房地產企業運營管理的數字化轉型探析

文/謝東明

運營管理指對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。房地產企業（以下簡稱“房企”）的運營管理實質上是指在房地產開發過程中全流程的生產管控和服務創造，其中包括項目取地、立項、策劃、組織設計施工、開盤籌備、營銷執行管控、竣工驗收、交房及各項產品的服務等，其核心在于協調各部門對項目開發建設進度的管控，并根據項目投融資、銷售、財稅、成本等實際運營情況，對產品定位、組織結構、業務流程等作出動態調整，使資源得到優化配置。

數字化即將許多復雜多變的信息轉變為可以度量的數字、數據，再以這些數字、數據建立起適當的數字化模型，把它們轉變為一系列二進制代碼，引入計算機內部，進行統一處理。隨著信息技術的發展，在大數據時代，管理信息的數字化已逐漸成為運營管理的重要手段。管理信息的數字化引起了企業管理模式和管理方法的變革，因此，運營管理的數字化轉型實質是建立在數字化轉換、數字化升級的基礎上并進一步觸及企業的核心業務、以新建一種高效運營管理模式為目標的高層次轉型，已成為各企業運營管理的重要研究內容。目前關于房企運營管理數字化現狀與轉型的研究文獻比較分散，本文通過對房企運營管理的數字化進程進行調查研究，為房企運營管理的數字化轉型提供比較系統的理論參考。

一、房企運營管理的數字化發展進程

房地產業和信息技術的發展，組織管理的邏輯也隨之發生了改變。總結過去，展望未來，房企運營管理的數字化進程可以分為四個階段。

第一階段是以計算機技術為核心的數字化應用。計算機的廣泛使用讓信息由傳統的紙張登記向電子設備存儲過渡，形成“數據報表”。隨著計算機軟件的開發和利用，人們的數據處理能力和圖表渲染能力得到提升，數據的展現更具邏輯性，便于人們進行運營管理和作出決策。

第二階段是以互聯網技術為核心的數字化發展。互聯網的出現和升級打破了數據傳輸時間和空間的束縛。企業構建了一個個針對業務環境的運營系統，如：OA系統提高了公文流轉、審批、發布等方面的效率，實現了管理規范化和信息規范化，降低了企業運營成本；HR系統用人力資源相關信息構建數據庫，進行統一管理，將人力資源效益最大化；工程項目信息管理系統、財務系統、營銷管理系統等也各有所長。它們本質上是將線下的文件管理、業務流程管理、項目進度管理等借助計算機的軟件系統轉移到線上進行操作。此階段以流程為驅動，軟件系統為工具，讓運營管理的實施更為高效。在這個過程中產生了大量的管理信息，同時也積淀了大量的運營數據。

第三階段是以大數據、云計算、4G/5G技術和物聯網等為核心的數字化轉型。信息技術的快速迭代讓房企運營管理的數字化進入一個全新的發展階段。房企借助全新的數字化技術，逐漸建立以客戶需求為核心、數據驅動為動力的數字化運營管理系統，將各種業態和場景信息有效地整合，從而全面挖掘和分析數據，重構全新的數字化模型，在打通各部門之間的信息壁壘、驅動企業商業模式和服務的創新、完善商業生態系統中，起到了重大的作用。在這個轉型過程中房企的重要戰略是“中臺戰略”，數字化技術引發“重中臺，輕前臺”的思想，通過資源的整合、流程的優化為前臺多種業務部門賦能，從而精簡前臺的業務操作，讓前臺部門更加靈活，適應多變的市場環境。

第四階段是以具備自我學習、進化和重組能力的人工智能技術為核心的數字化管理創新。目前基于人工智能的語音、人臉識別等應用級產品已經逐步投入使用，未來新一代的人工智能技術將擁有對數據和信息進行深度挖掘、提煉、重組、創新的強大能力，將數據反哺業務，讓運營管理決策從經驗和流程驅動轉向全面的數據驅動，從而實現自動化和智能化。這種能力能夠使房企的運營管理產生顛覆性變革，比如在房地產開發的過程中實現全過程的智能化管理、智能化策劃、智能化設計、智能化管控和服務。房企可以利用運營管理的歷史數據和相關信息，構建完善的知識資產，實現房產領域及其生態領域的智能化生產和運營。

二、房企運營管理的數字化發展現狀

目前，相比其他行業，房企的數字化水平還比較低，房企運營管理的數字化還處于以互聯網為核心的第二階段，并往第三階段發展，逐步進入數字化轉型。房企數字化布局已從被動轉向主動，并準備好利用數字化來革新運營管理的模式。

