基于系統(tǒng)動力學的供應鏈庫存管理優(yōu)化研究
——以美邦服飾為例

鐘鼎丞 楊 琴

（安徽商貿職業(yè)技術學院會計學院，安徽 蕪湖 241003）

一、美邦簡介及供應鏈庫存管理的現(xiàn)狀

1.美邦簡介

美邦全稱美特斯邦威，創(chuàng)立于浙江溫州，是一家極具代表性的本土服裝企業(yè)。主要消費者是20歲左右的年輕群體。供應鏈相關部門包括：服裝企劃部、服裝設計部、服裝生產部、服裝配送部、分銷商、直營店以及加盟商。美邦采用“虛擬經營”，將服裝生產和銷售業(yè)務全部外包，自身只掌控服裝企劃和服裝設計業(yè)務。同時，直營店和加盟店相結合的銷售模式促使美邦不斷吸引加盟商，擴大經營規(guī)模[1]。美邦供應鏈組織架構和現(xiàn)行的供應鏈管理模式分別如圖1、圖2所示。

圖1 美邦供應鏈組織架構

圖2 美邦現(xiàn)行的供應鏈管理模式

2.美邦供應鏈庫存管理的現(xiàn)狀

在現(xiàn)行的供應鏈管理模式下，美邦的經營規(guī)模不斷壯大，庫存問題也暴露無遺。根據(jù)公布的年報數(shù)據(jù)可知，美邦2012年～2015年的營業(yè)收入逐年下滑，2016年和2018年雖稍有起勢，但也無力回天，2019年美邦的營業(yè)收入54.63億元，較2018年更是下滑了28.84%。存貨周轉天數(shù)自2012年起逐年上升，2017年以后雖稍有波動，但該數(shù)值也是一直保持在200天以上。庫存的壓力讓曾經那個“不走尋常路”的美邦搖搖欲墜。具體數(shù)據(jù)如圖3所示。

圖3 美邦2012年～2019年營業(yè)收入、存貨周轉天數(shù)折線圖

二、美邦供應鏈庫存管理存在的問題分析

庫存堆積是美邦供應鏈庫存管理中亟需解決的難題。而這一難題產生的根本原因就在于其不合適的供應鏈庫存管理模式。節(jié)點企業(yè)缺乏供應鏈思想，只考慮自身庫存管理的有效性，導致整個供應鏈系統(tǒng)信息交流不通暢、信息傳遞效率低下[2]。具體存在的問題體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，采購商采購速度慢。美邦將服裝生產環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，由外包企業(yè)負責面料采購，增加了面料采購的流程、浪費了采購的時間。另外，生產環(huán)節(jié)運輸時耗也在一定程度上延遲了采購的速度。第二，生產商生產過量。美邦生產商沒有充分考慮市場的客觀規(guī)律，對于市場的預期過于樂觀，在服裝款式有限的情況下，增加每種款式服裝的產量，導致產品積壓嚴重[3]。第三，服裝設計到交付時耗長。生產外包的虛擬經營模式和遲鈍的物流配送系統(tǒng)使美邦從服裝設計到服裝加工再到成衣交付的時間遠遠超過一些國外服裝企業(yè)，導致服裝設計的款式跟不上市場潮流。第四，加盟商競爭壓力大。美邦不斷擴張發(fā)展規(guī)模，加盟商數(shù)量較多，而采取的營銷策略是要求加盟商處理囤積的舊款，直營店銷售新款，并且給予直營店的折扣也低于加盟商，導致加盟商流失，庫存堆積。第五，節(jié)點企業(yè)之間缺乏信息交流。美邦供應鏈節(jié)點企業(yè)信息資源沒有實現(xiàn)完全共享，導致對于信息的反饋速度慢，對于客戶和市場的需求無法做出快速的響應。

三、美邦供應鏈庫存管理的優(yōu)化策略

根據(jù)美邦供應鏈庫存管理存在的問題，針對性地提出以下幾個方面的優(yōu)化策略。

第一，提前制定面料采購計劃。由于生產與采購外包，外包企業(yè)為了保證現(xiàn)金流、減少庫存，一般都不會儲存大量的面料，為了讓美邦可以對市場的實時反饋做出快速反應，應該提前制定面料采購計劃，讓采購商按照計劃提前采購所需面料，節(jié)省采購時間。第二，控制訂單數(shù)量，避免過度生產。過度生產主要是銷售商對市場需求預測不滿導致的，訂貨過量導致供應鏈自上而下的庫存危機，為解決這一問題，美邦應及時了解市場需求，加強與下游銷售商的交流，幫助銷售商制定訂貨數(shù)量。第三，縮短服裝設計時耗和物流時間。服裝款式具有時效性，如果成衣交付時間長，就很容易錯過市場潮流，美邦應用最短的時間了解目標消費群體的消費需求，整合分散的配送中心，建立快速反應的設計團隊，縮短設計時耗和物流時間。第四，密切與加盟商之間的合作。加盟商的訂貨量直接影響美邦的生產計劃，加盟商的庫存壓力也會直接導致整個供應鏈的庫存積壓，密切與加盟商之間的交流合作，可以有效避免加盟商流失、庫存堆積等問題的發(fā)生。第五，加強節(jié)點企業(yè)間的信息交流。美邦應完善信息交換系統(tǒng)，幫助節(jié)點企業(yè)收集和分享信息，提高美邦對于信息的反饋速度。

