戰略成本管理在A公司的運用分析

摘 要：隨著國家經濟由高速向高質量發展的不斷轉型，水利行業越來越受到資本市場的青睞，該行業不但符合綠色經濟發展方向，還滿足了人們對生活質量、生存環境提升的市場需求，未來擁有廣闊的發展空間。雖然國家政策為水利行業提供了良好的外部發展環境，但是由于水利項目大都面臨前期投資金額大、運營期限長等行業特點，故企業要想實現長遠發展就必須優化內部管理流程、提高運營管控能力，成本管理則是企業綜合管理水平的直接體現。本文基于戰略成本管理在A公司的運用現狀展開研究，通過對A公司戰略定位、價值鏈及戰略成本動因等方面展開論證分析，總結出A公司戰略成本管理亮點，以期能夠給水利行業成本管理實踐提供參考。

關鍵詞：水利行業;綠色經濟;戰略成本管理

本文索引：李婧丹.<變量 2>[J].中國商論，2021（13）：-146.

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）07（a）--05

隨著全球經濟增速放緩，各行各業的競爭變得越來越激烈，科技的創新更是打亂了原有的市場格局，加速了企業競爭的步伐。因此，提前制定好企業發展戰略規劃，有效應對未來各種不確定性因素給企業帶來的機遇和挑戰，提高企業自身競爭優勢，對企業的長遠發展十分必要。

戰略的制定是在對企業內外部發展環境詳細分析的基礎上，結合企業自身資源現狀做出的一種長遠謀劃，旨在制定企業的發展方向，指導企業現在及未來的資源配置重點。戰略成本管理是以實現企業長期發展規劃為目標，從成本的角度對企業的生產經營活動進行解剖，助力企業戰略目標的實現。

成本管理水平是企業綜合管理能力的集中體現，對企業的未來發展至關重要。陳磊、Rajiv D.Banker（2018）認為成本管理不僅僅影響企業短期經營績效，也對企業長期可持續性成長和價值創造有至關重要的作用。傳統的成本管理分析理論及方法偏向于對企業內部生產經營活動進行分析，孤立地討論某一環節的生產成本，片面地追求利潤最大化，不能對現代企業復雜多變的經營環境作出迅速反映，難以滿足現代企業成本分析需求。而戰略成本管理具有明顯的全局性，覆蓋企業生產經營活動的各個環節，使企業成本管理服務于整體經營目標。本文通過對戰略成本管理方法在A公司的運用現狀展開詳細分析，總結A公司戰略成本管理過程中出現的亮點與不足，以期能夠在成本管理方面為其他水利行業提供參考。

1 戰略成本管理具體分析方法

目前關于國內外普遍認可的戰略成本管理分析方法主要有戰略定位分析、價值鏈分析及戰略成本動因分析。通過戰略定位分析，明確企業在整個市場中所處的位置，確定企業應采取的競爭戰略;通過價值鏈分析，幫助企業更清晰地識別出自身的價值活動有哪些，所處狀態如何、相互之間協調性及對企業整體價值的貢獻程度;通過戰略成本動因分析，識別企業不同價值鏈下各成本驅動因素，便于更精準地對企業成本進行管理。

1.1 戰略定位分析

戰略定位分析是指企業根據自身擁有的資源結合企業面臨的內外部壞境，最終選擇一種具有相對競爭優勢的戰略，來削弱競爭對手的威脅，應對外部環境變化帶來的不確定性風險。

PEST、五力模型、SWOT、波士頓矩陣、產品生命周期等均是企業戰略分析時常用的經典分析工具，其主要是從產業維度及市場維度對企業所處的內外部環境進行解剖，確定企業的戰略定位，進而選擇合適的競爭戰略。根據邁克爾·波特的觀點，成本領先戰略、差異化戰略及目標聚集戰略是企業常用的三種基本競爭戰略。