（一）運營管理的數字化正從流程驅動向數據驅動轉變

ERP綜合管理信息系統。最初廣泛運用于傳統的生產制作企業，近十年來逐步進入房地產行業中。ERP逐漸從單一獨立、以流程為驅動的管理系統，向多系統互聯發展，升級決策支持，提升運營管理效率，并以此為基礎，向數字化、智能化演進。

BIM（Building Information Modeling）建筑信息模型，最初是一種應用于工程設計、建造、管理的數據化工具，通過整合數據、信息模型，在項目策劃、運行和維護的全生命周期中進行流程共享和傳遞，使工程技術人員、設計團隊、運營單位等協同工作。如今以此為基礎，逐步開發出以數據驅動為核心的智能化信息管理平臺，助力房企的開發運營管理。如北京城建八建公司從2015年開始啟動信息化建設，在BIM的基礎上，建立“BIM+智慧工地”、數據決策平臺，用數據貫穿整個房產開發建設的管理過程，大大提升了運營管理的效率，今后還將布局項企一體化、業財一體化等數字化建設，通過“數字化、在線化、智能化”的有效融合，切實提升公司管理水平。

樹根互聯打造的根云應用平臺，運用新技術將行業底層抽象邏輯具象化，并將工業制造、建造生產過程中有關人員、設備、原材料、方法和環境的數據進行聯結，建立雙向通道，通過采集機器設備數據和現場施工數據，將建造過程數字化，形成數字孿生，以便直觀反映質量、產量、效率等要素。

此外還有以VR看房為代表的線上營銷平臺等。這些系統、模型、平臺的應用，表明房企運營管理的數字化正從以互聯網為核心的流程驅動向數據驅動轉變。這將促進房企運營管理模式的變革，大大提高房企運營管理的效率。

（二）運營管理的數字化轉型步伐加快

隨著土地資源的緊缺、貨幣政策對房地產開發業務的收緊，加之國家對房價的宏觀調控，房企已經提前結束以土地、資本為紅利的快速擴張階段，轉而向管理索要紅利。因此，數字化轉型升級已成為房企運營管理的必選項，只有借助運營管理模式數字化轉型升級，企業才能為實現精細化管理、保持穩定增長的核心競爭力打下堅實的基礎。

根據克而瑞對地產銷售額TOP 50房企的調查統計，六成TOP 50房企對數字化轉型升級的投入增長，平均年投入達1億元。此外，九成TOP 50房企重視信息部門的組建，過半房企的信息團隊人數規模擴大。通過專家訪談和調研得知，多數房企早已開始布局運營管理的數字化轉型。例如：萬科自2016年開始就已開展數字化轉型升級“沃土計劃”，至今已投入超過10億元。碧桂園從2018年初開始重點推進數字化建設，通過數字化技術推動業務重塑和轉型，對業務或流程進行數字化優化，在11月成功上線以 SAP為核心的碧合計劃。此外，恒大、龍湖、越秀、中海等房企也都紛紛進入運營管理的數字化轉型階段，無論是資金還是人力的投入，都快速增長。

（三） 運營管理的數字化轉型面臨挑戰

雖然房企已主動在數字化轉型上投入了更多的資金、技術和人力，但由于房企運營管理涉及業務類型多，業務流程較為復雜，地產開發周期長，且數字化轉型涉及多部門之間的協同整合、內部管理制度的更新和調整、外部協同生態圈的構建等，這些因素使得房企運營管理的數字化轉型面臨各方面的挑戰。

一是房企缺乏信息化、數字化系統的運用經驗。相比計算機、信息技術行業的企業，房企在信息化實施、數字化轉型方面經驗欠缺。現階段房企運營管理的數字化轉型處于摸索的階段，有的企業缺乏整體的規劃，導致投入很大卻并沒有取得期望的效果，建設的系統成為擺設甚至負擔。

二是房企數字化轉型所需的資源投入壓力大。數字化轉型是一個長期且具有系統性的大工程，其中涉及大量資金、技術和人才等資源的持續投入。這需要房企針對自身的發展階段，有計劃地將有限的資源投入數字化轉型的建設中去。房地產的開發本身就需要統籌與周轉大量的資源，在保證主營業務健康發展的同時，合理利用資源進行數字化轉型的建設，以便支撐人才的引進、培養，保障數字化的持續升級等，將是一個比較大的挑戰。

三是房企內部的組織架構、業務、數據和制度亟待統籌、協同與貫通。房企運營管理的數字化轉型，需要這些要素的密切銜接來支撐企業的決策和業務管控。因此，重整組織架構，完善各部門的業務規范，統一各部門的數據口徑和標準，深度挖掘數據的價值，貫通各業務部門的系統，顯得尤為重要。