為了更好地實施以上優(yōu)化策略，結合美邦運營和銷售的實際情況，通過翻閱已有的研究文獻，提出構建聯(lián)合庫存的供應鏈管理模式，將美邦的銷售市場分區(qū)，分別建立東、西、南、北四個區(qū)域的聯(lián)合庫存中心。優(yōu)化后的供應鏈管理模式如圖4所示。

圖4 美邦優(yōu)化后的供應鏈管理模式

對比美邦現(xiàn)行及優(yōu)化后的供應管理模式，可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化后的模式用聯(lián)合庫存中心替代分銷商，聯(lián)合庫存中心分別與美邦和生產商以及本區(qū)域的直營店和加盟商對接。優(yōu)化后的供應鏈庫存管理模式有以下優(yōu)勢：

第一，加強節(jié)點企業(yè)間信息交流、縮短物流時間。細化市場區(qū)域、分片管理，在一定程度上提高了運作效率，加快了物流與配送運輸速度。同時，這種模式下聯(lián)合庫存中心將信息上傳下達，便于生產商與銷售商之間的信息交流、加快信息的收集和反饋速度。第二，便于從源頭控制訂單量。銷售商與所屬聯(lián)合庫存中心直接接觸交流，一方面，可以加強對于銷售商的控制；另一方面，也便于指導銷售商結合當?shù)厥袌龊蛶齑媲闆r，并根據(jù)銷售預測向生產商提交訂單量。第三，有效整合了供應鏈系統(tǒng)、改善了庫存狀態(tài)。優(yōu)化后的供應鏈庫存管理模式打破了原有模式下各自為政的尷尬局面，各節(jié)點互相協(xié)作、加強溝通，能有效地改善美邦整個供應鏈系統(tǒng)的庫存狀態(tài)[5]。

四、美邦供應鏈庫存管理模型的構建

供應鏈系統(tǒng)本身就是一個動態(tài)的系統(tǒng)，存在眾多的內在因素和非線性關系，基于系統(tǒng)動力學的基本原理，以供應鏈庫存管理模式為依據(jù)，分別構建美邦現(xiàn)行及優(yōu)化后的供應鏈庫存管理模型流圖。

1.美邦供應鏈庫存管理模型系統(tǒng)邊界的確定

模型構建的基本假設條件如下：

（1）假設生產能力不受現(xiàn)實因素影響，不存在無法供應的問題。（2）假設生產的所有服裝均為合格品，不存在損耗和退貨情況。（3）所有服裝統(tǒng)一配送，沒有差別對待。（4）系統(tǒng)的延遲時間變量考慮大部分延遲，如：設計時間、面料采購時間、物流時間等。

2.美邦供應鏈庫存管理模型指標選擇

在美邦現(xiàn)行的供應鏈庫存管理模式下，設計部設計服裝款式并向外包生產商提交生產計劃，供應生產商完成采購和生產后，將成衣交付配送到分銷商處，分銷商再根據(jù)訂貨量分別向直營店和加盟商發(fā)貨，最終直營店和加盟商將服裝銷售給市場消費者。根據(jù)系統(tǒng)動力學原理和現(xiàn)行供應鏈管理模式的運作流程，確定美邦現(xiàn)行供應鏈管理模型指標，如表1所示。

表1 美邦現(xiàn)行供應鏈管理模型指標

在美邦優(yōu)化后的供應鏈庫存管理模式下，聯(lián)合庫存中心根據(jù)銷售商提交的訂單量，向生產商傳達生產計劃，生產商根據(jù)生產計劃進行生產加工，生產完成后，向聯(lián)合庫存中心發(fā)貨，聯(lián)合庫存中心根據(jù)銷售商之前提交的訂單量向其發(fā)貨。根據(jù)優(yōu)化后的供應鏈管理模式的運作流程，確定美邦優(yōu)化后的供應鏈管理模型指標，如表2所示。

表2 美邦優(yōu)化后供應鏈管理模型指標

3.美邦供應鏈庫存管理模型流圖構建

根據(jù)選取的供應鏈管理模型指標，進行各變量之間相互關系的原因樹分析，找到主要變量的反饋環(huán)路（具體過程省略），最終構建美邦現(xiàn)行及優(yōu)化后的供應鏈管理系統(tǒng)動力學流圖，結果如圖5、圖6所示。