成本領先戰略是通過降低產品生產成本來擴大銷售市場，抵抗競爭對手與潛在進入者的威脅，以薄利多銷的形式獲得規模經濟效益。國內的小米手機迅速發展、華為通信全球攻城掠地、拼多多的異軍突起等都是這種戰略運用成功的典范。

差異化戰略是指通過提供與目前市場上已有產品或服務存在明顯差異的產品或服務，以滿足特定目標群體的獨特需求，進而能夠獲得高于市場平均利潤率的一種競爭策略。這種差異化特點可以通過產品質量、外觀、功能、服務、渠道等方式表現出來。如國內餐飲界的海底撈、白酒行業江小白、手機行業的蘋果等企業都通過差異化戰略獲得了豐厚的利益。

目標聚集戰略是指將企業產品與服務集聚在特定的區域或具體的細分市場，以期在局部地區或市場獲得生存空間，抵抗競爭者的威脅。例如零售行業的胖東來，在許昌幾乎所向披靡，很難有別的企業對其產生威脅;足力健更是瞄準老年人市場，通過精準的市場定位與廣告投放，迅速打開銷售渠道，使企業發展壯大起來。

以上三種戰略并不是孤立的，而是相互聯系相互融合的。企業可以通過技術創新實現低成本的同時提供差異化服務，或者特定細分市場或區域實現低成本或差異化戰略，總之，企業應該在結合自身資源優勢的基礎上，制定適合自己的競爭戰略。

1.2 價值鏈分析

企業產品從購買原料到銷售貨款收回，中間需要采購人員詢價采購原材料、研發設計人員設計產品、生產人員加工、財務人員核算及納稅、銷售人員開辟市場及收回貨款、管理人員協調各種資源等各種活動綜合在一起共同為企業創造價值，其中的每一環節都是企業價值增值必不可少的，都是企業綜合競爭優勢的具體表現。基于此，邁克爾·波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。但是，每個環節對企業價值增值的貢獻卻是不同的，企業可以通過識別價值鏈、分解價值鏈，鎖定不同環節價值鏈背后所耗用的企業資源大小，來制定相應的戰略成本管理方案，提高整體競爭優勢。

從不同活動的性質可以將企業價值鏈活動分為基本活動和輔助活動兩大類。常見的基本活動如生產經營、市場營銷、服務等;輔助活動有人力資源、基礎設施、財務管理等。從企業價值鏈活動范圍又可以將價值鏈活動分為內部價值鏈活動和外部價值鏈活動。通常無論是基本活動還是輔助活動，他們并不是相互孤立的，如產品生產質量跟企業售后成本之間是存在緊密聯系的。

1.3 戰略成本動因分析

成本動因顧名思義是指能夠引起企業成本變化的各種因素，這一概念借鑒于作業成本法，主要是以作業作為耗用資源的最小單元，通過對產品消耗作業的分析，找到成本發生的根本原因及降低成本的主要方法。依據丹尼·萊利的觀點，戰略成本動因可以進一步區分為結構性成本動因和執行成本動因兩大類。

結構性成本動因通常是指影響企業基礎經濟結構的成本驅動因素，主要涵蓋企業規模、經營業務類型、科研實力等。執行成本動因是指決定企業作業程度大小的成本動因，是對企業結構性成本動因分析后的具體細化處理，一般包括生產能力利用、全面質量管理、勞動參與等。總的來講，結構性成本動因與執行成本動因分別從企業經濟基礎結構與具體作業程序方面分析企業總成本態勢，從戰略層面為企業成本管理提供建議，增強企業整體市場競爭力。

2 A公司戰略成本管理運用現狀分析

2.1 A公司簡介及戰略定位

A公司成立于2009年，是河南省唯一開發、運營和維護水利基礎設施的綜合平臺。A公司戰略重點方向為“一核二驅”，即以水資源高效利用為核心，以科技、資本為驅動，牢牢把握水資源、水環境、水生態、水災害“四水同治”戰略機遇，實現水與土、自然資源與生態環境、城市與農村、科技與資本等要素的相互交融、相互促進、共同發展，打造涉水產業生態鏈。

