我國大型體育場館規劃、建設、運營“一體化”體系構建與實施路徑

孔繁星 譚建湘

摘?要：我國大型體育場館在新的環境下對于我國國民經濟和社會發展的作用愈加重要，其運營階段存在的問題制約主體功能的發揮。規劃、建設、運營管理“一體化”理念從全面、系統角度為破解此類問題指明改革方向。研究認為大型體育場館“一體化”是一種著眼于全生命周期，以運營需求為主導、多方高度協作的“橫向一體化”戰略行為。通過文獻資料、邏輯推理、專家訪談、實地調研等研究方法，基于大型體育場館現實的脫節問題，以全生命周期理論和供應鏈管理理論為指引，提出以運營為主導的我國大型體育場館“一體化”體系，以及推動協同規劃、運營方招標程序前置、運營需求納入建設過程質量管理的破解路徑。

關?鍵?詞：體育管理;大型體育場館;規劃、建設、運營“一體化”體系;全生命周期理論;供應鏈管理理論

中圖分類號：G80-05?文獻標志碼：A?文章編號：1006-7116（2021）04-0047-07

Abstract： In the new environment， the role of large stadiums in Chinas national economic and social development is becoming more and more important， and the problems existing in their operation stage seriously restrict the play of their main functions. The concept of “integration” of design， construction and operation management points out the direction of reform from a comprehensive and systematic perspective. The research shows that the “integration” of large stadiums is a kind of “horizontal integration” strategic behavior which focuses on the whole life cycle， takes operation as the leading role and highly cooperates with many parties. Through literature， logical reasoning， expert interview， field research and other methods， based on the disjointed problems of large stadiums in practice， and guided by the whole life cycle theory and the supply chain management theory， this paper puts forward the whole “integrated” system guided by operation for large stadiums in China， as well as the resolution paths consisting of promoting collaborative planning， bidding procedures of the operators， and bringing the operation needs into the quality management of the construction process.

Key words： sports management;large stadiums;integrated system of design，construction and operation;the whole life cycle theory;the supply chain management theory

長期以來我國大型體育場館規劃、設計、施工主要以某一賽事為主導，忽略賽后承擔運營責任部門和單位的參與[1]。場館前期規劃和建設與后期運營需求脫節導致空間利用率低下、能耗需求過大、運營效能不佳、服務能力弱化等問題[2-3]，極大制約了大型體育場館主體功能的發揮和效益的提升。這種問題引起政府和社會的高度關注，隨著相關改革實踐的不斷推進，國家也不斷出臺改革政策破解此類難題。《關于加快發展體育產業 促進體育消費的若干意見》（2014）和《關于加快發展體育競賽表演產業的指導意見》（2018）明確要求推行體育場館設計、建設、運營管理“一體化”模式。“一體化”政策從全面、系統角度關注目前我國大型體育場館存在的深層問題，為破解場館運營面臨的困境提供有價值的指引理念。在新一輪大型體育場館建設高潮中，推進大型體育場館“一體化”機制改革是新時期體育改革研究的重大和迫切任務，需在理論上探索其內在機理，在理論化體系指導下構建實施路徑，以此破解我國大型體育場館設計、建設與運營管理的脫節難題。依據相關文獻整理的結果，本研究將場館范疇限定為由政府和社會力量投資建設，為滿足體育競賽和訓練、健身活動以及戶外運動需求專門建造，達到《體育建筑設計規范》有關規定，有一定公益性和經營性的大型體育場館（室內外體育建筑集合體）。

1?我國大型體育場館“一體化”的內涵闡釋

大型體育場館是一種典型的功能性建筑產品，與功能型產品匹配度較高的需求-反應機制倡導在合作生產的前提下以消費者需求作為供應鏈管理的主導要素[4]。我國大型體育場館產品需求驅動弱化導致后期場館服務有效供給不足，供應鏈中“需求-反應”機制處于失靈狀態。大型體育場館“一體化”改革應提升場館后期運營需求的地位，打通大型體育場館生產建設供應鏈上各個環節，打破各參與主體之間的合作壁壘，最終從源頭解決我國大型體育場館存在的脫節性難題。

