作方式

傳統組織下，一個任務被標準化，切割成若干個環節或流程，并配置專業的人員去執行。通常一個環節未完成，下個環節無法進行，造成市場反應遲滯。

敏捷組織下，工作模式由豎井、隔離式辦公向開放、協同辦公轉變。不同職能人員組成“混合編隊”，通過設計沖刺、規范流程、簡化溝通、并發處理四個方面的改造，解決快速響應市場的問題。首先，將大型長期工作拆解成以周為單位的短期沖刺，滿足創新的實驗迭代特質;其次，把工作事項抽象為列表、要做、做完、成果、反饋等標準步驟，將“混合編隊”工作流程規范化;再次，把業務需求、軟件需求等復雜文字溝通轉化為“簡單文字+語言溝通”，減少混合編隊的理解偏差;最后，通過Kanban、DevOps等工具拉齊各工種人員的工作節奏，實現并發處理。

“授權+試錯”的文化理念

傳統組織下，銀行的主要任務是在確定性市場中銷售同質化的產品，組織對人的看法是銷售機器中的螺絲釘，所以組織內的領導與員工是“命令+執行”的溝通關系，組織內人的價值觀是計件式的業績導向。

敏捷組織下，銀行的經營起點和焦點是客戶，而最了解客戶的是前臺一線員工，所以，組織內領導與員工的溝通關系是以人為本的“授權+賦能”，組織內人的價值觀是創新式的價值導向。一方面，領導層從對團隊事無巨細的指揮和管理向注重引導和賦能轉變，基于信任給予團隊充分的授權，讓“聽見炮聲”的前臺人員擁有更多的自主決策權，以更快地應對外部環境的變化。另一方面，領導層鼓勵員工進行嘗試和創新，提升對失敗的容忍度，并激勵員工在失敗中不斷學習成長。

“分布式+平臺化”的科技架構

傳統銀行的科技架構設計原則是以管理便利為導向，通常一套系統支持多條業務線，整個系統復雜且耦合緊密，缺乏技術封裝，迭代速度慢且后期維護成本高。

在敏捷組織中，科技架構設計以實現IT高效響應為目標，破除傳統的豎井式系統架構，建立起開放性、兼容性、迭代性更強的分布式、平臺化的科技架構體系。銀行可采用敏捷的雙速IT科技開發模式，將底層核心業務系統與產品逐步剝離，并對原有固化在系統中的具體功能進行解耦處理，實現產品功能的標準化封裝，滿足前端產品快速迭代創新的需求。

數據賦能“業務發展+管理決策”

在傳統商業銀行中，數據一般用于滿足會計與監管報送等需求，組織內對積累、獲取、管理數據缺乏理解，“數據孤島”問題突出，數據難以發揮應用價值。

在敏捷組織中，銀行重視數據資產的積累與應用。通過內部數據治理與外部數據引進、打造數據中臺與數據可視化工具提升全組織數據應用能力，使得數據在產品創設、精準營銷、智能風控等業務發展與管理決策的各環節中起到賦能作用，大數據的價值被充分發揮出來，組織的運營效率全面提升。

中小銀行打造敏捷組織的關鍵舉措

為實現不同層次的敏捷，中小銀行可從組織架構、體制機制、工作方法、文化理念、科技與數據六個方面出發，分階段打造敏捷組織。

交付敏捷

組織架構。重點是促進科技與業務的融合。中小銀行可采用速贏策略，圍繞新產品、新系統開發等重點項目，成立敏捷試點小組，先讓部分業務敏捷起來。試點項目成功后，再由點及面進行規模化敏捷，在整個業務條線建立由多個敏捷小組構成的“敏捷部落”。在敏捷試點小組的組建上，由科技人員、產品經理、客戶經理等構成跨職能實體團隊，小步快跑，快速迭代。零售業務因其單體體量小、客戶個性化程度高、風險分散等特點，往往成為敏捷試點項目的首選領域。如平安銀行，以信用卡新產品開發為試點，建立敏捷項目工作組，開發周期從23周縮短至9周。在敏捷部落的組建上，中小銀行需依據自身戰略方向、業務場景、團隊能力等因素設計整個業務條線的敏捷組織架構，確定部落組建劃分的維度。如中原銀行以細分客群為中心，建立跨職能、“端到端”的網格式部落架構，根據管理資產分層設立4個客群部落、3個產品部落、1個渠道管理部落和1個零售綜合部。