截至目前，A公司下屬二級子公司42家，三級子公司51家，資產總額717.43億。集團公司的主營業務有水庫、灌區、河道治理、引調水、水生態建設，水資源開發、水電站、水利風景區等水利基礎設施投資、建設、運營、管理等。隨著國家對生態環境越來越重視，人們對生活環境質量的要求越來越高，未來A公司將處于快速發展時期。

2.2 A公司戰略成本管理分析

2.2.1 A公司戰略定位分析

A公司作為省水利投融資平臺，其行業特點與業務性質不同于一般的制造業，不適合用五力模型對其展開分析，故選擇SWOT分析法，對A公司內部優勢與劣勢，外部機遇與挑戰展開詳細論述，確定A公司戰略成本管理重點（圖1）。

（1）內部優勢分析（S）

①優秀的管理團隊。首先，A公司管理層均是本科以上學歷，且均有豐富的管理經驗，涵蓋工程、經濟、人力、黨建等各方面。其次，A公司擁有完善的組織架構，嚴格的內控制度，形成了科學有效的職責分工和制衡機制，確保公司規范運作。

②出色的創新能力。A公司始終把科技創新作為核心競爭力之所依、發展后勁之所在、戰略支撐之所系，把科技創新擺在更加突出的位置大力促進科技創新和推廣，不斷增強發展動力，目前已擁有三大省級科研平臺。在創新理念方面提出了城鎮水系生態治理新范式——包括生態清淤、生態截污、原位修復以及生態駁岸、生態濕地、生態補水等方式，每種方式之間可實現相互協作，互為補充，協同治理。在此基礎上開展相關原位試驗，提出城鎮水系多技術融合的生態水利治理新范式，實施項目應用示范，并基于二元水循環理論，考慮城市管網匯流影響，構建城市內部“地表-土壤-地下-管網-河網”水循環過程緊密耦合分布式水文水質模型，在創新成果方面睢縣新概念污水處理廠更是國內首家落地的創新污水處理廠。

③突出的融資能力。作為一個投資集團，融資能力對A公司的生存發展十分重要。首先，A公司擁有良好的信用等級，境內主體信用等級為AAA。其次，擁有充足的銀行授信。A公司和國家開發銀行、中國農業發展銀行、中國銀行、中國工商銀行、中國建設銀行等多家國內金融機構建立了穩固的合作關系。截至2020年6月末，公司及其子公司已獲得銀行貸款授信額度總額977億元，其中未使用授信額度743億元。最后，融資模式的不斷創新。A公司積極探索新的融資模式，盤活存量資產，以“水利項目預期收費權質押”的方式為南水北調配套工程等項目取得銀行授信89.69億元;以水利供排水資產為抵押，取得銀行授信10億元，實現了以水庫灌區資產作為融資抵押物的重大突破。

（2）內部劣勢分析（W）

①政策依賴性。作為一家國有功能性水利投融資平臺，A公司的發展深受國家政策的影響，國家政策的變化將深刻影響著A公司的發展環境。

②對部分下屬子公司管控能力弱。A公司成立至今也僅有11年，部分資產來自于政府劃撥，對于一些老牌的事業單位劃轉過來的部分子公司，由于部分歷史原因導致集團對其掌控能力不強。

③回款壓力大。A公司基礎水利、城鎮水務與水資源延伸三大板塊之中，基礎水利是目前及未來一段時間公司主要的經營業務，業務模式表現為PPP形式，收入來源嚴重依賴項目當地的政府財政收入，隨著政府債務規模越來越大，如果當地財政收入出現困境，極有可能出現政府信用風險，導致企業應收賬款難以收回。

