“三能機制”在人力資源管理中的實踐

張華航

【摘 ?要】近年來，國家對于國企的改革和如何激發國企的活力給予了非常大的關注，以期解決體制臃腫、人員僵化等問題，國家提出了“三能”機制的設想，通過在企業內進行改革，實現人力資源的優化配置，從而激發企業的活力。廣西桂冠開投電力有限責任公司結合“三能”機制實施了“定員、定編、定崗”的“三定”工作，論文以此為例分析“三能機制”在人力資源管理中的實踐，探討“三能”機制的實踐以及前景。

【Abstract】In recent years， the state has paid great attention to the reform of state-owned enterprises and how to stimulate the vitality of state-owned enterprises. In order to solve the problems of overstaffed system and rigid personnel， the state has put forward the idea of "three can" mechanism， through the internal reform the enterprise， the optimal allocation of human resources can be realized， so as to stimulate the vitality of the enterprise. Guangxi Guiguan Kaitou Electric Power Company Limited has implemented the "three fixed quotas" of "fixed staff， fixed allocation number， and fixed posts" in combination with the "three can" mechanism. This paper takes this as an example to analyze the practice of the "three can" mechanism in human resources management， and discusses the practice and prospect of the "three can" mechanism.

【關鍵詞】“三能”機制;國企改革;人力資源管理

【Keywords】"three can" mechanism; reform of state-owned enterprises; human resources management

【中圖分類號】F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）09-0013-03

1 研究背景及意義

2015年8月，中共中央、國務院出臺的《關于深化國有企業改革的指導意見》里提到“內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的“三能”機制，為完善市場化機制、建設有全球競爭力的企業提供了指導意見。國有企業在人力資源管理中存在人員流動少、晉升通道少、崗位體系不健全、收入分配存在大鍋飯等一系列困境[1]，在“三能”機制下，企業干部隊伍人員結構持續優化、人崗匹配度不斷提升、打破“鐵飯碗”實現激勵等特點，為企業達到優勝劣汰、獎勤罰懶、人力資源可持續發展的目標打下良好的基礎，對于解決人員結構不合理、人員冗雜、平均主義等問題有著顯著的作用，有利于企業營造風清氣正、積極進取的經營管理環境，激發出有志有能之士的活力，讓企業能創造更大的利潤。

隨著“三能”機制的推行，各個企業對“三能機制”開展了廣泛地探索和實踐。本公司結合“三能機制”，歷經四年的籌備，在2018年中旬開展“定員、定編、定崗”的“三定”工作，是分公司系統內首家開展“三定”的基層單位。在“三定”過程中，本公司對部門架構、崗位和人員進行大幅度地調整，完成了一次艱巨的挑戰，取得了一定的經驗和成果。

本文以本公司的“三定”工作為例，闡述 “三能”機制在企業人力資源管理實踐中的重要因素，以及“三能”機制實踐后的成效和暴露的問題，為廣大企業的實踐提供借鑒參考。

2 現狀分析

本公司由兩家控股公司投資建設，經營管理著由4臺15W的機組組成的中型水電站，目前的水電站由一座小型水電站改造而來。公司于2004年正式成立，成立后公司員工由老廠人員、其他電廠的援助人員、少量的施工監理單位人員和二股東方人員組成。公司成立后直至2010年才開始接收分公司分配的應屆大學生畢業生，目前年輕員工和老員工的人數比例接近1∶1，中間有較為明顯的年齡斷層。公司員工的數量在170～180人，職能部門和生產部門的人數比約為1：3。“三定”之前，年輕員工主要集中在設備維護部的班組和發電部的運行值等基層生產崗位，多年以來員工崗位基本沒有變化，幾乎沒有年輕員工晉升為中層，也少有年輕人在生產技術部、安全監督部等較為重要的生產管理部門任職。

3 研究內容

3.1 “三定”前的突出問題

3.1.1 干部隊伍老齡化，后備干部隊伍薄弱

由于歷史原因，干部隊伍主要以老員工為主，部分干部存在超齡現象，年輕人極少有走上管理層鍛煉的機會，人才有較為嚴重的新老斷層，既不利于后備干部隊伍的培養，又打擊年輕人的信心，造成了一定的人才流失。