1.1?“一體化”內涵

“一體化”的概念最早出現在產業組織研究中，主要針對企業的兼并與合并現象提出，隨后進入經濟學領域。傳統的一體化戰略強調將企業自身業務沿價值鏈向兩端延伸[5]，交易成本理論研究者認為，這種縱向的企業內在行為取代市場交易能夠提高企業的效率[6]。20世紀80年代，秉持“橫向一體化”思想的供應鏈管理的概念出現，這種新興模式以消費者需求為導向，將企業作為結點形成一個鏈條，要求鏈條上的企業具有核心優勢業務能力，利用外部資源，通過協同合作達到各方共同受益的目的。以此思想為導向，大型體育場館“一體化”應以后期使用者的需求為主導，多個參與主體協同合作，發揮主體部門（企業）自身核心業務與資源優勢，尋求多方共同受益，此為大型體育場館橫向“一體化”的戰略特征。

1.2?以運營為主導的“一體化”內涵

從結構特征來看，橫向一體化的供應鏈是一個網鏈型結構，其中包括核心企業和諸多的“衛星”企業[7]。根據相關研究結果[8-10]，核心企業是此網鏈中占信息流和物料流的中心位置、具有領導能力的企業，結合大型體育場館特征看，核心企業應由運營管理企業擔任。首先，運營方是整個鏈條的信息中心，集成上下游的相關信息，并不斷向各方反饋。規劃方、設計方和施工方的信息不斷累積，最終以建筑物實體形態傳遞給運營企業。客戶需求的信息由運營公司通過不同渠道反饋給上游部門和企業。其次，運營管理企業充當供應鏈中的物流和服務流的資源配置中心。運營方利用場館建筑的空間和配套設施設備為消費者提供體育服務，起到明顯“調度中心”的作用。此外，約束理論認為在供應鏈中的效率最低的瓶頸環節對整個供應鏈的運作具有極大制約效應[11]，運營管理是目前我國大型體育場館供應鏈極其薄弱的一環，明確運營方的核心地位、優化運營效率，是提高場館產品效能的必經之路。

綜上所述，本研究提出“大型體育場館規劃、建設（設計、施工）、運營管理‘一體化”是指在大型體育場館規劃、建設與運營的全過程中，以運營管理企業為核心的多部門、企業高度協作的行為，使各參與方的業務影響延伸至其他階段決策活動中，這些環節從工藝技術和生產組織上可被獨立分割，但又存在橫向的協同合作關系。大型體育場館“一體化”的實質是以后期運營需求為導向，對場館生產建設供應鏈中的物流、信息流、資金流、服務流等進行有效集成管理的行為。

2?大型體育場館“一體化”體系的多維構建

依據上文的結論，大型體育場館“一體化”的核心內容可凝練為3點：后期的運營需求主導場館建設活動;場館建設的參與主體需形成協同合作關系;實現場館生命周期各階段的融合。由此可見，場館運營需求、項目參與主體、生命周期階段這3種核心要素支撐我國大型體育場館“一體化”系統基本框架。大型體育場館的“一體化”體系的構建首先需以運營需求為主導干預要素，分別實現參與主體“一體化”和生命周期階段“一體化”，并在此基礎上整合兩者形成最終“一體化”體系。

2.1?以運營為主導的參與主體“一體化”

根據大型體育場館項目的特征，建設參與主體主要包括：規劃方、設計方、施工方、運營方。大型體育場館是一種復雜建設工程項目系統[12]，傳統的參與主體合作形式以追求局部最優的還原論為基礎，這導致各方之間協作不足[13]。針對這種情況，大型體育場館參與主體“一體化”即創建利于各方協作的項目組織，統一組織目標，建立合理的協同機制。

1）參與主體“一體化”的途徑。

大型體育場館建設的4類參與主體的構成具有高度復雜性，尋求一種適合參與主體組織形式，有效協調參與主體之間的復雜關系、提高各方協同合作程度的方法是解決此問題的核心途徑。基于協同管理理念的“虛擬組織”是實現此類大型復雜項目中參與主體“一體化”的一種有效途徑[12]。大型體育場館項目參與主體以虛擬組織的形態進行整合后，能夠以捕捉市場需求為出發點，引導企業回歸自身的核心優勢業務，積極利用外部資源，在大型體育場館建設中秉持合作共贏的原則，并不受時間和空間的限制[14]。在此組織形態下的各參與主體具備了目標同一性的特點，參與方皆以總體目標為核心任務進行協作，及時發現并預測場館使用者的需求，以此作為各類主體決策活動的重要依據。經過整合后的參與主體組織賦予了企業靈活的組織架構和富有彈性的管理模式，指導包括政府在內的多家部門和企業遵守合作、共贏的原則，積極利用其他各方的優勢資源，共同實現統一的目標。而且，這種新的組織形態在網絡信息技術迅速發展的背景下應運而生，現代信息技術與計算機硬件的發展實現組織成員間跨空間和時間的協作，動態管理、松散式結構、網絡化信息管理等理念可以很好解決大型體育場館參與主體溝通脫節的問題，構建起動態、高效、可重構的參與主體協同合作系統。

