基層單位實施績效考核存在的問題及改進

孫圓圓 銅陵有色金屬集團股份有限公司經(jīng)營貿(mào)易分公司

一、基層單位實施績效考核的主要內(nèi)容和意義

績效考核通常也稱為業(yè)績考核，是基層單位績效管理工作最重要的核心環(huán)節(jié)，屬于基層單位人事管理的重要范疇。在基層單位實施績效考核是指針對每個崗位的員工所承擔(dān)的工作，運用科學(xué)的方法，收集并匯總與員工實際工作效果有關(guān)的各項數(shù)據(jù)和信息，對員工崗位職責(zé)履行情況、工作的實際效果以及員工自身能力的發(fā)展情況進行監(jiān)督和指導(dǎo)、考核和評價，并將最終考核結(jié)果反饋給員工個人，使每名員工都能實現(xiàn)既定的崗位績效目標(biāo)，從而促進基層單位實現(xiàn)整體績效目標(biāo)的管理活動。當(dāng)前，績效考核已成為基層單位考察員工對企業(yè)的貢獻、發(fā)揮員工的工作潛能、合理進行薪酬管理和績效工資發(fā)放以及幫助員工成長的重要工具。

基層單位的績效考核工作主要明確了各個崗位員工的工作任務(wù)，即員工在一定時期內(nèi)按照一定的要求來完成某項工作，可分為績效項目和績效指標(biāo)。其中，績效項目可以理解為績效考核的維度，通常從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個方面來進行考核。績效指標(biāo)則是對績效項目的分解和細(xì)化。例如，對某一職位的員工進行績效考核時，其工作態(tài)度這一績效考核項目可以再細(xì)化為對企業(yè)的忠誠度、日常的工作表現(xiàn)、團隊協(xié)作、出勤率等具體的指標(biāo)。

在基層單位實施有效的績效考核，可以持續(xù)改進員工的工作績效，與績效掛鉤的激勵措施更有助于提高員工的工作積極性，同時還可以促進基層單位的人力資源管理工作，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，從而提高組織整體工作效率。基層單位通過實施績效考核，可以篩選出優(yōu)秀的骨干人才，淘汰跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工，使企業(yè)呈現(xiàn)良性循環(huán)的發(fā)展。

二、基層單位在績效考核過程中存在的常見問題

績效考核是現(xiàn)代組織管理不可或缺的重要手段，是對某個部門或員工個人的工作表現(xiàn)的評估管理系統(tǒng)。但是從目前基層單位現(xiàn)行的績效考核方法和實施過程來看，很多企業(yè)僅僅把績效考核作為評薪定級的依據(jù)，而忽視了績效考核的本質(zhì)是為了激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率和工作技能，提升員工對企業(yè)的忠誠度，進而實現(xiàn)企業(yè)的整體績效目標(biāo)，筆者認(rèn)為原因主要有以下幾點：

(一)績效考核指標(biāo)不專業(yè)

基層單位在制定績效考核指標(biāo)過程中往往缺乏量化或細(xì)化指標(biāo)，考核內(nèi)容僅停留在籠統(tǒng)的層面上，不具體明確。定性化的績效考核指標(biāo)過多往往會影響績效考核者的判斷力，導(dǎo)致績效考核的評價具有較強的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。還有些基層單位制定的績效考核指標(biāo)過于復(fù)雜，績效考核指標(biāo)定的過高或過低，會影響薪酬的激勵效應(yīng)，容易造成內(nèi)部不公平，達不到激發(fā)員工工作積極性的目的，使得績效考核完全失去了應(yīng)有的意義。

(二)績效考核工作過于形式化，與崗位的相關(guān)性不強

有些基層單位的績效考核工作與員工實際工作崗位脫節(jié)，以偏概全，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，針對性不強，無法正確評價每一位員工的實際工作績效，很大程度上影響了最終績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性。基層單位生產(chǎn)崗位的人員和管理崗位的人員在工作性質(zhì)、工作方法和工作要求等方面有著天壤之別，因此，不能讓不同崗位的人員互相打分，必須要分別進行績效考核。否則，員工內(nèi)心會認(rèn)為績效考核不過是一種形式主義，他們不會重視績效考核過程，再加上不科學(xué)的績效考核方法，勢必會造成員工對績效考核工作的抵觸。

(三)沒有及時將績效考核結(jié)果反饋給員工個人

績效考核過程中需要管理層和員工之間進行互動，一些基層單位雖然也制定了比較完備的績效考核方面的規(guī)程，但在實際的績效考核過程中卻沒有認(rèn)真落實，甚至僅在年終時對員工進行突擊考核，績效考核過程不透明，缺少計劃性，基層單位的管理者沒有及時將績效考核的結(jié)果反饋給員工個人。

績效考核絕不是用于“秋后算賬”，管理者在績效考核的過程中就必須進行有效的監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)并指出員工在工作中存在的問題，避免重大損失。否則，員工會認(rèn)為績效考核不過是走過場而已，員工的工作能力得不到提高，在工作中難免會產(chǎn)生消極情緒，影響工作效率。

三、基層單位績效考核工作的探討與改進

基層單位績效考核工作不是一蹴而就的，必須要建立一套完備的基層單位績效考核體系。一般基層單位員工績效考核流程如圖1所示：

圖1 基層單位員工績效考核流程圖

(一)進行工作分析，制定科學(xué)、客觀的績效考核指標(biāo)