3.1.2 部門、崗位設置不合理

“三定”前，公司存在因歷史原因保留但現作用已不大的部門以及中層職位，干部數量和配置不夠合理。職能部門間職能劃分不夠合理，部門內存在一定數量的閑職、虛職，忙閑不均。運行和維護部門為兩個獨立的部門，不便于統籌安排工作和推行運維一體化。部分崗位名稱只體現了崗級未體現工作內容，沒有明確的崗位責任劃分，存在推諉扯皮的現象。

3.1.3 老員工的“平均主義”思想較為嚴重

部分老員工囿于過去特殊的歷史環境，存在著較重的“平均主義”，工作態度不積極上進，認為當下的工資水平無法與通脹的水平相持平，懷念過去的“好日子”，既希望自己得到更高的工資，又不愿意真正貫徹“多勞多得”的機制。部分老員工害怕“三定”后會失去清閑的工作，或者不能達到過去的薪酬水平，對于“三定”有一定的抵觸情緒。老員工在公司中掌握著較大的話語權，其利益難以全面兼顧，但他們的意見又非常重要。

3.1.4 年輕員工經驗不足、水平較低

受培訓方面的問題、參加工作時間較短的影響，年輕員工的管理經驗、技術技能水平相對而言有所欠缺，在技改項目中因工期限制等因素仍然是由老員工進行部署和決策，新員工并不能得到鍛煉的機會，造成了一定程度的惡性循環，在過去對此并沒有總結出有效的解決辦法。

3.2 解決問題的思路

在人力資源部與領導班子對本公司的人力資源現狀和問題進行反復梳理之后，提出了以下3個解決問題的思路。

3.2.1 統一思想，充分動員

本次全員崗位競聘是公司成立15年來的第二次（第一次為解決老廠人員分流問題），公司部分員工也都熱切期盼公司能有所變化。公司反復做動員工作，在多次職代會、其他會議上讓職工代表審議競聘方案、定員方案、薪酬方案等，與職工進行充分溝通交流，最終在2018年職代會全部通過。公司必須使員工認識到“三定”工作不是與個人相關的，此時此刻就要發揮出員工的“主人翁”精神，避免在“三定”工作中因個人的抉擇喪失了晉級的機會。動員是一個技術活，需要曉之以理動之以情，也需要長久的堅持。精誠所至，金石為開，在公司多年的宣傳努力下，使公司員工基本對本次大范圍改革能認識到位，對公司開展崗位競聘工作持認可與支持的態度，盡可能減少了在改革中出現的阻力。

3.2.2 充分溝通，尊重意愿

此次“三定”競聘開展后，必然有管理人員要“往下走”，除了在定崗方面有所考慮外，公司領導還多次與即將退出管理崗位的超齡人員和工作管理內容不適合再設置中層崗位的人員進行了談心談話，化解他們的顧慮與情緒，避免他們因工資降低、沒有面子等焦慮，體現了公司對他們的關懷與尊重。老一輩的管理人員在過去為公司做了很多貢獻，與公司的員工都有較為密切的關系，妥善處理好退出管理層的員工的事務，是公司態度的一個重要表現，非常有助于減少在改革中出現的阻力。

3.2.3 充分鼓勵，激發斗志

因公司“三定”前的管理層基本沒有年輕人，年輕員工對于“三定”的競聘也有著猶豫與顧慮，深知走上管理層后會面臨非常大的角色轉變，擔心自身的技術水平不夠高、管理能力不夠足和話語權不夠大。公司多次鼓勵年輕員工挑戰自我，并告知年輕員工在走上管理層之后會提供相應的培訓、會有經驗豐富的人帶領，激發年輕員工的斗志。在此次“三定”過程中，公司必須要提拔出一批優秀的年輕員工，這不僅僅是為了解決過去干部老齡超齡、管理人員僵化的問題，更是為了給年輕員工看到希望，樹立榜樣和風向標，引領年輕員工產生“向上走”的信念，才能為在未來打造后備干部隊伍做足準備。