四是房企與外部的協同、運營管理價值網絡的重構任重道遠。房企運營管理的數字化轉型，除了要解決內部的協同與貫通，還需要解決與外部的協同與貫通。目前房企的運營管理數字化系統與外部各單位的聯系尚不統一，以數據驅動為核心的外部協同生態圈還沒有形成，特別是在數據傳遞、數據安全、數據管理等標準化方面，亟需各單位的共同努力。

三、房企運營管理的數字化轉型具體方案

未來房企運營管理的數字化轉型需要以顧客為導向，基于數據創建數字化的解決方案。強調產品和客戶的體驗，了解供應鏈的價值，引入新的數字化技術，建立以數據驅動為動力的運營管理信息系統，助力房企運營管理的決策部署。具體方案包括內部組織架構、運營模式的調整，建立房企數字化中臺，構建運營管理數字化外部協同生態圈。

（一）革新內部運營管理模式

一是樹立全員數字化運營管理的意識，提升跨部門溝通的能力。房企的運營管理涉及各個條線和部門，從計劃的制訂、過程的監督、進度的跟蹤、考核、反饋到計劃的達成，都需要各部門的溝通與協調。實現運營管理數字化后，數據驅動下各部門的聯系將更加密切，數據的采集和交互使用將更加標準化，這就要求全員必須具有數字化運營管理的意識，增進各部門之間的溝通與協調。

二是構建以“輕集權、重扁平”為特點的組織模式。以前為了控制組織的規模，收緊組織內部的權力，企業組織的層次結構較多，信息傳遞滯后，基層部門自主管理和決策能力差。運營管理數字化手段的利用，可以減少管理層次的設置，破除繁雜的結構。企業資源和權力下放到基層員工，能更好地讓基層員工以顧客需求為中心，利用數字化系統，避免運營數據傳遞失真，大大改善服務的質量，快速響應市場的變化，從而提高運營管理的效率。

三是加快跨部門一體化建設，提升業務協同能力。目前房企各部門相對獨立，如財務、營銷、人事、運營等部門承擔著不同的職能，在數據整合上存在孤島效應。要加快跨部門的一體化建設，通過業務、數據的協同和整合，將運營管理充分融合進各部門的職能中，切實提升數據的互聯、互用，支撐運營管理數字化平臺的分析與決策。例如財務與業務部門結合，采用以集約型組織、集中化處理為特征的財務共享模式，由傳統報賬向業財融合的縱深方向發展，再由運營部門收集和監控業財數據，幫助企業作出決策，提高企業的運營效率。

（二）細化房企數字化中臺建設

中臺是企業應對宏觀數字化環境轉變的IT治理和架構的升級，可滿足用戶多樣化的需求，實現運營管理的精細化。房企的中臺建設實質是要將房地產的生產管控和服務需求等進行抽象，打造成平臺化、組件化的系統，對企業內外部的數據和信息進行收集、分析、過濾、整合、計算等，形成企業數據資產，以接口、組件等形式共享給不同的業務前臺，并統一收集所有關聯業務的數據、進行可視化分析，為運營和決策提供全流程的參考與反饋，讓運營管理的各個環節形成閉環。

房企運營管理數字化的轉型，需要結合信息技術的發展，與時俱進，分步設計和建立房企的數字化中臺。圖1演示了房企數字化中臺布設。

圖1 房企數字化中臺布設

根據房企開發運營流程的特點，可將房企前臺需求的各業務系統進行整合，同時預留業務系統的擴展接口，建立數字化可視化平臺，打造運營管理的“駕駛艙”。根據業務需求來細化業務中臺建設，可將各業務進行分類整合，實現一體化的數字化建模和分析，打破業務壁壘，關聯各項業務的動態，降低各業務部門之間的溝通成本。將運營中產生的各項數據匯集，建立數據中臺，實質上是業務數據化的過程，有利于打破“數據孤島”，統一數據口徑，高質量地進行決策建模和數據管理。同時，依據業務中臺和數據中臺的特點來建立技術中臺，可實現中臺技術層面的管理。另外，以客戶需求和服務為中心，三大中臺互聯互補，可實現同步建設和動態維護，當一個中臺發生改變，其他中臺可以隨之擴展或更新，避免重復建設，有利于資源的優化配置。后臺通過數據源的管理和數據庫的建設，向前臺、中臺提供源數據的收集和儲存服務。最后，基礎云接入有利于外部系統接入和外部數據的收集統計，也可向云數據平臺提供擴展接口。