體制機制。一方面，啟動新產品創新體系建設。即按照現狀診斷、標桿學習、頂層設計、實操修正等步驟開展工作。新產品創新體系的內容包括產品全生命周期梳理、客戶旅程梳理、產品創意來源和篩選機制、產品孵化機制、產品規模化機制、產品追蹤改善機制等。另一方面，調整總行產品人員考評機制。即從目標設定、考評對象、考核內容、考核人等幾個方面調整考評機制。目標設定從原來基于產品銷售的規模和收入等，調整為基于產品創設的發現新需求、生產新產品和優化新體驗為主;考評對象從原來以員工為單位轉變為以敏捷小組團隊為單位;考核內容從銷售指標轉變為價值指標;考核人由過去的直接領導調整為“直接領導+職能領導”。

工作方式。首先，在敏捷試點小組中選取標桿團隊，引入迭代交付工作方法。引入User story、Scrum、Kanban等實踐，加強團隊的協作;引入精益管理等實踐，利用數據持續改進。其次，總結工作方法論。根據標桿團隊實踐，總結敏捷工作的方法論，并確定團隊成熟度模型，以利于多個“混合編隊”工作。最后，在多個團隊導入迭代交付工作方法。根據團隊特點匹配成熟的實踐權重，通過成熟度模型的評分，牽引整體交付團隊的轉型。

文化建設。重點是轉變領導層及總行員工的思維模式。一方面，通過實施敏捷領導力項目，使核心高管層掌握敏捷工作方式，率先培養新的工作習慣（如從用戶角度出發、鼓勵團隊、授權團隊等），進而帶動中層、基層員工行為的轉變。另一方面，對敏捷試點小組取得的成效與經驗進行總結、提煉與傳播，形成示范效應，促使總行員工對敏捷轉型的認同，并將敏捷轉型的工作方式方法固化為員工行為，持續應用于下一階段。

科技架構。啟動科技架構轉型的方案設計，并進行小范圍試點。一是開展敏捷交付和優化瀑布交付的試點，建立敏捷開發和瀑布式開發差異化的授權機制、立項流程和開發交付過程;二是發現、總結業務能力和應用功能上的差距，對應用系統進行解耦方案的設計和解耦優先級的排序;三是完成微服務、云、DevOps和安全架構的方案設計，招募開發、運維等相關技術人才，開展首批試點。

數據能力。重點是建立全組織的數據基礎與組織框架。一是建立數據治理的標準流程和制度，啟動關鍵數據項治理、數據主題與官方數據源的劃分等舉措;二是推動如高級分析平臺、數據總線和實時分析系統等部分數據系統的實施落地;三是梳理行內各業務條線的數據應用需求并進行優先排序，啟動部分試點項目的數據規模化應用。

業務敏捷

組織架構。重點是在加強各敏捷小組、各部落間互動融合基礎上，促進總、分、支三級組織的有效聯動。一方面，強化條線部落、小組之間的橫向協作，圍繞市場的緊急重大需求，成立跨部落甚至跨條線的重要事項攻關小組，推動“二次敏捷”機制的建立;另一方面，重新定義總行、分行、支行的職能定位，以促進總分支的聯動協同。總行設立客群管理部門和產品創設部門，依據客群特點做好產品與活動規劃;分行以發揮總行與支行“連接點”作用為導向調整人員設置，加強分行產品經理隊伍的建設;支行規范網點崗位設置，明確柜員、理財經理、市場經理等工作職責和工作流程。

體制機制。重點是建立總行業務條線內部門之間、總行與分行之間的戰略協同機制。一是通過建立“OKR+KPI”的考核體系，一方面保障部門間價值的傳遞和協同，另一方面促進長遠價值創造與短期業績提升的協同。二是通過QBR（季度營運會議）和績效談話，及時檢視目標和舉措的市場適配性，提高對市場的響應度。

工作方式。總行端，啟動大數據營銷項目、客戶旅程優化、產品運營體系建設，為分行客戶畫像、需求分析、鉤子產品設計、體驗優化、營銷反饋賦能。分支行端，重點探索標桿銷售團隊敏捷方法論，建立分支行本地化營銷策略。以工作計劃書為模板，讓分支行掌握客群識別、產品規劃、渠道使用、團隊管理的方法論。

文化建設。重點是將敏捷文化向分支行傳播。一方面，對內搭建內部分享交流平臺，傾聽分支行員工的心聲，鼓勵分支行員工分享敏捷轉型中的領域與思考，并注重加強高管層與分支行員工的互動，使員工在參與中深化敏捷文化理念。另一方面，對外宣傳企業敏捷轉型實踐，通過外部對企業文化的認可使員工形成自豪感，從而吸引更多人的認同與參與。

