高校學術人力資源生產力提升路徑研究

【摘 要】本文認為高校學術人力資源是教育供給側結構性改革的第一資源和主體力量，其生產力水平的提升是高等教育質量提高的關鍵，通過剖析目標與關鍵結果法的特征，結合高校學術人力資源生產力存在的問題，提出“一化三系”的高校學術人力資源生產力提升路徑：賦予高透明的校園文化元素;建立目標和關鍵結果體系;構造多維協同合作體系;構建動態評價體系。

【關鍵詞】目標與關鍵結果法 學術人力資源 生產力

【中圖分類號】G ?【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2021）11-0004-04

高校學術人力資源作為一種特定資源，其創造出來的物質力和精神力直接作用于教學、科研等教育實踐活動，影響著整個教育實踐活動的質量。因此，探討高校學術人力資源生產力提升的有效路徑，是提高高等教育質量的關鍵，也是推動教育供給側改革的重要之舉。目標與關鍵結果法是一套定義、跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法，目前在礦業、電信、IT等行業得到廣泛應用，在醫院、高校、社會工作服務機構等公共部門也開始嘗試應用。本文將通過深入分析目標與關鍵結果法及其本質，探討其對高校學術人力資源生產力提升的現實意義。

一、目標與關鍵結果法的起源及其特征

（一）目標與關鍵結果法的起源

目標與關鍵結果法是在現代管理之父德魯克提出的目標管理的基礎上發展演變而來。安迪·格魯夫在擔任英特爾公司執行副總裁期間把目標管理發展成為包括目標及其關鍵結果的目標管理體系。這種管理方法幫助英特爾公司取得了巨大成功。1999年，谷歌的投資人、曾擔任英特爾高管的約翰·杜爾把英特爾的目標管理體系介紹給谷歌的兩位創始人，該管理工具在谷歌被稱為OKR并被沿用至今。

（二）目標與關鍵結果法的特征

OKR是確保將整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法，目標是對想要實現的東西，不要將其夸大或縮小，應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的;關鍵結果是檢查和監控達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是可衡量、可驗證、有時限、具體且具有挑戰性的。該方法具備三種特征。

1.目標和關鍵結果的動態匹配性

OKR可以簡單理解為相互匹配的一系列目標和關鍵結果的集合。目標是一個組織發展的愿景，目標的設定應該符合一定的規則。根據組織自身的情況，目標設定的周期沒有統一標準，可以是一年、半年、一季度甚至是幾周。每個周期里的目標數量應該盡量少，設立太多的目標可能會模糊組織對重要事物的關注，一般情況下，季度目標的理想數量一般為三至五個。目標設定的人員由組織的高層領導和基層員工構成。為了促進員工參與目標的制訂，應該鼓勵團隊、個人與管理者共同協商，以這種方式制訂的OKR應該占到一半左右。

關鍵結果是拉動目標實現的杠桿和實現目標過程中的一個個節點。如果目標設定較為科學的話，通常有三至五個關鍵結果用以支撐目標的完成，關鍵結果應該注重質量，必須可衡量并明確為具體的指標。一旦關鍵結果全部完成，目標的實現也就水到渠成。

然而，這一系列相互匹配的目標和關鍵結果并不是靜態的。因為OKR是一項進行中的工作，每一個關鍵結果對組織中的每個人來說都應該是一項挑戰，如果每個人都有自信能完成目標，說明目標設定得過于簡單，如果每個人付出很多努力都難以企及目標，說明目標設定得不切實際。因此，在OKR周期內的任何時間節點，都可以修改甚至推翻最初的目標，目標和關鍵結果呈動態匹配性。