2）以運營為主導的參與主體“一體化”架構。

“一體化”狀態下的大型體育場館各參與主體組織采用高效銜接和先進管理技術的管理方式[15]，項目的業主方作為該組織的核心盟主，主要以監督者和協調者的身份全程參與項目。咨詢公司作為業主合作伙伴，從專業的角度幫助業主方制定場館的規劃方案、其他參與主體選擇的標準與方式等。在參與主體“一體化”系統中，運營商伙伴的介入與傳統模式差別較大，業主方將選擇運營方作為首位合作伙伴，場館的設計方將與施工方在業主方和運營方的參與和指導下，以更加緊密的方式進行合作以完成場館的設計與施工。在場館的運營階段中，業主方和運營方組成的項目組織負責日常運營和維護管理。

在參考陳劍等[16]的研究成果后，本研究提出包含高層組織與底層組織的參與主體“一體化”運行架構：以高層結構為核心，以目標分解為導向，以動態合同網為連接，以底層結構為具體實施部門，實現組織管理的扁平化，保證不同成員之間溝通合作的快速性與完整性。

組織高層結構主要指業主方，發出需求負責招募合作伙伴，創建管理組織。業主方組建管理組織的高層——核心管理團隊，負責管理協調各參與主體的活動。如果核心管理團隊無法有效地行使管理職能，可經過論證，抽調合作伙伴企業高層進入團隊，組成項目協調委員會。組織底層結構指具體的項目操作層面組織，出于對大型場館項目復雜性和合作伙伴企業的管理邊界的考慮，在伙伴企業的工作模塊內部，仍以目標分解為工作任務分配的導向，根據任務目標的需求，從不同部門抽調人員組成產品開發團隊。

2.2?以運營為主導的過程“一體化”

1）過程“一體化”的途徑。

大型體育場館的生產組織模式代表以上各階段的組合與進行狀態，依據生產組織模式選擇標準[17]，在政府獨立投資和公私合作投資兩種情況下，可通過以下兩種途徑實現過程“一體化”。一方面，由于目前我國大型體育場館項目過程管理較多采取傳統的DBB模式，短期內改變這種主流的項目管理模式并不現實[18]。因此，在政府獨立投資項目中，仍以DBB模式作為基礎優化過程管理，將運營需求作為過程融合銜接的工具，解決由分段交付模式所導致的規劃、設計、施工、運營過程之間彼此分割的問題。另一方面，公私合作投資模式下的過程“一體化”設計，在某種程度上是對傳統管理模式的改革構想，將DBO（設計-建設-運營）管理模式作為基本框架，拓展為FDBO（融資-設計-施工-運營）模式，即PPP+EPC模式的一種形態，在“一體化”框架下選定總承包商的同時確定項目的后期運營方，聯合體通過投標介入項目，負責設計、施工、采購等總承包的交鑰匙工程和后期運營維護。

2）以運營為主導的過程“一體化”結構。

流程是被細化的項目過程[19]，過程“一體化”改變傳統大型體育場館項目中設計方→施工方→運營方的流程，使后期的運營單位提前介入項目，實現全部過程“一體化”。在前文對大型體育場館生產組織模式進行分類基礎上，本研究提出針對不同模式的過程“一體化”操作流程模型。

以DBBBO（規劃-招標-建設-招標-運營）模式為基本框架設計“一體化”流程概念模型，主要適用于政府作為獨立投資主體的管理模式[20]。

建設需求是整個場館項目的觸發點，政府作為項目發起方首先在內部進行可行性分析，聯合咨詢公司進行市場調研和論證。后期供應商參與早期制造商活動的供應鏈優化思想[21-22]為運營商介入節點改革提供新思路，本模式中運營方招標程序前置于規劃階段之后，其目的在于使運營方參與到場館項目的設計和施工階段活動。傳統DBB模式的弊端在于分段交付易造成階段脫節，導致各方爭端而使業主利益受損。“互聯網+”和BIM（建筑信息模型）技術架構可對此進行優化[18]，利用BIM延長設計單位的活動階段，建立設計與施工和運營的技術平臺，突破各階段邊界的銜接障礙。在場館施工階段結束后，運營方的角色開始轉變為運營管理階段的操作主體。此模式中，從專業咨詢公司到場館運營方都為場館項目的4個階段設定統一的目標，運營需求要素貫穿于場館生命周期過程始終。