④多元化經營風險。A公司旗下發電業務、水產養殖業務缺乏競爭力，基本上一直處于虧損狀態，目前來看水力發電業務A公司在省內并不具有技術優勢與成本優勢。

（3）外部機遇分析（O）

①地理位置優勢。河南省位于中國中部，素有“九州腹地”之稱。東部有漫灘，西部有多山，地形多樣，長江、淮河、黃河和海河四大河道經過河南省。河南省獨特的地理位置為河南省水利產業的增長和發展提供了機會，從而帶動了A公司業務的增長。河南省經濟的快速增長更是進一步加快了A公司的發展步伐。隨著“中部崛起戰略”的實施以及一系列國家和地區戰略計劃的實施，例如“一帶一路”和“四水同治項目”，A公司將享有更大的商機，并成為發展河南省水利基礎設施的重要實體。

②國內政策導向。隨著我國經濟的不斷發展，人們的生活水平不斷提升，溫飽問題早已不再是人們關注的重點，健康與生活環境質量的提升是我國進入小康社會以后另一個龐大的市場需求，人們對水、空氣、生活居住環境等有了更高的要求，污水處理、生態修護、生活環境質量提升等的市場需求將會越來越大。因此，對于A公司而言，未來處于大有可為的戰略機遇時期。

③行業優勢。水資源行業與人們生活質量、生存環境密切相關，是我國發展綠色經濟的突出典范，是一個利國利民的朝陽行業，管理得當的話將會給我們帶來巨大的回報。

（4）外部面臨的挑戰（T）

①外部融資環境的變化。作為一個投融資平臺公司，融資能力的強弱、融資成本的高低對A公司經營狀況將產生重大的影響，盡管A公司可以通過提前融資籌劃，多渠道、多方式擴寬融資渠道;通過增加長期借款比例，降低財務風險、保證融資安全。但是外部融資環境的變化對集團融資能力、融資成本帶來的影響是無法完全規避的，例如2021年永煤違約事件，給A公司外部政治金融壞境帶來不小的沖擊，顯著提高了公司的融資成本。

②宏觀環境的變化。A公司主要業務范圍局限于河南省內，河南省經濟發展的速度與質量深刻影響著A公司的發展速度與質量。如果外部宏觀環境變化導致河南經濟發展緩慢，財政壓力吃緊，則A公司的發展步伐勢必會隨之受到牽連，項目投資收益的回款壓力將陡然增加。

通過對A公司的了解及SWOT分析，可以發現A公司競爭戰略主要采用了目標聚集戰略及差異化戰略的融合，根植于河南本土水資源產業，通過技術創新、管理創新提供差異化服務，獲得本土競爭優勢，實現“興水為民、利澤中州”的企業使命。

2.2.2 A公司價值鏈分析

A公司內部價值鏈基本活動主要包括融資活動、投資活動、生產活動，而輔助活動主要包括企業基礎設施、人力資源、技術研發投入等，如表1所示。

投融資活動是A公司的主要核心工作。A公司運營項目多為PPP項目，需要大量資金支持，融資活動是集團公司發展壯大的基礎，投資活動則負責高效利用企業融到的資金，將其投入到真正能夠形成有效資產的地方，改善當地的水利環境基礎設施，提高人們的生活質量，進而實現企業資產保值增值的目標。污水處理、綠色環保產品生產制造、生態環境治理、居民生活用水改善等是A公司重要的日常生產經營活動。

A公司的基礎設施建設始終處于水利行業前列，尤其是信息化方面，積極利用信息技術助力集團行穩致遠，財務NCC系統上線加快了日常核算流程，能夠快速準確地提供投融資所需的財務信息;用友報賬平臺的實施節約了日常審批流程，提高了工作效率;財資看板建設更是使得集團能夠精準、及時地掌握企業的資金狀況，提高了企業資金使用效率的同時有效防患了資金風險。在人力資源方面，A公司一直極為重視人才的引進與培養，目前集團擁有在編員工三千多人，定期舉辦管理培訓，培訓內容涵蓋專業知識、國內外政治經濟形勢與個人思想修養等方面。在技術研發方面，A公司搭建了以破解河南水問題為目標的科技創新服務體系，以三大省級科研平臺為依托，與高校及企業展開合作，并與2020年成立下屬研究院，使之成為以高校為依托、企業為主體、市場問題為導向、項目為紐帶的政、產、學、研、用深度融合的自主科技創新平臺，推動涉水產業鏈深度融合發展，實現水利行業高質量發展。

