知識經濟時代的人力資源管理模式

文｜洪天峰

要想構建起一種人力資源的管理模式，到底應該怎么做呢？現代企業管理人，不但和兩三百年前大不相同，即便是和三十年前相比，甚至和十年前相比都有明顯的區別，所以要去了解時代背景。

在農業經濟社會，財富增值主要來自于對土地的控制，是土地雇傭勞動。而工業經濟社會，財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累，是資本雇傭勞動。我們現在進入了知識經濟的時代，而知識經濟社會財富增值的特色，是財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產生知識創造，所以是知識雇傭資本。這時，管理必須要強調的是，人在創造企業業績和股東價值。所以，華為為什么實行全員持股制度？其中一個很重要的理念就是知識雇用資本，這在華為《基本法》里也有體現。所謂的知識雇用資本是指，資本、勞動、企業家，包括知識都是創造者，但我們要對知識有所承認。工程師群體是華為最重要的掌握知識的人，雖然他們沒出資，但也應該獲得相應的股份、股利和股息，所以，他們也應該持股。因此，在知識經濟中，企業價值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本，從有形資產轉為無形資產。這就涉及到企業如何看待對人力資源的投資。

在傳統管理的會計理論當中，把對人力資本的投入當成直接人工費用，把研究開發投入看作期間費用。這時，成本和費用是減利因素。所以，如果我們把人看作成本，企業要想提高利潤，完全可以采用裁員的方式，同時人才能從研發投入大幅度降低，利潤可能實現。但是這樣可行嗎？顯然不行。因為，我們面對的不是最小化的問題，而是把人看成是投資，是一個最優化的問題。最優化所需要的管理的難度和精細化程度都提高了。而對人力資源管理的能力是企業的核心競爭力的重要組成部分，是企業最重要的無形資產之一。

那么，什么是無形資產？無形資產是存在于公司內，用來創造不同優勢的知識，或是公司員工滿足客戶需要的能力。在企業市場價值的構成中，無形資產的潛在價值占比大幅上升，必須加以開發。無形資產分為人力資本、信息資本、組織資本等等。所謂人力資本就是企業的員工和干部。華為最為人道的管理變革恰恰是體現在人力資源管理當中的，而體現于業務流程重整上的，主要是人力資本和信息資本。這樣的兩個變革主要是由組織資本支撐的。而組織資本就是文化、領導力、協調一致、團隊工作和變革。沒有這樣組織資本支撐，人力資本和信息資本的變革基本上是無法實現的。而這樣的組織資本的構建，更多要依靠企業家，而不是人力資源部。

相應的，我們的管理理念也要變革。在工業經濟時代，管理主要是計劃、組織和控制。但是在知識經濟時代，主要靠愿景、價值和氛圍來引領，這就是我們一再強調事業理論的原因。因為處于不同的時代，價值是由人來創造的，而不是機器和廠房。而傳統的管理系統顯然無法處理如此復雜的價值創造的過程。

除了時代背景以外，還存在一個環境因素。中國文化的底色與西方社會不同。以中、日、美三國的管理模式為例。美國式的管理注重能力，尊重科技知識，追求卓越。強調規章制度，崇尚競爭。日本式的文化遵循義利并舉的經營方針和家族主義組織形式，是和為貴的人際交往方式，擁有強烈的集體責任意識和道德導向的領導風格。中國式管理具有強烈的政治色彩，注重倫理道德。重權利，輕責任，強調公平。重討論，輕行動；重綜合，輕分析；重他人，輕自己；重形式，輕內容。因此，中國企業需要在本土文化的基本背景色之上描畫屬于自己的藍圖，所以需要調整背景色，使之與我們需要構建的圖畫相協調。這個過程有如在山地上種莊稼，企業不能消極怠惰，因陋就簡，必須先將小坡上亂石叢生的小塊土地開墾平整成為能夠耕種的田地。如果沒有這一步，田地不但不能規模化，甚至根本不能種出莊稼來。但是，在環境層面，我們能控制的部分是很少的。全球的政治、經濟、地域、行業環境是無法改變的，甚至企業內的歷史沿革、精神基礎、人員素質和物質環境也已經既成事實，只能從企業的核心著手。企業的一切作為都要首先從核心層入手，所以，我們的文化、理念、價值觀、事業理論等等，都要首先在核心層達成共識。之后，才能通過宣貫，通過制度體系，把它們滲透到更大的層面上去。

此外，在涂畫觀念、行為、習慣、規范和氛圍等文化背景色的時候，既要照顧到時代的環境，我們要照顧到傳統與社會文化。所以，要想讓一幅藍圖符合我們的審美，符合企業的價值觀，確實考驗著管理者的水平。“革命不是請客吃飯”企業文化也不等同于文體活動，不是團建、聚餐和旅游能解決的問題。這類活動盡管有它的必要性，但卻不能成為重點，最多起到一種補充作用。而中西方的組織文化差異如此巨大，必須首先要了解差距，然后向世界范圍內的標桿企業學習。