以FDBO（融資-設計-施工-運營）模式為框架的流程模型主要著眼于目前我國大型體育場館項目的未來發展趨勢和項目“一體化”實現的理想環境，適用于公私合作的管理模式。

過程“一體化”更多涉及生產組織的操作層面，我國傳統大型體育場館項目過于重視“設計與施工”階段，對運營方的介入節點選擇并不科學。在DBB模式中，大多數場館的運營方在工程交付或賽事結束后加入項目，為滿足運營階段需求往往要進行大量的改造;在公私合作模式中，一些項目沒能規范招標程序，導致前期遺留問題影響后期場館運營，如國家體育場項目中設計方和法人招標分離，沒能形成完整的BOT過程，導致后續一系列問題。針對以上問題，過程“一體化”提出了運營方前置的DBB模式和規范程序與準入標準的PPP+EPC模式，形成了運營方主導的“一體化”生產組織環境。

2.3?以運營為主導的“一體化”體系

在完成參與主體和建設過程“一體化”的基礎上，利用信息管理理論對大型體育場館規劃、建設、運營“一體化”整體系統進行設計，可以視為整個大型體育場館“一體化”體系內在運行機理的呈現。大型體育場館項目信息不但可描述項目所有要素的靜態參數，同時貫穿場館全生命周期，在不同過程階段和參與主體之間流動，在“一體化”體系中，通過有效信息管理，信息的正確流動可以實現“一體化”體系中各要素的銜接。

1）實現“一體化”的途徑。

項目信息的有效集成是實現“一體化”的基本途徑，信息集成并非有效信息和信息傳遞系統的物理性堆砌，是以系統過程中信息元素分析為前提，最后形成對整體系統的控制[23]。“一體化”目標下大型體育場館規劃、建設和運營信息的集成面向場館高效的運營，對項目包含的全部信息進行系統性、整體性的有機融合。信息集成著眼于場館全生命周期和整個復雜系統，要求在正確的時間和地點用正確的方式將正確的信息傳遞給正確的人[24]，信息集成的指向性突出“一體化”體系中場館后期運營需求信息的主導性作用。

2）“一體化”系統設計。

整合性定義方法論（IDEF）適用于復雜性極高的大型系統，提供“一體化”的分析與設計的參考依據，本研究借鑒這種方法描述“一體化”體系中參與主體、建設過程和信息流的運行機制與規律。該“一體化”集成模型由一系列圖形構成，圖形中的主要構成成分是盒子與箭頭。本模型用4個盒子分別代表大型體育場全生命周期過程，箭頭則分別代表不同含義的信息流：輸入信息、輸出信息、控制信息和機制信息。輸入信息處于盒子的左側，主要指完成盒子內部活動所需要的信息內容;輸出信息位于盒子的右側，主要指在盒子內部活動中、后所形成的成果信息;控制信息在盒子上方，表示活動進行所必須遵守的信息內容;機制信息在盒子下方，則表示活動完成所需要的一系列支撐性資源信息，機制信息中包括活動進行需要的基本支持條件，其中八角形代表參與主體，虛線箭頭代表由主體輸出的信息。

基于我國大型體育場館項目信息流的特征，本研究提出以運營為主導的信息“一體化”系統模型（見圖1）。

信息在4個過程之間呈現多種流動形態：一是由上而下的控制信息流，這部分信息屬于宏觀性規范標準，覆蓋全部4個階段，如我國相關的法律法規、行業規范標準等。重點強調的是本研究提出“一體化”體系是以賽后運營為主導，所以運營需求信息與強制性規范信息并列為控制性因素;二是依照場館生命周期的次序，信息從規劃開始輸出，依次傳遞，向最后的運營階段單向流動;三是在不同階段之間存在著逆向信息流動現象，主要是設計階段向規劃階段流動，施工階段向設計階段流動;四是由下向上的信息流動，主要是由活動執行團隊信息和必備的設備工具等發出，其中現代化的網絡環境與計算機系統是實現“一體化”的必要技術條件，使抽象的概念模型成為具體應用系統。