3.2.4 做好準備，以期速戰速決

員工在競聘過程中會反復思考，難免會出現更改、反悔等問題，增加組織管理競聘人員的工作量。部分員工還會打聽、傳播各類“小道消息”，分享“有利的信息”，對競聘工作產生不利的影響。所以競聘過程中，工作人員不應該拖泥帶水，在員工報名時可以采取多個志愿報名的形式，但是不可以反復修改，相關的人員、資料、物料需要提前準備安排到位，爭取競聘過程能夠“一遍過”，減少員工更改、反悔的機會。同時工作人員一定要秉承公平、公正、公開的工作態度，不參與各類“小道消息”的討論，貫徹落實廉潔從業的要求，保證競聘結果嚴謹、客觀。

3.3 “三定”實施的具體措施

3.3.1 競聘前做好動員和通知

公司在4月中旬開展最后一次動員會，由總經理向全體員工做最后的宣貫。之后人力資源部在公司OA發文主頁發布競聘方案，競聘方案包括機構設置網絡圖、部門職責、崗位編制表、職位表和職級表、崗位職級與任職資格對應表、各層次的競聘方案、打分表和報名表。按照競聘方案的安排， “三定”競聘共分三輪四批開展，人力資源部在公司OA系統依次發布競聘通知。

3.3.2 競聘中的具體措施

公司先對中層崗位開展了競聘，由領導班子進行面試，嚴格按照干部任免管理的要求開展工作。確定新一批中層人選后，再確定各班值長、點檢長和點檢員等較為重要的基層管理崗位的人選，再確定技術、技能等基層崗位的人選。這兩輪的競聘由領導班子和新任中層作為面試官，既是對調整后中層的第一次考驗，又便于組建出最合適的部門（班組）。人力資源部要密切關注競聘情況，根據實際需求及時調整聘崗位。

“三定”的競聘工作到5月中旬全部完成，實際競聘開展時間為2周，體現了組織有序、迅捷有力的特點。

3.4 實踐成效

本次“三定”工作后，公司取得了以下成效。

3.4.1部門、崗位優化設置

公司對于部門進行了大幅度調整，合并數個沒有必要單獨設立的部門，使部門工作職責區分更明顯，合并發電部門與設備維護部門，使運行和維護工作得到統籌管理。公司根據實際工作情況對各個部門的崗位數量進行合理配置，不設閑職虛職，并規范崗位的名稱和崗位責任，從源頭上杜絕推諉扯皮現象的發生。部門中設置負責人、高級主管、專責不同崗級，合理分配各項工作任務，充分利用公司人力資源。

3.4.2 提升干部隊伍質量

本次崗位競聘后，中層干部隊伍迎來了一次“大換血”。具體變化情況見表1。

從短期效果看，競聘解決了中層干部人數超編的問題，從長期效果看，競聘為年輕干部提拔騰出了空間，優化了干部年齡結構、學歷結構，極大地提升了干部隊伍的質量和沖勁。

在公司領導班子和人力資源部管理人員的努力下，通過“三定”充分實現了管理人員“能上能下”，“能上能下”帶來的變動從實際上解決了公司干部管理上的難題，使公司認識到只有敢想敢做才能啃下管理方面的硬骨頭，才能帶動管理質量的提升。干部管理是國有企業中人力資源管理的重中之重，高質量的干部隊伍是企業經營管理過程中的中流砥柱，也是企業在未來實現“創一流”的重要保障，干部隊伍的素質直接關系著企業經營管理的質量。管理人員“能上能下”，企業的干部隊伍才能不斷優化，這是一個有所犧牲的過程，也是一個向前邁進的過程，必須辯證地看待“能上能下”這個問題，不能一味地逃避，要勇于打破過去的僵局，同時也才能給真正的有志有才之士提供發展的機遇，給年輕人帶來希望。