2.協同的縱橫二維性

OKR所強調的協同超越一般組織管理中的協同范疇，是包含組織內部縱向和橫向兩方面的協同，具有二維性。

縱向維度體現在組織層級目標的設定方面，一旦成功設定組織的最高目標，目標就已經從計劃轉向執行，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織的目標聯系起來，這種關系可以用目標和關鍵結果關聯示意圖簡單概況（如圖1所示）。根據組織的最高目標，每個層級都設定自己明確的目標，上一層級的關鍵結果一般是下一層級的目標，下一層級的關鍵結果往往又更加支撐本層目標的實現。由此，各個層級將目標關聯在一起，共同為實現組織的最高目標而努力。然而適度的層級關聯可以促使組織運營更加協同，過度關聯時也會造成一定的不利影響，比如，人們不太愿意在既定周期內修改花費大量精力制訂的各個層級的關聯目標，嚴格的層級會忽視一線員工的投入和努力等。因此，OKR需要在協同和自治、共同目標和創新維度之間實現合理的平衡，也就是在縱向層級關聯時允許員工自主設置部分目標或關鍵結果。如果員工的目標不服務于他的上級領導，而服務于更高層領導的目標，那么他的上級領導也會對自己的目標做出相應的調整。

橫向維度體現各個層級目標的共享方面，對具有創新性和相對復雜的問題，群體在解決問題的能力與效果方面優于個體是不言而喻的。當組織活動變得更加復雜，需要解決的問題難度較大時，在組織中實現橫向的、跨職能的、點對點的關聯是必不可少的。OKR可以通過實現信息的高度透明，將各個層級的目標實時共享給每一個人，以此促進這種關聯。每個人都知道自己和別人要做什么、正在做什么，別人和自己有怎樣的關系等。部門之間的屏障被消除，跨團隊之間的合作被打開，甚至個人之間的溝通也更加順暢和有針對性，充分激發了每個人的自主性，提高了協同能力。

3.績效提高的持續性

績效管理是任何一個組織人力資源管理的重點，然而如何定義和量化知識型員工的產出是很多組織面對的難題。OKR通過制訂各個層級的目標和關鍵結果，形成了一系列的目標群和關鍵結果群，鑒于上一層級的關鍵結果一般是下一層級的目標，而且關鍵結果必須是可衡量的，使得絕大多數目標和關鍵結果具有可計算性，員工的產出得以量化，為組織的績效考核提供了更加科學的依據，確保績效考核的公平公正。

在此基礎上，持續性提升績效是績效管理的另一重任。OKR在運行的過程中，不是刻板地按照原定目標和關鍵結果、協同合作的程序執行。與此同時，還強調通過對話、反饋、認可激發OKR的真正價值。組織通過建立管理層和員工之間真實、有效的交流機制，采用同事之間線上線下相結合的溝通模式，確立按照個體所做貢獻大小的表彰制度，形成持續溝通和實時反饋機制，實現公開、透明，讓每一個人清楚自己遇到困難時可以尋求怎樣的幫助，了解自己和他人的工作進展及效果，得到他人和組織的持續性認可，提升個人對組織文化的認同，從而激發每個人的內在動力，使得績效的提高實現可持續性。

二、高校學術人力資源生產力發展中存在的問題

高校學術人力資源是高校人力資源的核心資源，其生產力發展水平受到自身主觀因素和與之相應的環境等客觀因素的影響，筆者通過查閱文獻，發現高校學術人力資源生產力發展中存在的問題主要有以下幾點。

（一）高校學術人力資源生產力發展目標狹隘

1.個人目標不同步于學校目標

高校是思想活躍、富有創造力的學術殿堂和新思想、新知識、新文化的策源地，肩負著人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承創新的職責。高校學術人力資源作為履行這一職責的主體力量，應該將個人目標與學校目標相結合，孜孜不倦追求真理。

然而，有少部分教師的個人目標與學校目標難以保持一致。他們受到功利主義思想影響，潛心鉆研學問動力不足，沒有將精力放在指導學生上，教學只是為了完成年教學時數和任務，沒有用心做好教學工作，學術理想和人文精神缺失。還有少部分教師因家庭負擔重、個人時間和精力不足，從而放棄個人的學術職業發展，特別是地方高校青年教師的學術職業發展，還存在學術場域的低層次性與封閉性、學術職業階梯艱難漫長與學術職業流動阻礙重重三大困境，從而忽視學校的發展目標。

