基于業財融合角度的公立醫院績效管理探究

王君

伴隨著我國公立醫院的改革進程的推進，傳統公立醫院運營管理模式的弊端日漸凸顯，對公立醫院業財融合的實踐探索迫在眉睫。本文結合業財融合的發展歷程以及我國公立醫院的實際情況，對新形勢下公立醫院開展業財融合下的績效管理考評進行探究，以期能得出一些啟發，推進我國公立醫院績效管理進一步完善。

一、引言

隨著社會分工的精細化，業務與財務的逐漸分離。從部門的視角來看，業務與財務兩者專業要求、角色職責不同，各自對醫院發展戰略的認知也不同，導致部門目標偏離了整體目標，從而導致解決問題的思路、方法不同，處理問題的措施也不同。業務部門需要根據建設發展需要開展業務工作，認為財務問題是財務部門的事，業務部門只按照本部門的規則辦事，財務部門應該盡量協助業務部門的工作。而財務部門受制于規章制度，規范化要求較高，風險防范意識極強，需要按部就班、按章辦事。于是，在業務部門和財務部門兩張皮的情況下，部門割裂，相互之間推諉扯皮，溝通出現障礙甚至沖突，業財流程相互分離，數據信息的質量難以滿足管理決策的需要，進而導致經營效率低下，溝通成本太高。因此，本文試圖從業財融合的視角下討論公立醫院績效管理的問題。

二、業財融合下的績效管理思路

一般來講，績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量和反饋，而績效管理則是指企事業單位管理者為實現戰略目標而做的一系列努力，包括制定績效計劃、溝通績效過程、評價績效考核、應用績效結果、提升績效目標的循環過程，績效管理的目的是提升個人、部門和單位整體的績效。

2020年財務司《關于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》指出，隨著深化醫改進入深水區和攻堅期，公立醫療機構也進入高質量發展的機遇期。為了更好地滿足人民群眾日益增長的醫療服務需求，公立醫院應該加快補齊內部管理的短板和弱項，促進發展模式由規模擴張型向質量效益型轉變，管理模式由粗放式向精細化轉變，實現高質量發展。可見，隨著新醫改的不斷深入，對醫院的運營機制和內部管理也提出了更高的要求。

目前，大多數公立醫院的績效管理都缺乏健全的組織管理機構，一般是由財務部門兼任，在統籌、調度 和協調方面往往權力不足，且僅有績效的考核辦法和分配方案，缺少績效的管理機制、溝通和反饋機制、獎懲機制、效果評價機制等，甚至有些醫院單純是為了計算獎金才制定的績效分配方案。

實際上，績效管理是一個系統的管理過程，包括制定績效目標、監控績效過程、績效考核、溝通反饋、評價績效結果等，績效分配只是其中的一環，既包括醫院戰略目標的制定，又包括醫療護理質量的管理、科研教學考評、財務指標的測算等，而財會人員雖然處理財務數據方面有一定的優勢，但卻對醫療業務不熟悉，達不到績效管理的綜合素質要求。而要改善醫院的績效管理現狀，需要一批既有深厚的財務知識又了解基本的醫療業務知識，既有理論又具有較強的執行力，在財務管理和人力資源管理方面都有一定見地的績效管理人才。因為績效目標能否實現、戰略目標與績效考核結果之間的差距怎樣彌補，是否與被考核者之間進行及時的溝通，績效評價是否合理，整改措施是否有效，這些都是績效管理者需要考慮的問題。

三、業財融合有效推進之路

（一）總會計師制度是業財融合在醫院法人治理體系中的重要體現。國衛財【2017】31號《關于加快推進三級公立醫院建立總會計師制度的意見》中強調“三級公立醫院建立總會計師制度是提高醫院經濟活動科學化、精細化管理水平的重要舉措，有利于強化醫院的內部控制，同時提高醫院的運營效益。”在公立醫院的治理層中設立總會計師崗位，其作為醫院領導班子成員可以更專業的協助院長分管財務工作，參與解決醫院各種重大事項的決策，參與重大合同的會審會簽、參與重大資金支付調撥單審批，是財務從決策、審批源頭上參與、融合業務的體現。

（二）戰略規劃和預算管理是業財融合的起點，而績效管理是業財融合的過程和結果。醫院管理層通過制定戰略目標和預算，將醫院的經營目標層層分解，并與醫院的收支、資金等相結合，從而形成部門預算。而在實施戰略的過程中通過制定關鍵績效指標來考核醫院戰略目標的完成情況，逐漸形成以戰略導向原則、過程控制原則、平衡管理原則、融合性原則和權變性原則為一體的預算管理原則。而實際中，業務部門認為全面預算管理是財務部門的事，從而不愿參與或者敷衍了事;而財務人員受專業限制，不能及時的獲取最新的醫療政策和臨床醫療服務的相關信息，在以財務部門為主導的預算編制很難做到科學合理，導致預算管理流于形式。醫院應當建立合理的績效考核指標，確保醫院全面預算管理的順利推進，財務部門協助指導業務科室根據設定的預算目標編制本科室預算。

（三）風險防范和價值創造并舉。內部控制和風險管理是保證醫院持續健康發展的一項重要保障。業財融合的思想為醫院加強經營風險的防控開辟了新的思路。首先，實現業財融合需要搭建財務與業務一體化的操作系統，財務管理要能滿足業務發展的需要，為業務的決策提供有效的支撐;業務管理需要提供有效的數據，為財務分析和決策提供準確的分析依據。其次，要打造相互貫通的內部控制環境，優化醫院內部的組織結構，打破業務與財務相互分割的局面，在績效考核體系中增設業財融合的指標，增強醫院員工業財融合的積極性。通過建立有效溝通業務部門和財務部門的組織機構，加強部門間的溝通與滲透，使得業財融合能夠平穩過渡，規避因業財融合不順利而形成的新的風險。另外，通過內部控制建設的加強與信息溝通交流的強化逐步推進業財融合模式的轉變。而業財融合的順利推進正是價值創造的有力推手。

（四）數據信息的需求是業財融合的動因和推力。會計工作的本質，歸根到底是一個收據數據、生產數據、加工數據、分析數據、報告數據、供給數據的過程，而且是一個不斷循環的過程。隨著社會經濟的發展，傳統的財務會計已經不能滿足醫院發展的需求，會計人員不僅僅需要進行會計核算，還要參與醫院預測與決策，這也是預算管理越來越重要的原因。業務從業務部門開始，經過規范的診療流程，最終形成各類原始數據。而這些具有較強的真實性和可靠性的原始數據，通過辦公軟件、信息系統等方式最終到達財務人員的手中，開始進行處理分析。這個過程往往因為統計的口徑不一致而存在差異，導致處理數據的效率或者效果受到影響。如果作為上游的業務部門沒有積極參與業財融合，或者參與業績評價的程度不深，而作為下端的財務部門只是關注后續付款和對經濟業務的事后核算，沒有對業務產生的財務價值進行事前評估，則由此做出的數據分析以及經濟決策的可靠性將很低。醫院可以通過設定兼顧業務量和財務增值的績效評價指標，充分調動兩個部門的積極性，為財務部門獲取真實有效的原始數據，為進一步分析數據、報告數據解決基礎問題，從而形成有效的信息以供決策所需。