（三）構建運營管理數字化外部協同生態圈

數字化的一個重要意義在于其推動了價值共創，即消費者與企業、消費者與消費者、企業與企業的價值共創。企業的運營管理決策需要從生態圈的視角進行全局考慮。數字化運營管理，通過需求創造、業務設計、價值共創、供應鏈重構、生態圈構建等，更好地服務于消費者需求，創造更大的商業價值。房企運營管理的數字化轉型能否成功，除了不僅取決于內部的革新與協同狀況，同時也取決于外部協同生態圈的構建狀況。運營部門應該率先作出調整，同時利用信息技術部門來建立以客戶為中心的運營管理系統，加強各個部門之間的數據共享、數據協同。其協同生態圈的價值網絡如圖2所示。

圖2 運營管理數字化外部協同生態圈

房企數字化運營管理系統通過鏈接研發、設計、施工等戰略合作伙伴單位的運營管理系統，統一數據口徑，實現數據協同，可提高運營的效率。供應鏈管理中存在“牛鞭效應”，即由于不同層級供應商的存在，需求信息在從供應鏈中的一個實體傳遞到另一個實體時會產生扭曲，不準確的信息會造成產品需求的小波動，而這些小波動會隨著供應鏈的傳遞被逐漸放大。運營管理系統與直接供應商、乃至間接供應商之間的數據協同，能夠實時傳遞各層級的需求信息，提升供應協同能力，能夠有效消除供應鏈管理中的“牛鞭效應”。運營管理系統與市場行業數據的有效對接，有利于房企對市場行業數據的收集，同時也便于企業自身共享數據的報送。運營管理系統與政府部門信息系統的有效對接，有利于房企的業務報備，同時也便于政府對房企各業態進行管控與報批反饋。此外，構建運營管理外部生態圈還有利于各單位、各部門數據的標準化建設和標準化共享。

四、房企實施運營管理數字化轉型的建議

房企實施運營管理的數字化轉型，需要信息技術的支撐，是一個內外革新、循序漸進的過程。房企需要認識到數字化轉型過程中的挑戰，以清晰的視野，設定自己的目標，然后制訂相應的計劃和策略，以便完成運營管理數字化轉型升級。

首先，房企應結合自身發展階段，啟動試點項目，分階段完成轉型的目標。房企可以采取漸進的步驟來實現組織范圍的轉型，組織專業的團隊，專注于數字化轉型項目。在項目執行和實施的過程中，不斷進行評估和改進。

其次，房企應破除轉型過程中組織文化所造成的障礙。員工習慣于以往運營管理的組織架構，過分依賴舊的組織文化系統，企業需經常引導員工努力適應新的運營管理模式，鼓勵他們進行組織文化創新。企業應該進行內部培訓，培養一種支持持續發展和提高技能的企業文化，讓員工做好應對未來數字技術進步帶來的創新和顛覆的準備。

再者，房企應加強人才的培養和引進，注重知識學習與共享。運營管理數字化的成功運作不但需要專業的技術人才，還需要跨領域的綜合人才。在組織建立專門的數字化研發團隊的同時，要求業務部門的人員能夠運用數字化系統來提高運營管理的效率，提出相應的決策。另外，構建外部協同生態圈，還要加強企業與外部的合作，引導全員主動積極地參與外部學習和合作共享。

最后，房企應建立嚴格的數據安全管理機制，以確保所有利益相關者的數據是安全的。數據已成為企業所擁有的最昂貴的資產，經過挖掘和整理的數據已成為知識產權的一部分。數字化轉型中，系統的復雜性會導致數據安全和數據管理方面的問題。企業在數據的收集和使用上，必須建立嚴格的安全機制。同時，政府部門也應該針對數字化革新出臺更嚴格的有關數據隱私和數據共享的法律，以促進數字化轉型的健康發展。

綜上所述，房企運營管理的數字化對客戶需求滿足、項目進度管控、智能化建模和決策、運營提質增效等起著至關重要的作用。運營管理的數字化轉型是房企未來發展的重點內容，各房企要堅定發展的方向，結合自身的發展階段和特點投入數字化轉型建設中，不斷革新和完善內部運營管理模式，根據需求細化房企數字化中臺建設，打造以數據驅動為動力的全業態、一體化管理體系和運營平臺，并加強外部合作，努力構建運營管理數字化外部協同生態圈。未來是數字化、智能化的時代，房企只有緊跟時代變革的腳步，重視數字化轉型中存在的問題，不斷創新，迎難而上，才能擁有更高效、更廣闊的發展空間。