規劃階段中規劃活動必須遵守的國家、地方的法律法規和行業標準，以及運營為主導的規劃原則，信息成果為規劃任務書，根據其他各方的反饋信息不斷修訂，直至達到各方需求平衡。在設計過程中，設計方將后期使用需求作為設計核心要求之一，根據輸入的規劃信息開展設計活動，重視來自后續階段參與主體的反饋信息，本階段活動最終輸出的信息成果一般以圖紙和說明書的形式呈現。項目施工嚴格按照上一階段輸出的設計圖紙與說明書進行，此階段運營需求信息主要表現為對施工活動中體育工藝標準控制。施工單位利用施工設備最后完成大型體育場館建筑實體建設，輸出體育場館建筑物的整體硬件信息成果。關于場館的所有信息最終集中于運營階段，運營方據此進行場館運營與維護，利用場館設備和建筑空間輸出符合使用者需求的體育服務信息。

我國大型體育場館項目的脫節問題可歸結為信息管理效率低下，如廣東奧體中心項目缺少正確運營信息引導，導致場館選址不佳，場館功能單一，可到達性差，后期改造難度大。浙江湖州某大型場館項目建設存在大量“信息孤島”，致使運營成本上升、草坪保養難度增加、室內功能用房不達標等。“一體化”系統將運營需求信息納入控制單元，保持創建與管理過程中信息內容的一致性，信息雙向流動化解了后期運營信息被忽視的難題，信息成果不斷經過多方的合作協商后方能確定，避免“信息孤島”引起的脫節性問題。

3?我國大型體育場館“一體化”實施路徑

3.1?實施以運營為主導的協同規劃

當規劃方和運營方處于信息對等的狀態下，雙方實現信息共享可以克服信息不對稱帶來的一系列問題[25]。實現協同規劃需引入后期運營需求信息供給者進入業主規劃團隊，共同實施場館規劃活動。運營需求信息供給者可提供專業知識型服務，彌補業主方專業背景缺乏的弱點，使雙方信息達到對等。從我國已有案例看，在實現大型體育場館協同規劃實踐中，運營需求信息供給方一般由專業咨詢公司與場館運營方構成，并且后者所占比重逐漸加大。以上海浦東足球場為例，上海上港足球俱樂部作為該足球場后期使用運營方，全程參與規劃建設過程，充當運營需求信息的供給方，所有球場宏觀和細節上的設計大都依照俱樂部提出的標準確定。依據運營方提出的需求，該項目最終成為國內首個嚴格按照FIFA國際A級比賽要求設計的專業足球場和科技含量極高的國際大型文化演出活動場地，因此在階段性交付后便能順利成為2020英雄聯盟全球總決賽場館。又如江蘇鹽城體育中心項目建設過程中由運營商佳兆業公司全程提供技術咨詢服務，設計方案中的雨水收集池、太陽能熱水器、配套的商業項目等縮減大量運營成本，盤活場館資源。

運營需求信息供給方提供的服務內容主要包括：項目可行性論證、場館概念功能性規劃、項目投融資建議、項目生產模式選擇建議、設計施工單位的選擇建議等。業主方應以信息供給方是否擁有良好的場館規劃知識儲備和研發能力作為選擇的主要標準，鑒于大型體育場館項目的高度復雜性，應選擇具有體育管理服務背景的咨詢機構和具有建筑規劃設計背景的信息供給方加入規劃團隊。來自不同領域的信息供給方可以互相彌補彼此在業務范圍上的空白，尤其是成熟的運營商以大型體育場館的本質屬性作為出發點，將體育場館的發展與業主需求結合，側重呈現以體育為核心的規劃成果。成熟的信息供給方具有豐富的大型體育場館運營管理經驗與背景，可植入多元化體育項目資源，并依據科學選址和規模定位，避免各種不切實際的規劃成果出現。

3.2?運營方招標程序前置

后期供應商參與早期制造商活動的供應鏈優化理念[21]，對大型體育場館運營商介入節點前置的路徑設計具有重要的理論指導作用。運營方招標前置可充分發揮核心企業在整個項目中的主導性作用。結合我國的現實情況，本部分在政府獨立投資模式和公私合作模式兩種框架中探討運營商前置問題。

