HY公司內部控制建設存在的問題及應對

王文娟

摘?要：在研判分析HY咨詢服務公司內部控制建設現狀的基礎上，對存在的組織架構設置運行機制不科學、人力資源激勵約束機制不健全、企業文化構建力度不強勁、關鍵業務環節風險控制不到位等問題進行了系統梳理。結合自身發展歷程適時提出組建靈活性的內審機構、健全人才績效激勵機制、構建多維度的企業文化、落實重要事項集體決策等內部控制體系建設的改善路徑，以積極應對公司未來長期發展的現實需求。

關鍵詞：咨詢服務公司?內部控制

咨詢服務公司是借助自身專業優勢通過為客戶提供定制化的標準和科學的包括但不限于戰略目標規劃、組織架構設置、商業模式設計、人力資源優化、業務流程改進等全鏈條的問題解決方案，來實現客戶從內部管理提升到價值應用落地的全過程綜合持續性服務機構。21世紀初，伴隨著國家經濟的高速發展各種商業類型的經濟實體不斷成立，為咨詢服務行業的發展開拓了一片業務藍海，咨詢服務公司也借勢迎來了一波發展紅利期。然而近年來大量的新業態、新商業模式不斷涌現，經濟開始從高速增長向高質量增長轉變，經濟下行壓力比較大，咨詢服務公司依靠粗放的內部控制管理模式實現業績迅猛發展的歷史已經成為過去，宏觀經濟環境復雜多變的態勢和激烈的市場競爭，迫使咨詢服務公司不得不重新審視自身企業內部控制體系建設的重要性。因此，有必要研判分析其當前內部控制建設存在的問題，并適時提出問題改善路徑，以切實提升內部控制體系建設對企業穩健發展的保駕護航能力。

一、HY咨詢服務公司內部控制體系存在的問題

筆者在立足真實反映HY咨詢服務公司內部控制執行情況的基礎上，通過調查問卷、實地走訪、個別交流、會議討論的方式，對公司內部控制體系建設進行了調研，及時匯總各類問題，并將內部控制體系建設存在的問題概況如下：

（一）組織架構設置運行機制不科學

HY咨詢服務公司在企業層面控制的組織架構設置上存在不盡科學合理的情況，主要表現在財務管理不規范和內部審計不獨立。咨詢服務公司普遍以重視業務承攬為主，相對的在內部財務管理和內部審計上關注度不高，HY咨詢服務公司也不例外。從節約人工成本的角度，HY咨詢服務公司僅將財務部門定位為經營支撐的輔助部門，投入的人員編制較少，一人多崗情況較為嚴重，也沒有設置獨立的內部審計部門，在工作職責上將內部審計的部分委托給財務部門和項目管理部門，不相容崗位難以實現相互分離，導致內部審計職能嚴重缺失。咨詢服務公司承接的項目涉獵的專業跨度較大，財務部門人員少、任務重，且缺乏必要的行業知識，其承擔的內部審計職能更多是從會計處理的視角對其進行事后監督，很難發揮出實質性的作用。項目管理部門雖然可以借助自身專業優勢涉足內部審計工作，但是“既做運動員又做裁判員”的雙重角色定位也很難保證其內部審計的實施效果。

（二）人力資源激勵約束機制不健全

HY咨詢服務公司在企業層面控制的人力資源控制方面，存在激勵和約束機制不健全的情況，主要表現在激勵機制不合理、約束機制不科學。首先在薪酬激勵機制上，HY咨詢服務公司采用固定工資+績效提成的方式。其中固定工資與員工的崗位級別、職稱級別和為公司的服務年限掛鉤，基本工資并沒有充分體現員工多勞多得和按能力分配，造成部分老員工靠資歷和履歷取酬，消極怠工時有發生，新員工的工作積極性也很難得到調動。而績效提成部分由于計提比例不明確且審批流程繁雜導致遲遲不能下發，員工的積極性受挫。其次是在考核約束機制上。雖然HY咨詢服務公司有員工考評結果與收入掛鉤的相關制度規定，但是在實際執行過程中往往存在“人治”替代“法治”的情況，考核優劣的標尺并不明確，考核結果在一定程度上烙有領導喜好的印記，考核實質上缺考科學的依據，考核的結果在員工晉升和使用上作用不明顯，導致員工多以迎合領導喜好開展工作，沒有形成積極向上的晉升氛圍。

（三）企業文化構建力度不強勁

在企業文化建設上，盡管HY咨詢服務公司先后出臺了一系列的內部控制文件和制度，但在實際執行上并沒有做到有效的落地。這些企業文化方面的制度和宣傳也沒有很好的根植于企業員工內心，尚存在制度“上墻不入心”的情況。在企業文化構建方面，員工的參與意識不強、參與意愿也不高，就連新入職的員工也不曾接受系統的企業文化培訓。公司有近60%的員工認為公司沒有形成積極向上的企業文化、缺乏良好的內部控制管理體系建設，內部控制的企業文化構建力度不強。

（四）關鍵業務環節風險控制不到位

HY咨詢服務公司雖然在業務的風險管控方面進行了很多嘗試性的實踐，但是在某些關鍵業務上還存在控制不到位的情況。一是對承接項目的全過程管控不到位，尤其是對關鍵業務環節的有效控制能力較弱，主要表現在不能有效控制項目開展的時序進度，對項目的質量控制缺乏科學有效的評價手段;二是偏重投標報價、應收賬款回收等個別經濟業務或事項的風險評估，沒有從整體管控的角度構建風險防控的內部控制體系，缺乏明確的牽頭和引導風險管控的部門，風險動態管控的能力稍顯不足，導致經濟業務前期風險管控能力較強，中期和后期動態風險管控跟進不足。三是重大項目承接缺乏可行性投資決策支撐，咨詢服務企業應當按照規定的權限和程序對承接的重大項目進行集體決策或者聯簽審批，然而在實務工作中由于缺乏類似的投資決策小組，決策依據更多的來自于管理層的過往經驗，加重項目管理失控的風險。

二、成因

（一）“運動員”兼職“裁判員”的現狀尚未根除

HY咨詢服務公司沒有組建單獨的內部審計部門，而是將內部審計的部分職責轉嫁給財務管理部門和項目管理部門，人為混同了內部審計部門與財務管理部門和項目管理部門的工作職責。造成這種現狀的原因一是企業出于節省人工成本的考慮，二是忽略了內部審計的專業性。內部控制不是財務部門或者是哪個一個部門的工作職責，它的構建和作用的發揮依賴于全員的參與，財務部門人員和項目管理部門人員兼職內部審計的行為無疑是既做“運動員”又做“裁判員”，勢必會大大削弱內部審計對內部控制的影響效果。HY咨詢服務公司管理層想當然地將內部審計與內部控制融為一體，試圖通過開展內部審計的方式解決內部控制的管理問題，實務工作中卻是事與愿違。