基層單位在實施績效考核之前，需要根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)制定各個部門和各崗位員工的績效考核指標(biāo)。基層單位的管理者在制定員工的績效考核指標(biāo)時首先要進行崗位分析。崗位分析，又稱職位分析，是指對員工在某個崗位所從事的工作或所要完成的任務(wù)進行的全面分析。崗位分析完成之后會形成關(guān)于某個崗位的工作職責(zé)(或工作內(nèi)容)和任職者資格條件的崗位說明書以及反映企業(yè)各個職位工作狀況的工作分析報告。崗位分析是基層單位實施績效考核工作的基礎(chǔ)，決定了績效考核指標(biāo)的制定。在基層單位，不同的崗位有不同的職責(zé)要求，形成的崗位說明書也有所區(qū)別，考核指標(biāo)自然有所不同。在制定績效考核指標(biāo)時要充分考慮以下幾個問題：(1)績效指標(biāo)的數(shù)量要少而精；(2)選擇對基層單位生產(chǎn)、安全影響較大的指標(biāo)，如產(chǎn)量、安全事故等這些影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要指標(biāo)；(3)績效指標(biāo)必須要明確，設(shè)計指標(biāo)時盡量收集到相關(guān)的數(shù)據(jù)；(4)績效指標(biāo)不能太復(fù)雜，對所有指標(biāo)進行認(rèn)真分析，形成最終的關(guān)鍵指標(biāo)。

(二)結(jié)合績效考核的目的選擇合適的績效考核方法

績效考核可以說是一項系統(tǒng)工程，從績效考核所要達到的目的來看，績效考核方法有50多種，其中比較全面、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效考核方法包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理評價法、平衡記分卡、比較評價法、目標(biāo)績效考核等。這些績效考核方法各有所長，有的考核方法形成的考核結(jié)果適合解決員工獎金的分配問題，有的考核方法形成的考核結(jié)果可能比較容易讓被考核者認(rèn)識到自己能力上的欠缺，有的考核方法形成的考核結(jié)果可能很適合用來指導(dǎo)基層單位人事管理部門制定員工培訓(xùn)計劃等。因此，很難從主觀上判斷哪種績效考核方法是最好的。基層單位在實施績效考核時要結(jié)合本單位的具體業(yè)務(wù)，以本企業(yè)的實際情況為出發(fā)點，面向不同的崗位可以有針對性地選擇、組合和運用這些績效考核方法。

(三)實施績效考核過程中要注意溝通，避免平均主義，實施差別原則

基層單位的管理者要時刻保持與員工的溝通，在績效考核實施過程中要始終保持員工的個人需求與基層單位的整體經(jīng)濟目標(biāo)的一致性，把員工個人的長遠(yuǎn)利益和基層單位的長遠(yuǎn)利益相結(jié)合，在必要時要對員工予以督促和指導(dǎo)。績效考核實施過程中若缺乏正確的引導(dǎo)，員工可能會為得到優(yōu)秀的績效考核結(jié)果而只顧個人的短期利益，忽略甚至損害基層單位的長期利益。另外，績效考核結(jié)果要避免平均主義，不同等級的被考核者的績效考核指標(biāo)要有所不同，其績效考核結(jié)果在物質(zhì)獎勵、職位晉升等方面也要能體現(xiàn)出明顯的差別，這樣的考核結(jié)果才能充分調(diào)動每一位員工的工作積極性和進取心。

(四)重視績效考核的公正性，盡量采取客觀考核的原則

績效考核評價主體應(yīng)該了解被考核者所處職位的工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、任職資格以及對應(yīng)的績效考核指標(biāo)，應(yīng)該熟悉被考核者的工作表現(xiàn)，同時在績效考核過程中能夠做到公正客觀。在基層單位中，績效考核評價主體通常包括上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、被考核者本人和外部客戶，實施績效考核時應(yīng)根據(jù)明確規(guī)定的考核指標(biāo)，對不同崗位的績效考核評價主體的評價要設(shè)置不同的權(quán)重，針對不同崗位員工的工作結(jié)果進行考核和評價，應(yīng)盡量避免帶入個人的主觀性和感情色彩。

(五)要及時反饋績效考核結(jié)果，并結(jié)合獎懲原則

績效考核實施結(jié)束之后，要及時將績效考核結(jié)果傳遞給被考核者本人，否則就失去了績效考核的積極作用。基層單位的上級領(lǐng)導(dǎo)將績效考核結(jié)果傳遞給被考核者時，要對被考核者的績效考核結(jié)果進行說明和解釋，肯定其取得的成績和進步，指出其存在的不足以及今后需要改進的方向等等。同時，按照績效考核的結(jié)果，基層單位的上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過工資、獎金等物質(zhì)利益方式或職位升降等精神激勵方式對被考核者進行獎懲，做到賞罰分明，只有這樣，才能使員工認(rèn)同績效考核結(jié)果，從內(nèi)心接受績效考核工作并予以配合，才能不斷提高基層單位的精細(xì)化管理水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

四、結(jié)語

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進行員工管理所采取的行之有效的方法，實施績效考核不僅可以提高員工的工作熱情和工作能力、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)績效，同時也有利于促進員工個人發(fā)展。但如果基層單位的員工績效考核體系不成熟、實施績效考核過程中執(zhí)行力度不夠，勢必也會產(chǎn)生一些消極和不良的結(jié)果，可以說績效考核是一把“雙刃劍”。因此，基層單位的管理者應(yīng)不斷分析績效考核過程中所出現(xiàn)的各類問題并在后續(xù)的績效考核工作中加以改進，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境以及自身的實際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度有針對性地采用科學(xué)合理的方法和現(xiàn)代化技術(shù)手段，在企業(yè)內(nèi)部切實執(zhí)行績效考核，完成各項績效考核指標(biāo)，以此吸引和留住企業(yè)所需的高素質(zhì)人才，從而不斷增強企業(yè)的活力和競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。