2.個人目標不服務學校目標

高校學術人力資源的價值只有在服務學校、服務社會和國家的過程中才能體現，同時，才能獲得更多來自學校、社會和國家的資源和支持，才能實現自身更加長遠的發展。

然而，高校學術人力資源具有較獨立的價值觀和較強的自主意識，更加注重工作帶來的滿足感和成就感，看重周圍的文化氛圍和組織環境。相對而言，他們更多的是忠誠于自己的專業而不是某個學校組織。鑒于此，有一部分教師為了晉升職稱做科研、發表論文，當個人目的達到后便不再關注與學校相關的科研工作。學校今后該如何發展？目標是什么？似乎與個人無關。個人雖然有明確的目標，但這個目標并不能很好地服務學校目標。

（二）高校學術人力資源生產力發展創新不夠

其一，中華人民共和國成立初期計劃經濟體制下的統一領導、平均主義思想，縮小了人們的創新性思維和創造性活動生存與發展的空間。中國目前以高考為龍頭的升學制度，更是加劇了這一問題的嚴重性。“應試教育”雖然開啟了公正的教育模式，創造了公平的競爭環境，但也存在學生重智育，輕德育、體育、美育和勞動技術教育的片面發展，阻礙了學生的主動性和個性化發展，這些都不利于人的創新性思維的培養。

其二，近幾年高校選聘的青年學術人力資源群體大多需具備碩士及以上學歷，年齡通常在25歲左右，該類人群正處于事業初期，也面臨著結婚、生子等人生選擇，生活之憂無法得到很好解決，自然也不能靜下心來，專注于發展事業，更談不上在教育事業上創新發展。

（三）高校學術人力資源生產力評價不科學

現階段，高校對學術人力資源的評價一般采用年度績效考核方式，評價目的是評出優秀、良好、合格、不合格四個等級，從而給予相應報酬，直接與工資掛鉤。這種評價機制容易流于形式，難以反映出人才成長的基本規律，甚至導致被評價人員急功近利、片面追求短期效應而忽略長遠發展，更不利于學校戰略目標的實現。一方面，評價指標由學校管理人員結合學校發展需求單方面制訂，缺乏學術人力資源的參與，因而沒有充分考慮學術人力資源的特殊利益和心理需求，影響其工作積極性。另一方面，評價指標缺乏挑戰性，缺失一種不畏失敗的冒險精神，一般都是中規中矩，基本保證每個被評價人都可以達到合格以上等級。評價的重點在于對結果的考核，更加關注被評價人員是否達到了績效考核指標，而在工作過程中缺乏改進機制，對遇到的困難難以實時反饋和解決，不利于學術人力資源的自我提升。這種評價體系缺乏被評價人的參與性，忽略了過程性指導和改進，重視短期效益和量化評價，輕視長期效益和質性評價，難以調動和激發學術人力資源的積極性和創造力。

三、基于OKR的高校學術人力資源生產力提升路徑

供給側理論在教育領域的運用，為教育供給與需求的內部結構性變革貢獻了理念、思維和方法，推動了高等教育由外延式向內涵式的轉型發展。學術人力資源作為教育發展的第一資源，只有不斷提升自身生產力，堅持創新，才能破解教育供給側與需求側不匹配的結構性矛盾。目標與關鍵結果法將目標和關鍵結果借助“協同—反饋”機制實現動態匹配，依據可衡量的評價指標量化知識型員工的工作產出，為改進高校管理、提升學術人力資源生產力、激發創造力給予了新的啟示。鑒于此，基于目標與關鍵結果法的深度分析，提出“一化三系”的高校學術人力資源生產力提升路徑。

（一）賦予高透明度的校園文化元素

目標和關鍵成果法在指導組織領導者設定組織的最高目標和關鍵結果的同時，也傳遞出一種杰出的組織文化—— 高透明度。這種文化體現在領導層與領導層、領導層與員工、員工與員工之間，每個人圍繞組織的最高目標設定自己的目標和關鍵結果，并彼此公開，這種透明度能讓所有人保持目標的一致性，增強凝聚力;督促每個人積極地履行自己的義務，勇于擔當;增強每個人對問題的可預見力;提高領導層和員工對問題的溝通和解決能力;激發所有人不斷反思、不斷超越，賦予創造力。