那么，學習西方企業的管理，事實上就是要改造中國文化的背景色。盡管全球化的時代可能會終結，但優秀的文化不會消失，世界的互聯互通終究還是必要的，所以，我們還是要尋求最大限度的互相融合。而在中國文化的基因之上，包括我們的民族性格，包括中國人對情理法的理解，比如人們常說的動之以情，曉之以理，繩之以法，都是將“法”放在最后的。這樣，企業在建立流程和運作規則的時候，就會面臨著很大的挑戰。企業強調的是以客戶為中心，但中國人的長幼尊卑秩序、官本位思想，都導向了“眼睛對著老板，屁股對著客戶”的行為，這恰恰是與以客戶為中心相左的，二者是格格不入的。那么，我們如何去打破這種傳統？僅僅是鼓勵員工“屁股對著老板”就能做到嗎？老板嘴上說的是一套，心里面想的還是以自己為中心怎么辦？中國人還有面子文化、羞恥文化和內疚文化等等。羞恥是當別人對你的自尊心造成傷害時感覺。內疚是做錯事以后，人的內心產生的負罪感和責任感。所以，羞恥文化是知恥才能近乎勇，所產生的是被動推力。而內疚文化是度己及人，顧全大局，所產生的是主動推力。因此，中國人對外不能駁人面子，向內要自律、自省。這樣的文化中自然包含了傳統的美德，它使我們善于學習和改正。但從總體效果來說，其實都是一種抗拒的文化，是一種把自己裝到殼子里的，不開放的文化，確實都是需要改造的。

同時，在個體層面，員工與以前也大不相同。美國公眾議事日程基金會在一份調查報告中指出，現代員工對工作有十種要求：1.和尊重自己的人一起工作；2.工作要有趣味；3.工作能力出色能受到表揚；4.有機會提高自己的技能；5.為那些能傾聽自己意見的人工作；6.有獨立思考的機會；7.能看到自己工作的最終結果；8.為有水平的經理工作；9.不希望干太容易的事情；10.對所發生的情況感到十分了解。而美國企業的管理其實也并沒有特別高明，都是一些基礎的方法。通過調查，能夠看到我們的管理對象是什么情況，他們有哪些基本訴求，有哪些差距存在，然后給出改變差距的舉措。所以，企業要去管理員工、激勵員工，首先就要知道他們的需求，并把這樣一些需求與管理很好地結合起來。因為員工的訴求與以前大不相同了，所以，對企業來說，更應當重視激勵而不是壓制，要重視心理契約。我們遵守心理契約，就能夠給予大家以安全感。

同時，還要掌握一些激勵的理論。激勵的著名理論是馬斯洛的需求層次理論，他指出，人有生存、安全、社會、尊重以及自我實現等五種需要。另一個重要的激勵理論是美國學者赫茨伯格的雙因素理論。他認為，企業中存在滿意和不滿意兩種因素。滿意因素可以使人得到滿足和激勵，因此是激勵因素。而不滿意因素容易使人產生意見和消極的行為，因此也稱保健因素。他認為這兩種因素是影響員工績效的主要因素。換一種說法。保健因素就是防止員工產生不滿意情結的因素，包括了薪資、監督、地位、安全、工作環境、政策與管理制度以及人際關系等等，是企業在人才領域的市場競爭力。而激勵因素是指能夠激發員工工作熱情的因素，包括工作本身、賞識、提升、成長的可能性、責任和成就等等，是企業獨特的文化和對員工價值的認可。

對于中國企業目前的發展來說，保健因素的存在是對企業最基本的要求，不可或缺。以這樣的激勵理論為依據，企業面向員工形成激勵制度的時候，就要分析和設計，哪些是保健因素？哪些是激勵因素？比如某些西方企業既有咖啡吧，也有休息室，這些都屬于激勵因素，但員工在選擇一家企業初期，更多注重的是保健因素。因此，企業必須要了解，是誰在與我競爭人才？我能否做得比競爭對手更有吸引力？當然，員工能不能長期為企業服務，會更加在意激勵因素。所以，在對人才選擇“用”和“留”的不同階段，人和資源管理所要考慮的問題是存在變化的。比如，美國企業對性騷擾持零容忍的態度，因為它違背了人的安全需求，從保健因素的角度看，這會使員工對企業產生強烈的不滿情緒。還有公司的政策，嘉獎，以及更大的挑戰等等，要如何設計到企業的激勵政策當中，就是對人力資源管理的挑戰。

所以，什么是專業化的管理？它不是表面化的，而是對知識的融會貫通，是對專業理論的掌握之后在現實當中的合理運用。而從時代層面，從環境層面，從個體層面，都對現代人力資源管理提出了新的要求。它要求我們更加重視企業文化，包括更加注重組織制度建設。而企業文化是組織制度的重要組織部分，也是提升企業競爭力的重要的內容。比如，未來，組織要進行流程建設，而流程是死的，我們的流程建設者們會不會陷入到只對流程負責，不對結果負責的思維定勢當中呢？會不會落入只對過程負責，只對職位說明書負責，不對解決問題負責的教條主義陷阱呢？要想防止這樣一些問題的出現，唯有在企業文化上下工夫，才能有效地防止或者彌補組織要素的不足。