政府獨立投資項目較多采用DBB模式，運營方往往被排除在場館前期生產定義過程之外。運營方前置是指將運營方的招標程序提至規劃、設計階段之前，靈活定位運營方的角色，使其業務范圍能夠從運營階段合理擴大至設計與施工階段，達到以運營主導整個項目的目的。在廣東深圳體育中心項目的改造過程中，由政府（業主方）提前招標確定深圳體育中心運營管理有限公司作為運營方，提前介入運營統籌規劃、設計任務書及多功能合理性分析、設計圖紙把關審核、工程驗收、運營體系搭建等方面的工作，提高了深圳體育中心的運營水平，使新的體育中心的運營能力達到國際一流水平。在這種設定下，業主方（政府）在采購內容和評審標準兩個方面明確了目的和要求。首先，明確引入專業場館運營商負責大型體育場館項目的建設設計咨詢和后期運營管理業務。其次，除運營商選擇標準外，對投標人的評審標準還增加運營商對場館建筑設計優化咨詢相關業績的權重，著重考察場館項目定位建議和設計優化工作等方案。

相對來說，公私合作（PPP）是運營方前置的一種理想模式。杭州奧體中心主體育館、游泳館和綜合訓練館PPP項目是典型案例之一，“華潤-中建八局-東南網架”3家聯合體成功中標此項目，其中華潤公司負責場館賽后運營，并將全程參與亞運會賽事期服務。此項目的業主方明確提出節約政府支出，同時看重運營效果，通過提升項目自身運營，實現政府盡量少補或者不補的效果。這種模式強化了運營商核心企業的地位，將運營商納入項目公司的管理高層。運營商以大型體育場館的賽后運營需求為導向，參與場館的設計與施工階段的決策活動，并作為責任主體之一監督驗收設計與施工方交付的成果。為避免國家體育場類似失敗案例的重演，政府方作為業主進行聯合體法人招標時，應完善運營商的準入標準，既要考慮客觀、直接的定量性數據，也要思考主觀、易變的非定量因素。

3.3?將運營需求納入建設過程質量管理

根據日本質量管理流派中全面質量管理的核心思想，進行質量管理的核心目的在于滿足“市場、顧客、消費者”的需求[26]。基于運營需求的質量管理是對傳統的場館建筑過程質量管理活動的重要補充，主要通過規范場館設計質量管理內容和優化場館竣工驗收活動兩種途徑推動“一體化”的實施。首先，場館設計質量管理應重點關注4個方面內容：可舉辦大型文體賽事活動、可提高空間開發與利用效率、可提升使用者體驗感、可達到實用性與藝術性平衡。考慮到活動舉辦方的要求，場館的設計成果應參照相關體育工藝標準要求[27]，能夠滿足舉辦體育賽事、文娛演出、大型會展等活動需求，場館的硬件設施要從商業化運營和安全、舒適、高效的角度進行設計優化。空間設計質量管理分為兩方面內容：一是場館建筑物的外部空間協調設計質量，二是場館內部的余裕空間開發設計質量。前者強調保障場館建筑與周邊環境協調，后者要將運營方的空間使用方案納入設計方案，保障后期可整合空間、加建設施[1];“以人為本”的理念應貫穿設計工作的始終，令使用者體會到場館專業性和人文關懷;大型體育場館屬于特殊功能性建筑物，運營方更多追求的是實用性和經濟性，避免因為造型過于藝術化而帶來的后期外立面維護、清潔衛生和環境管理成本的增加等問題。

場館施工階段具有相對的獨立性，主要從施工設計任務書和圖紙、施工過程和施工質量驗收等方面進行質量管理。在這些傳統施工質量管理活動之外，可依據運營需求對驗收機制進行優化。首先，在場館建筑驗收標準中增加體育工藝標準指標，出臺各種類型體育場館的體育工藝驗收標準。其次，推動驗收團隊的多元化，增加運營方在施工質量驗收的話語權。由業主方聯合咨詢公司、設計方、運營方共同組成驗收團隊進行項目交付的合格驗收。此外，大型體育場館工藝標準并不適宜以統一的強制性條例進行規范，應由驗收小組根據各自需求綜合意見，制定項目工藝指導手冊作為工藝驗收標準文件。

目前我國大型體育場館普遍存在的運營困境，源于項目管理方未能認識到場館運營需求的重要性，致使項目進行過程中出現嚴重脫節現象。國家提出大型體育場館規劃、建設、運營“一體化”的指導政策體現與時俱進的積極意義。基于全生命周期管理、產業鏈管理、信息化管理、協同管理等理論的“一體化”體系，符合大型體育場館項目巨型系統的復雜性特點，有針對性地破解目前我國大型體育場館行業中存在的深層問題。“一體化”體系亦是復雜的系統，還有許多問題留待后續研究，如“一體化”體系實施的技術路徑和法律法規保障措施等，隨著各方面研究的深入，“一體化”將會成為我國大型體育場館高質量發展的有效途徑。

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