優化激勵方案，消除“躺平”內因

葉婷

在一個企業中，銷售是與客戶接觸并直接產生業績的崗位，是市場策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執行者，其業績直接關系到企業的生存與發展。好的薪酬激勵方案往往能夠在充分考慮員工與組織現狀的基礎上，吸引和留住優秀人才，激發銷售人員創造佳績，支撐組織績效目標和總體戰略的達成， 其重要性不言自明。時代在變，環境在變，薪酬激勵方案也不可能一成不變。在此，筆者通過一個案例，和大家一起分享優化提成激勵方案的關鍵點。

落后的薪酬激勵方案

A公司是一家線下細分領域的連鎖零售企業，在當地經營多年且有一定的品牌影響力。公司成立初期，該行業尚屬冷門，競爭對手少，市場空間較大，僅通過門店銷售就能夠獲得可觀的利潤。因此，公司當時對銷售人員采用的是傳統的“低底薪、高提成”的激勵模式。然而，隨著電子商務的迅猛發展，該行業的市場份額被線上店鋪瓜分，這令以門店銷售為主的A公司陷入困境。

一個嚴重的問題是，很多銷售人員為了促成生意，往往忽略顧客的真實需求，甚至為了達到沖業績的目的而向客戶推銷他們根本不需要、不感興趣的產品。另一種情況則與此形成鮮明對比：銷售人員推而不動、令出不行、只求“躺平”，當店長把銷售以外的其他協作事務分配給他們時，他們往往找各種理由推托，無奈之下，店長只能獨自承擔大量的事務性工作。

為什么會出現上述問題？分析發現，A公司所處的外部競爭環境已經發生改變，但是公司內部用來衡量銷售人員價值的標準卻從沒改變。原先那種“低底薪、高提成”的薪酬模式實際上是用業績來衡量銷售人員的價值。而今，銷售人員的價值更多體現在專業化的服務上，如果繼續采用“低底薪、高提成”的薪酬激勵模式，不但起不到激勵作用，還有可能迫使銷售人員為了追求成交率或者沖業績而做出一些傷客行為，根本無法引導他們將關注點放在提高專業服務水平上。

同時，由于銷售人員的底薪較低，考核工資基數和浮動范圍也相對較低，而店內的事務性工作又不能給他們帶來經濟效益，因此，當店長把協作事務分配給他們的時候，他們總是想辦法推托。銷售人員不關注店內事務，店長只能親自上陣，忙于應付各種瑣碎的事務性工作，而本應由店長承擔的門店統籌、市場分析等經營管理工作卻因時間和精力有限而難以高質量地完成。

值得慶幸的是，盡管線上商品價格低廉，很具有吸引力，但顧客若想享受到專業化的售前、售后服務，線下門店還是具有更大的優勢，門店銷售人員專業化的服務仍是吸引顧客進行線下消費的關鍵點，也是A公司可以與線上同業一爭高下的優勢所在。

表1 A公司職級體系

薪酬設計推陳出新

有句話說得好：“變，是唯一不變的真理。”與創業初期相比，A公司現在所處的外部環境早已發生巨大的變化，公司的內部機制也必須應時而變，否則勢必為時代所拋棄。因此，建議A公司將原先“低底薪、高提成”的激勵模式轉變為“高底薪、低提成”的激勵模式，目的是引導銷售人員由原先的專注業績，轉變為關注服務，并設計了全新的職級體系（見表1）。銷售人員的職級越高，底薪也越高。新的職級體系合理地拉開了各職級間的底薪差距。

不僅如此，A公司還重新設計了職級晉升標準，不僅包括銷售業績，同時還有專業知識的評定和綜合績效評定等，引導員工提升專業知識及服務意識；同時加大了員工的考核工資基數和浮動范圍，使其在做好銷售和服務的同時，提高參與協作店內其他事務的積極性。

在討論新的激勵機制時，管理層還有些擔憂：公司經過多年的經營，已經積累了不少自然客流量，一旦提高了銷售人員的底薪，他們只依靠自然客流量也可以獲得不錯的薪水，會不會因此而放棄拓展新客？

提高底薪的出發點是希望增強員工的穩定性，引導員工用專業的知識為客戶解決問題，從而提升客戶體驗。但企業也不能容忍長期只拿保底工資而業績達不到提成門檻值的員工。為此，公司又出臺了相應的淘汰機制，即門店銷售人員的業績提成并非從零開始，而是設置了門檻值，只有銷售額超過門檻值才可以拿到提成。與此同時，公司對提成比例也進行了相應的調整，業績較差的員工只能拿到底薪；僅依靠自然流量的員工，提成工資也相對較低；只有那些通過努力業績較高的員工，整體的薪資水平才會比原先的還要高。

解決了薪酬結構的問題就萬事大吉了嗎？其實不然。還有一個重要的問題——提成基數問題。提成基數也是影響公司經營目標能否實現的要素之一。

原先A公司以利潤作為銷售人員提成的基數，但存在以下兩個問題：

其一，門店SKU（從貨品角度看，指單獨的某種商品，其屬性即品牌、型號、花色是確定的，貨品屬性不同，對應的SKU也不同）數量眾多，店員不確定不同商品的毛利額究竟是多少，系統暫時也無法支撐員工對商品毛利的查詢，往往一個月下來，兩個員工即使完成同樣的銷售額，提成也不同，這會讓人覺得非常不公平。

其二，A公司為了增加部分高毛利商品的銷售數量，會定期提供高毛利商品清單，而清單中的單品數量遠遠小于門店商品SKU總數，這在無形中加劇了店員專注于銷售數量有限的高毛利單品，而不關注客戶的需求，這也和企業的經營策略相違背。

那么，應該如何調整銷售人員的提成基數呢？

我們將提成基數從毛利額轉換為銷售額，這樣的好處是銷售人員可以每天查閱自己的業績情況，實時激勵性較強；同時，員工不用關注哪個商品的毛利高，多銷售客戶需要的商品就可以有很好的銷售業績。對利潤的關注則由公司統一測算，制定價格體系，保障公司的利潤空間。

其實相較于以毛利額作為提成基數，用銷售額作為基數更有利于導向企業拓展規模，結合良好的服務體驗，進而擴大公司的本地品牌影響力并增強用戶黏性。要吸引該行業規模較大的品牌連鎖企業入駐該地區，品牌影響力和用戶黏性也是A公司著力打造的關鍵競爭因素。銷售規模越大，企業的品牌影響力也越大，品牌商才越有可能提高對公司的補貼力度和讓利力度。從這個角度來看，A公司所做的不僅是薪酬激勵模式的改變，更是商業運營模式的改變。在只有兩三家門店并且沒有任何外界投資的初創期，企業關注毛利也就是關注生存；在如今競爭白熱化的局面下，企業通過構建競爭壁壘，最終實現提高經營利潤的目的。

企業和員工都能享受到規則帶來的利好，共同推動企業長遠、健康的發展，這是催生新規則的初衷。而且，不同企業或同一企業處于不同階段，其薪酬激勵方案都會有所不同，方案制定原則始終離不了八個字：因地制宜，因時而異。而這，也正是薪酬激勵方案設計的魅力所在。

作者單位 南京誠合益企業管理咨詢有限公司