鄉村可持續發展的必經之路

玉樹災后重建，甘達村合作社啟動運作初期，就通過運輸隊項目獲得了可觀的收益;隨著災后重建結束，他們又搶抓玉樹高原旅游城市定位的機遇，申請客運線路經營，嘗試運輸隊轉型;因為當時一些特殊的原因，客運轉型沒能成功，但他們又開始嘗試做大宗批發生意，終于取得了比較好的成效。甘達村合作社各個層面取得的進展，正是多年來我們這些扶貧干部一直孜孜以求的。

縱觀整個發展過程，甘達村合作社基于良好的治理機制和恰當的管理，始終在著眼未來，不斷積累能量，持續拓展、投資、開發有市場潛力的項目。成長過程中，雖然取得了可觀的收益，但沒有短視地把收益全部分掉，而是始終保留一部分儲備金，用于新項目的發展;雖然有挫折和失敗，但他們沒有被一時的困難擊垮，可見已經形成了相當的抗風險能力;特別是理事會的成功換屆，說明合作社的治理是有效的，機構可持續發展是有制度保障的。

合作社的成長，帶動了村民的成長，也帶動了整個村莊的經濟社會發展。村民們的實際收入增加了，對未來也更有信心了。

我們沒想到，一直以來夢寐以求的村莊可持續發展愿望，竟然在平均海拔4200米的玉樹，在工作開展難度如此大的環境中，在甘達村這樣一個少數民族貧困村莊實現了。回顧甘達村合作社發展歷程，對照大涼山的實踐和民樂村的教訓，我認為甘達村項目的成功有以下5個關鍵點。

以市場為導向

用今天的眼光去回看，以市場為導向似乎很容易理解，但是在鄉村建設實踐中要堅持這個立場并不容易。在不同歷史背景的鄉村建設語境中，從不同的視角出發，可以得出截然不同的側重點，比如教育、健康、環保、文化、建筑等。雖然這些問題的確都很重要，也不乏各種鄉建流派在鄉村做相應實踐，但是從這些問題入手能不能解決村莊的可持續發展？我們經過反復的實踐，得到的答案是否定的。

鄉村建設項目一定要做老百姓最關心的事，找到老鄉最迫切、最根本的需求，否則很難得到村民持續的參與和支持。而現階段我國大部分貧困村的最大的需求，就是通過經濟發展，實現收入的增加。只有這一根本的需求解決了，村民收入增加，生活改善，我們想要看到的公共服務才會得到穩定提高。沒有持續穩定的經濟來源作為基礎，其他項目往往都是空中樓閣，難以持久。

以有競爭力的產品為立足點

我們強調以市場為發展導向，就是要引導村莊經濟與市場接軌?？渴裁锤袌鼋榆?？只能靠有市場競爭力的產品（服務）。村莊生產的產品或服務必須要滿足市場需求，才能夠通過參與市場交換，把產品變成商品，實現生產價值。

不同的村莊有不同的資源稟賦，可以根據本村的特點，立足自身的優勢，開發出不同的商品。既可以是有形的工農業產品，也可以是無形的服務產品。比如民樂村的獺兔產品、食用菌產品，這些屬于有形的農產品;而甘達村的運輸隊、批發站，以及后來我們支持的鄉村旅游項目，就屬于無形的服務產品。有些地方不具備發展上述項目的資源，但是擁有比較豐富的勞動力，這也可以成為村莊的優勢資源，可以以提供勞務服務的方式，讓勞動力資源通過市場實現價值。

如果不能提供合格的產品投入市場，并得到市場認可，“以市場為導向，與市場接軌”就成了一句空話。而靠社會愛心、靠政策扶持的項目，不管投入的力度有多大，只要沒有形成有競爭力的產品或服務，就一定是階段性的，不能長久。