高校校園文化是學校發展的靈魂，同樣需要一種健康的、高驅動力的文化元素，這種元素以高透明度為載體滲透在校園制度文化建設中。一是搭建信息實時共享平臺。高校一旦確定某一階段的重要目標，應該借助信息化手段將每個人的目標和關鍵結果及時公開、實時共享。二是形成實時對話機制。每個人在工作進展中發現的問題都可以隨時與相關的人員、領導者溝通，通過坦誠的交流，獲取建設性的反饋意見，從而提升個人的責任感和使命感，激發工作熱情，不斷挑戰自我。三是創建認可實時分享制度。高校在學術人力資源的管理中應該鼓勵同事間的認可，提高認同發生的頻率和可獲得性，即使是比較小的成就，也應該給予贊揚，并在部門會議或活動中進行分享，打造“學校—教職工”雙向認可制度，以此增強領導者對基層教師的關注度，提高教師對學校的認可度，加深同事間的情感交流，增強學校凝聚力。

總之，在高透明度文化中，人們更加開放，愿意分享真理和接納別人，它在人與人之間形成紐帶，彼此連接，創建“團隊第一”的工作關系網，實現學術人力資源“自下而上”的自治和參與，構成業績增長和創新的動力和源泉。

（二）建立目標和關鍵結果體系

1.上下雙向制訂目標

為激發基層工作人員的主動性和工作潛能，組織鼓勵每個人從自己工作角度出發，提出有利于組織發展的目標。同時，組織高層領導者通過嚴謹思考，經過團隊研討確定一套有效的目標清單。因此，高校在制訂五年規劃等戰略規劃時，應該打破傳統的自上而下的制訂方式，集思廣益，啟動基層通道，形成上下雙向的目標采集渠道。

2.聚焦完成重點目標

目標與關鍵結果法不是一個什么都要完成的目標清單，也不是日常任務的總和，而是一系列精心策劃并值得特別關注的目標鏈。高層管理者必須花費巨大的精力和較多的時間在眾多的目標清單中做出取舍，選擇出真正重要的事情，集中全部精力聚焦于此，告訴所有人要做什么，如何做。高校的長期規劃一旦確定，校級領導應該發揮團隊力量，反復論證，縝密思考，借鑒各層級意見，研討確定學校少量的重點目標，一般來說季度目標不多于五個，并公布于眾。而每一個人，包括校級領導在內都需要根據學校目標設定自己的目標，并分解到年度計劃、季度計劃或更小周期的計劃。目標的數量依然保持少量，以此實現集中每個人的力量解決學校最需要完成的任務，從而間接提高學術人力資源的生產力。

3.鼓勵制訂挑戰性目標

目標與關鍵結果法不僅為了目標的穩妥完成而實施，更加強調目標的挑戰性。“設定明確而有挑戰性的目標也是提高工作趣味性的一種方法。”由此可見，具有挑戰性目標的人員，不僅是為了取得更好的成績，更注重享受工作過程中的樂趣從而提高自我驅動力。在高校學術人力資源管理工作中，鼓勵個人設定挑戰性目標，既是對個人發展意愿的肯定，也是個人對學校的承諾，能夠最大限度發揮學術人力資源的高知性特點，激發其潛能，通過自我的內在驅動力提高生產力。

4.確定可衡量的關鍵結果

目標與關鍵結果法不是要為每個人畫餅充饑，而是要實實在在地完成和實現。由此可見，可衡量的關鍵結果對目標實現具有重要意義。關鍵結果應該與目標相對應，每一個關鍵結果都要包含有具體時間節點的數個交付物，如果在執行過程中發現關鍵結果不利于目標達成，則需要重新設定目標和關鍵結果。它的確定包括制訂與執行。在制訂環節，高校某個時期的重要目標一旦確定，各層級均要制訂各自的關鍵結果并層層關聯。關鍵結果需要注明完成數量、完成截止時間以及完成的程度等。在執行環節，需要特別關注這些關鍵結果是否足以完成學校的重要目標，如果所有關鍵結果已完成，但重要目標未實現，表明關鍵結果需要改進或提升，需要重新思考可能的遺漏，制訂更加有挑戰的目標;反之，則無須調整。