3.4.3 拓寬職業發展路徑和增進員工間的理解

在本次競聘中，公司員工產生了大范圍的崗位變動。競聘后的數據統計表明，從中層崗位和職能管理技術崗位轉崗到生產技能崗位有14人，轉崗比例為20%，從生產技能崗位轉崗到中層崗位和職能管理崗位有7人，轉崗比例為9%，職能管理崗位之間交流的19人，交流比例為38%，生產技能崗位之間交流的22人，交流比例為28%。小部分是公司定崗的結果，大部分是員工愿意更換新的崗位去進行嘗試。在競聘后有員工表明，對公司能提供這樣的機會非常開心，自己能夠根據實際情況調整自己的職業發展規劃。也有不少員工表明在競聘到新的崗位后感知到了新崗位工作的不容易， 增加了對他們的理解，在工作中會更注意和關聯員工的溝通。

3.4.4 給予年輕人發展的機會

在本次競聘中，班值長基本更換為年輕人。班值長競聘前平均47歲，競聘后平均35歲，其中生產班值長平均32歲，新聘任的14名生產班值長，除3人外，其余11人為首次聘任班值長崗位，同時還啟用了一批年輕人在部門中擔任高級主管。這將充分給予年輕人鍛煉業務能力、管理能力的機會，也是公司為建設后備干部隊伍做準備。年輕人的活躍思想、精力將給公司的精神面貌帶來變化，年輕一代也將逐漸在公司的各項工作中承擔主力。

3.4.5 公司的效益得到提升

“三定”后當年，各個部門和人員克服了變動后的困難，奮發圖強，取得了較年初預算更良好的成果，此后幾年內公司的效益表現均在分公司系統內處于前列。

4 “三能機制”的推廣應用價值

4.1 有利于解放思想，更新觀念

“三能”機制實施的過程中往往伴隨著改革，企業要正確看待改革問題，適度適量的改革是提升管理的需要和動力，在這個過程中應當以平常心看待人員的流動，做到干部“能上能下，能下還能上”，收入“能升能降”。通過機制、體制改革，企業能打破過去的“平均主義”“大鍋飯”等傳統思想，也防止了管理人員在長期任職的過程中產生的麻痹、傲慢心理，讓企業的人力資源活起來，也讓企業的觀念活起來，否則員工在工作中容易在過去的“老標準”中停滯不前，企業也不能與日新月異的市場環境相適應，被時代的浪潮所淘汰。

4.2 有利于轉變作風，提高執行力

“三能”機制因“能上能下”“能增能減”，能更有效地實現獎勤罰懶，防止工作中“劣幣驅逐良幣”的現象發生。企業讓有志者、有才者能上、能增，有利于在企業中形成積極進取、奮斗拼搏的工作作風，樹立企業求變、求新的形象。企業的工作作風體現著企業的宗旨，關系著企業形象，關系著人心向背，關系著事業成敗。只有加強作風建設，改進工作作風，才能開創企業發展的新局面。“三能”機制能增強員工的危機意識，使其產生“逆水行舟、不進則退”的危機感，同時在激勵機制下，員工更有責任擔當意識、主人翁的意識，在工作中能加快效率、提高執行力，長此以往，員工中能培養出干事創業的激情，對自己的人生產生追求，有信心去攻堅克難，永攀事業的高峰。

5 結語

國有企業是中國經濟的命脈，國有企業的發展將帶動中國經濟向前邁進，國有企業通過合理的改革可以提升管理水平，以應對瞬息萬變的市場環境，乃至在全球化的競爭中站穩腳跟。本公司的“三定”工作是對“三能”機制的一次嘗試，公司在改革實踐的過程中產生了很多機遇，也有許多不足之處，希望此篇文章能拋磚引玉，也希望能有更多的企業嘗試進行改革，在發展的浪潮中百尺竿頭更進一步。

【參考文獻】

【1】仝寧，楊波.國有發電企業“三能困境”的表現、原因與對策論析[J]北京電子科技學院學報，2017（3）：77-81.