合作是一切的基礎

生產合格的產品，提供有競爭力的服務，贏得市場的認可，這道理說起來簡單，聽起來也不難懂，但在傳統的小農戶分散經營模式下，卻是難以做到的。

以甘達村的運輸服務項目來說，如果是單家獨戶搞運輸，首先大家基本都沒有能力買車，自然無法企望這樣的項目;即便個別農戶有足夠的人脈資源和信用，東挪西借湊錢買了車，也難以形成規模，只能接一些任務簡單、利潤有限的小生意。

而甘達村的車隊因為聚攏了資源，形成了規模效應，既有挖掘機，又有裝載機和長途運輸車，車輛種類齊全，是一個完整建制的車隊。運輸隊內部既有分工又有配合，可以獨立勝任一個大型建設工地的建材裝載、運輸工作，在市場中才具備了參與競爭的能力和優勢。在災后重建末期，甘達村合作社可以順利地外包車隊，建制完整同樣起到了決定性作用。而這種服務顯然是單家獨戶的小農經營模式難以滿足的，這種機會也是他們觸摸不到的。

即便是農產品的生產，單家獨戶的生產方式也很難做出有競爭力的產品。產品要有競爭力，主要看兩個指標，一是產品質量，二是產品價格。在傳統單家獨戶為生產單位的模式下，農戶的生產技術和經營管理能力千差萬別，很難生產出標準統一、質量穩定的農產品;而每家農戶幾十畝地甚至只有幾畝地的生產規模，難以達到合理的資源配置，實現規模效益，降低生產成本。即便能生產出合格的產品，也必定難以形成價格優勢。

在農戶各行其是，沒有監督的生產條件下，很難形成對產品質量的有效約束。各自為營的農戶為了自身利益最大化，貪圖眼前利益，誰都不會真正為產品質量負責，只要有利可圖，就會過量使用化肥、農藥來降低生產成本，提高作物產量，出現劣幣驅逐良幣的現象。一旦農產品質量出現大的問題，往往會損害一個村莊甚至一個區域的市場聲譽，讓村莊的未來蒙上陰影。

如何破解這個難題？合作，唯有合作才是唯一的出路。只有通過建立合作社（或其他形勢的聯合體），把分散的小農生產方式轉變為規模經營，通過行之有效的制度約束，充分整合全村資源對接市場，才能夠保證產品和服務質量，實現規模效應。

充分發揮帶頭人作用

合作社建立之后，集中起來的村莊資源交給誰來管理和經營，這是一個至關重要的問題。對照甘達村和民樂村項目的成敗，兩個村在前述3個方面幾無差別，正是在發揮本村能人作用方面的差異，導致了兩個村莊迥然不同的實踐結果。

村莊能人的優勢或價值主要體現在3個方面，一是信任基礎，二是觀念引領，三是壓力機制。

首先，村民選出來的村莊能人具備村民信任的基礎。

民樂村發展簡單依賴外來能人的風險很大，一是對外來者真實的能力和水平了解不充分，無論是技術水平還是管理水平，變量有多大風險就有多高;二是即便這些風險都可以排除，也還存在外來者與村民融合建立信任的困難，如果得不到村民信任，仍然難以做成事業。

假如和民樂村一樣，甘達村運輸隊是由外來的人管理，當運輸隊賺到錢后外來的經理建議錢先不分給大家，而是繼續投資買車擴大經營規模，村民們會是什么反應？即使村民們同意了他的建議，用賺來的錢購置了客車，用于經營客運線路，當新的客運項目賺不到錢，甚至一直在虧損的時候，村民們又會是什么反應？

按照民樂村的劇情推演，村民們大概率會懷疑他，為什么不把賺的錢分給大家？項目虧損，這里面是不是有什么利益輸送？錢會不會被貪掉了？在這樣的經營環境中，一方面，外來的經理可能輕易不敢冒風險，經營上縮手縮腳;另一方面，一旦經營失利，必然會喪失村民的信任，失去東山再起的機會。