2.2.3 A公司戰略成本動因分析

（1）A公司結構性成本動因分析

A公司結構性成本動因主要關注規模效應、區域、學習經驗曲線與技術。

A公司經營項目具有投資規模大、運營期限長、部分項目同質化較高的特點，這就為公司獲得規模經濟效益提供了便利，無論是與外部金融機構還是與項目施工方談判，集團公司都應該合理利用自己的規模優勢降低企業綜合成本。

項目投資區域的選擇也會對企業綜合成本產生很大的影響，結合集團公司項目特點，我們需要清晰地認識到一旦集團項目投資地確定下來，所有的投入即將成為沉默成本，后期如想改變代價將會很高。例如項目所在地財政實力嚴重影響公司投資成本的收回。

A公司整體業務范圍同質化較高，學習經驗曲線效應在集團范圍內表現明顯，前期項目的經驗積累和總結能夠很好地指導后期開展的項目，集團公司也通過定期的交流會議，人員調動相互學習彼此的項目經驗，節約后期項目建設成本。

污水處理與生態環境修護需要治標治本，A公司項目運營期限長，后期政府部門會對項目運營情況進行考核，考核結果直接與項目收益掛鉤，只有通過技術創新，從根本上解決水資源運用中的各種問題，才能真正實現長久發展。

（2）A公司執行成本動因分析

A公司執行成本動因主要關注時間因素、生產利用效率與員工參與度。

時間成本主要是項目未能按照預期約定進入運營期，將導致項目投資收益實現的推遲，項目投資成本的加大，如果逾期成本不被政府認可，不能計入項目投資收益計算基數的話，將會削減項目投資收益率且給企業帶來巨大的融資成本壓力。

生產利用效率是指集團公司下屬子公司供水能力、污水處理能力、運輸能力等未能得到全部釋放導致的固定成本分攤壓力大，如果A公司能充分利用設備生產能力，將會顯著降低單位固定成本，提高產品競爭力。

管理費用是A公司總成本支出項目中第三大費用，占比約10%，如果成本管理理念能夠貫徹到全體成員，深入到日常行為決策中，則將會進一步提高A公司整體競爭力。

3 A公司戰略成本管理應用效果

A公司作為一個投融資平臺，利息費用支出一直在企業總成本之中占有較大比重，如何在確保資金安全的前提下，降低融資成本，提高資產收益率一直是集團成本管理的重中之重。此外，營業成本與管理費用也在總成本支出中占有較大的比重，具體總成本構成如表2所示。本文就A公司如何運用戰略成本管理思維實現企業降本增效，提高企業綜合競爭力展開具體闡述。

3.1 借鑒目標成本管理理念，鎖定外匯波動風險

A公司于2021年9月發行了5億美元的境外債，考慮到匯率的波動將會給企業財務費用帶來沉重的壓力，為了規避匯率波動帶來的成本上漲風險，集團公司借鑒戰略成本管理中目標成本管理方法，針對結匯端提前確定自己能夠接受的總成本，然后根據發行利率及費用，倒推出來合適的結匯匯率，等到市場出現目標值即刻鎖定，避免人民幣上漲帶來的結匯損失，不以追求匯率波動帶來的收益為目的。針對未來還款端購匯行為，在認真分析、深入了解外部金融市場環境的基礎上，確定企業目標成本，與金融機構提前溝通，簽署遠期購匯協議，一旦未來市場上某一時刻人民幣升值到目標成本，金融機構基于提前簽署的遠期購匯協議，立刻聯系A公司，快速鎖定遠期目標購匯價格，避免人民幣貶值帶來的購匯成本上升壓力。此外，集團公司也會根據自身盈利現狀與外部金融環境，留下一部分敞口，即使人民幣貶值帶來企業財務成本上升，使其在A公司承受范圍以內。