（三）構造多維協同合作體系

結構化的目標和關鍵結果體系在高透明度的組織文化滋養下延展到每一個部門、團隊和個人，編織成縱橫交錯的協同合作網絡，有助于組織成員在遵照目標和關鍵結果體系實施的過程中實時溝通。高校學術人力資源一般會承擔領導型、教學型、科研型或兼而有之的角色，從事的工作都具有一定的難度或有較高要求，單靠個人的力量難以達到理想效果，團隊協同是必然要求。因此，高校應該注重建立多維協同合作體系。

一是構造縱向協同合作體系。在目標和關鍵結果設定初期，每個人應該熟悉隸屬層級上每個人的目標和關鍵結果，并擁有對目標進行公開批評和糾正的權利和義務。通過充分討論和交流，將自己每天的工作與學校的重要目標聯系起來，確保自己的目標和關鍵結果更好地服務于組織目標的實現，避免重復甚至背道而馳的工作。確立定期的匯報制度，利用部門例會等形式相互闡述各自的進度、需求等，以期得到幫助，建立合作。

二是構造橫向協同合作體系。在目標和關鍵結果體系運行期間，每個人實時關注別人的進度，特別是跨部門的進度，主動與自己目標相關聯的群體建立聯系，開誠布公地進行協作，在需要幫助的時候介入或得到他人支持，可以讓推諉、猜疑、政治化等組織毒瘤失去“毒性”，更有助于學術人力資源充分發揮其獨立的價值觀和較強的自主意識，享受其在工作中的滿足感和成就感。

（四）構建動態評價體系

目標和關鍵結果法不是簡單的設定個體目標并關聯起來，為了保證組織最高目標的順利實現，它同時具有一個完善的保障機制，這種機制通過持續溝通和實時反饋來評價員工的行為并進行校準。高校學術人力資源位于高校人才結構的頂端，是傳授和創造知識的生力軍，也是高校競爭力的戰略性資源，其發展訴求和價值追求具有一定的特殊性。因此，高校對學術人力資源進行評價要充分調動積極性和創造性，在“以人為本”理念的指引下，開展管理工作，實現管理的終極目標—— 人的發展。

一是形成高效的對話機制。對話雙方為領導者和基層教師，對話采用一對一的交談方式，對話形式靈活安排，可以依托例會，也可以根據具體的目標任務，分為任務前、中、后幾個階段。對話內容在不同時期應有所側重，但主要包含五個關鍵領域：個人的目標和關鍵結果是否和學校的重要目標有效結合？個人實施過程中遇到哪些問題？如何幫助個人發揮其潛能？如何讓個人更加清晰自己的職業發展？個人的總結和反思是什么？整個對話是一個教學相長的過程，管理者的身份由監工轉化為輔導者甚至是引領者，基層教師成為對話的主導，對話的目的不是單純的消極指責，而是對未來改進結果的關注。

二是設立高質的反饋機制。反饋是控制論的基本概念，是信息從輸出到經過處理后再輸入從而對系統產生影響的過程。反饋主體應為同事之間，領導者也應納入其中。反饋的方式應是匿名或開放式的多元化的信息傳遞。反饋的頻率應不受約束、實時進行。反饋的內容是針對具體問題的具體表達并具有建設性。高質的反饋機制實現了對學術人力資源的“授權”和“激勵”，他們可以向管理者表達自己的觀點，而不是到年末才知道管理者對其工作表現的褒貶;可以分享自己的目標和進度并關注他人的進展情況，增加了合作的概率;可以將問題變成真正問題之前得到支持并加以解決，促進學校重要目標的達成。

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注：2018年度廣西高校中青年教師基礎能力提升項目“廣西高校學術人力資源生產力轉化機制研究”（2018KY0924）;廣西幼兒師范高等專科學校2018年度校級科研項目“‘放管服背景下廣西高職院校科研服務優化研究與實踐”（GXYZKY2018Q09）

【作者簡介】徐偉玲（1982— ），女，漢族，甘肅天水人，廣西幼兒師范高等專科學校講師，研究方向為教育經濟與管理。

（責編 龔維玲）