科技架構。重點是擴大范圍，實現IT能力階梯攀升。一是將全部的渠道和產品系統都轉為采用敏捷交付模式，將更多的后臺交易和管理類系統采用瀑布交付模式;二是完善在渠道整合、客戶畫像和產品管理上的不足，對首批試點應用系統進行解耦和封裝;三是沉淀技術能力、總結技術方案，實現相關系統的整合與打通，進一步開展更大范圍的技術架構轉型。

數據能力。重點是借助數據應用夯實組織數據能力。一是配合業務推進實施相關的關鍵數據項治理，發布數據標準以及數據主題和官方數據源的劃分;二是規劃并建設主數據管理系統與數據管控平臺，基于數據應用需求持續對系統進行優化;三是推動上一階段已啟動的數據規模化應用試點項目的實施與落地。

全組織敏捷

組織架構。重點是前中后臺的通力協作。中小銀行可選擇三種組織架構以實現全組織敏捷。一是全部部落化，前中后臺部門全部變革為敏捷部落，部落內由不同敏捷小組構成。例如，西班牙ING銀行將原來組織的6個層級、30多個職能部門、近3500名員工縮減為3個層級、13個敏捷部落和2500名員工。二是按照業務類型構建不同的組織架構。零售業務主要為C端客戶，客戶需求差異大、變化快，要求快速響應與迭代，部落化的架構與之更為匹配;而公司客戶以及中后臺職能部門的客戶和內部需求穩定性較高，可以選擇開發中心模式，在科技條線成立專門的公司、風險、運營、中后臺職能部門開發中心。三是“航母+快艇”的組織架構。中小銀行在風險控制和安全合規方面的要求極高，在傳統業務之外另開辟創新業務條線亦是一種行之有效的方式，使傳統銀行的數字化轉型和未來銀行的創新并行推進。

體制機制。全組織敏捷需要解決如何創新和如何創收的問題。如何創新可圍繞解決創新研發的試驗性問題來進行，通過創造激發偶然性和靈感的環境（少而簡的組織結構、自由討論和終身學習的業務環境），建立頻繁試錯和快速驗證的決策機制，制定創新團隊成與敗的考核激勵，克服原有文化對變革的拉回效應。創收即精準執行創新成果，創收的體制機制重點解決漸進式細化和持續改進問題，以減少不確定性，提高執行力。

工作方式。重點是增進計財、風控、人力等中后臺部門對創新的理解，使組織內的利益相關者與共同的創新目標保持一致，把創新與團隊中的具體工作聯系起來，縮短從概念到變現的時間，提高從創新到創收的執行力。可在原有的工作中加入四個輕量級的工作坊，將組織中關鍵崗位的代表定期召集起來互動，通過頻繁反饋，將戰略意圖轉化為有明確定義的行為。四個工作坊：解決“為什么”的愿景和戰略研討會;解決“做什么”的對齊工作坊;解決“如何做”的梳理工作坊;解決“何時”的預測和執行工作坊。

文化建設。重點是使敏捷文化理念內化在全行員工的工作之中。一是將敏捷文化精神的內涵翻譯成直觀的行為，使全體員工清晰地知道什么樣的行為是在踐行敏捷文化。二是在考核中加入文化因素，不僅要有業績指標，也要將敏捷文化的落地執行指標融入其中。三是把好源頭關，在新員工的招聘中注重選擇與自身所倡導的文化價值觀相一致的人員，并在后續培訓中持續強化文化價值觀的傳導。

科技架構。本階段要全面轉型，完成雙速IT交付能力的建設和IT架構的升級。一是實現真正的“敏捷+優化瀑布”的雙速IT交付模式，建立大規模敏捷的交付能力;二是實現絕大多數重要系統的解耦，有效解決業務瓶頸;三是完成全行應用系統范圍的技術架構轉型，開展相關治理工作，對標最佳實踐、進行技術升級。

數據能力。本階段需推廣規模化數據應用，實現數據能力的騰飛。一是配合數據應用需求，持續更新數據標準、官方數據源和數據主題，并持續推進數據項的治理;二是規劃并建設非結構化數據倉庫，基于數據應用需求持續對系統進行優化;三是持續推廣數據應用，落地實施大批的規模化數據應用項目。

（作者單位：中原銀行，其中王炯系中原銀行行長）

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