3.2 建立資金集中管理，利用資金規模效益降低企業財務成本

面對每年節節攀高的財務費用，A公司受結構性成本動因下規模優勢的啟發，通過分析發現集團時點資金存量一直保持在三四十億元左右，且隨著企業規模的不斷擴大還處于上升趨勢，于是A公司與2017年開始著手建立資金集中管理制度，不僅盤活了集團資金活水，還提高了資金使用效率，實現了資金規模效益。通過建立資金池，很好抵御了集團出現流動性風險。存在集團管理中心的資金，在滿足各存放單位隨時使用的需求下，也獲得了較高收益。

3.3 關注外部融資環境變化，利用債務置換節約財務成本

企業融資成本深受外部融資環境的影響，A公司財務融資人員密切關注外部金融市場的波動，緊緊抓住疫情影響以來，國內國際資本市場利率走低的窗口，加強與各金融機構的溝通，梳理存量貸款余額，積極進行債務置換，降低企業財務成本。2020年公司通過債務置換累計節約財務費用20.69億元（從置換日到債務到期日的利差日利率*置換日到債務到期日*原貸款金額-置換過程發生的手續費）。

3.4 密切關注時間成本，分包到人督促項目按時完工

A公司PPP項目較多，項目投資需要大量的資金和人員投入，項目竣工每晚一天都會給企業帶來沉重的成本負擔，時間成本是影響A公司競爭力的重大因素。因此，項目能否按時進入運營期，對公司投資項目收益的實現、經營業績影響十分重大。故A公司通過層層分解項目工程進度，實行工程進度督促分包到人，在不影響職工本職工作的前提下分包到各項目現場督促工程進度，并將其納入年度個人績效考核，確保工程項目按計劃進入運營期。

3.5 減少不必要的作業流程，節約管理成本

A公司通過對公司整體業務流程進行梳理，利用信息化技術優勢持續優化原先的管理流程，消減不必要的作業流程，在提高了工作效率的同時又節約了總成本。例如，上線友報賬在線報銷審批系統，使報銷周期由原來平均10天降低為3天，每年節約管理費用905萬元;利用視頻會議模式，減少不必要的面對面會議，節約了子公司人員來回開會的路途時間與費用及與外部機構溝通的時間和費用。

4 結語

通過實施戰略成本管理，A公司近3年對其基礎水利、城鎮水務、水資源延伸三大業務板塊進行成本流程系統梳理，累計提出21條成本管控措施，推動了集團成本管理的轉型與升級，取得了突出的成果，有效提高了集團經營效率。將戰略的思維引入到成本管理之中，不僅降低了A公司總營業成本，還引導企業資源更好地服務于集團戰略目標，增強了集團整體核心競爭力。

參考文獻

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Analysis on the Application of Strategic Cost Management in Company A

Henan Water Conservancy Investment Group Co.， Ltd.

LI Jingdan

Abstract： With the continuous transformation of the national economy from high-speed to high-quality development， the water conservancy industry is increasingly favored by the capital market. The water conservancy industry not only conforms to the development direction of the green economy， but also meets people's market demand for improving the quality of life and living environment， and has a broad development space in the future. Although the state has provided a good external development environment for the water conservancy industry， most water conservancy projects are faced with industry characteristics such as large initial investment and long operating periods. Therefore， if a company wants to achieve long-term development， it must optimize its internal management process and improve its operational management and control capabilities. Cost management is a direct manifestation of the company's comprehensive management level. Based on the status quo of strategic cost management in company A， this paper analyzes the strategic positioning， value chain and strategic cost drivers of company A， and summarizes the highlights of company A's strategic cost management， hoping to provide a reference for cost management in the water conservancy industry.

Keywords：water conservancy industry; green economy; strategic cost management