圖5 美邦現(xiàn)行供應鏈管理系統(tǒng)動力學流圖

圖6 美邦優(yōu)化后供應鏈管理系統(tǒng)動力學流圖

根據(jù)流圖可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化后的模型去除了原有模型中的分銷商等相關變量，聯(lián)合庫存進行庫存的合理分配，同時設置論聯(lián)合庫存的安全庫存，盡可能地降低損失，使供應鏈系統(tǒng)更為整合。優(yōu)化后的模型只放了六個延遲時間變量，使整個供應鏈可以在較低的時間延遲下進行仿真。另外，市場需求會無時延的反映到訂貨量上，訂貨量也會無時延的反映到總訂貨量上。這樣可以快速分析出美邦供應鏈管理的不足。

五、美邦供應鏈庫存管理模型仿真及結果分析

在美邦供應鏈庫存管理模型的基礎上，利用VENSIM軟件進行模擬仿真。仿真模型時，只考慮蕪湖美邦中山路步行街店供應鏈中一款服飾的物流過程。所有仿真數(shù)據(jù)來源于：網絡美邦年報數(shù)據(jù)、二手數(shù)據(jù)以及實地調研數(shù)據(jù)。根據(jù)以往的建模經驗，模型中的主要因素和因素關系無法從內部數(shù)據(jù)中直接獲取，所以需要根據(jù)實際情況轉換成定量數(shù)據(jù)。總仿真時間設定為50天，對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與采集設置為1次/天，模型的仿真間隔時間設置為1天。仿真結果分別如圖7、圖8和圖9所示（注：上圖為現(xiàn)行模型仿真結果，下圖為優(yōu)化后模型仿真結果）。

圖7 庫存曲線對比圖

圖8 訂貨量對比圖

圖9 未滿足需求曲線對比圖

由圖7可以看出，在美邦現(xiàn)行的供應鏈庫存管理模式下，庫存曲線波動大且走勢不均，這主要是因為銷售商的庫存壓力導致其庫存波動大，而分銷商和供應商受銷售商庫存波動的影響，致使整個供應鏈總體庫存壓力增加，加大了庫存曲線的波動幅度。而優(yōu)化后的庫存曲線較為平緩，這主要是因為該模式下聯(lián)合庫存中心承擔了大部分的庫存風險，安全庫存的設置又能有效地控制聯(lián)合庫存中心的庫存風險，另外，生產商和銷售商庫存壓力減少，直接降低了整個供應鏈的庫存量。

由圖8可見，現(xiàn)行的供應鏈庫存管理模式下，加盟商和直營店的訂貨量變動大，這主要是因為節(jié)點企業(yè)之間信息溝通少，合作效率低，對市場的預測存在較大偏差，導致銷售商無法進行準確的訂貨決策。而優(yōu)化后的模型，節(jié)點企業(yè)高度整合，信息共享，加強合作，使銷售商的訂貨策略更加精準可靠。

如圖9所示，現(xiàn)行的供應鏈庫存管理模式下，美邦供應鏈系統(tǒng)未滿足需求數(shù)值大，優(yōu)化后模型的未滿足需求數(shù)值有較大幅度的降低，且曲線也表現(xiàn)得更為平滑，從整個供應鏈系統(tǒng)而言，未滿足需求的減小和平穩(wěn)會直接作用于供應鏈系統(tǒng)，使整個系統(tǒng)更加穩(wěn)定。

六、結語

選擇合適的供應鏈庫存管理模式對于服裝企業(yè)至關重要。本文以本土服裝企業(yè)美邦服飾為研究對象，根據(jù)美邦庫存積壓嚴重的供應鏈管理現(xiàn)狀，分析其現(xiàn)行供應鏈管理模式存在的問題，并針對性地提出了聯(lián)合庫存的優(yōu)化供應鏈庫存管理模式，利用系統(tǒng)動力學的相關原理，分別構建現(xiàn)行及優(yōu)化后美邦供應鏈庫存管理模型，并進行數(shù)據(jù)仿真，通過仿真結果對比發(fā)現(xiàn)，無論是庫存、訂貨量還是未滿足需求，優(yōu)化后的供應鏈庫存管理模式都比美邦現(xiàn)有的供應鏈庫存管理模式表現(xiàn)得更加優(yōu)異。

在我國，除了美邦，還有許多服裝企業(yè)都存在著庫存積壓的問題，而造成這一問題的主要原因就是企業(yè)缺乏供應鏈管理思想，采用了不適合自身的供應鏈庫存管理模式，希望本文的研究可以為這些企業(yè)優(yōu)化供應鏈庫存管理提供借鑒。