但甘達村的情況就完全不同了，因為巴桑扎西是村民敬重的能人，是村民選舉出來的理事長，相互有信任基礎，也有基本的默契，巴桑扎西可以放開手腳去嘗試。即使客運項目失敗了，村民還能夠給予足夠的包容，理事會還有機會去開辟批發生意。如果沒有這個信任基礎，說不定甘達村的項目也和民樂村一樣，早就已經夭折了。

其次，村莊能人在改變村民傳統觀念方面可以發揮不可替代的引領作用。

要引導村民參與合作社，通過合作改變傳統的小農戶生產經營方式，這涉及農民觀念的轉變，談何容易。在我國鄉村，以農民家庭為生產單位的單家獨戶生產方式有著悠久的歷史，從不習慣合作到愿意相信和依靠他人，愿意把自己的資產交給別人去抱團合作經營，這是一個非常大的跨越，是小農意識到現代商業思維的轉變。我們在鄉村發展項目中最難、花精力最多的工作，就是和農民圍繞此問題的溝通工作，遇到的絕大部分問題，都是觀念沖突問題。

能不能引導村民從傳統的小農思維模式轉變成適應市場要求的新農人思維模式，這是合作社能夠真正發揮作用的前提。道理雖然并不高深，但是千難萬難，觀念改變難;千變萬變，習慣難改變。而村莊能人恰恰在這方面可以發揮不可替代的作用。往往外來的專家或工作人員苦口婆心花幾天工夫也沒辦法讓村民接受的道理，村里有威信的人可能幾句話就能讓村民心服口服，把問題解決了。這里面除了溝通技巧和共同語言，更重要的還是信任的基礎。

村莊能人因為有信任的基礎和威望，容易凝聚全村共識，取得項目的成功。而村民們相信“眼見為實”，只有讓村民嘗到實際的甜頭，觀念才能轉變過來。因此，項目的成功反過來又會增強村民對新的生產經營方式的信心，接受新觀念和新方法，實現全村村民素質的提高和進步。而村民素質的提高，就會進一步形成村莊可持續發展的堅實基礎。

其三，村民對能人有一種天然的壓力傳導機制，鞭策其拿出最大的本事，贏得村民的認可和口碑。

與外來的經理人相比，村莊能人的動力機制也有很大不同。除了項目做好了可以有更好的收益這一經濟目標，村莊能人比外來能人更在乎村民的口碑和評價，這涉及鄉村的特殊社會背景。

由于鄉村是熟人社會，很多村里人都沾親帶故，對管理者有天然的倫理約束，項目如果做垮了，管理者不僅自己會受到經濟損失，而且面子上過不去，沒法跟村里人交代。在這種壓力機制下，村民選出本村的能人和精英來管理集體產業，很大程度上避免外來合作者容易出現的短期行為現象和損害村民利益的情況發生。

我們在日常接觸和交流中可以明顯感受到，對巴桑扎西和整個班子來說，分紅是一個不小的壓力。如果不能讓村民每年拿到錢，他們自己就會覺得臉上無光，而繼任的理事長同樣有這樣的壓力。給村民分紅幾乎成了傳統，上一任理事長做到的事情，他必須也要做到，壓力逼著他使出吃奶的力氣也要把項目經營好，否則就無顏面對本村的村民。

不能包辦

作為項目援建方，不管我們多么喜愛這個村子，我們都要始終明白，早晚有一天項目要結束，我們要離開村莊，甚至可以說我們來到村莊的目的就是為了有一天能夠放心地離開。因此我們的工作重點是鄉村自我發展能力的建設，目標是可持續，而不能讓他們對外力產生依賴。否則項目結束，失去外部力量的支持，一切就很容易回到原來的樣貌。

從最初的大涼山項目開始，無論是調研工作，還是項目的具體實施工作，我們都強調村民參與的積極性，時時警醒我們自己有沒有替代村民的作用。在民樂村選擇產業項目時，我們就險些替村民做主走了彎路，幸虧醒悟及時。在玉樹扶貧項目中，我們仍然秉持這個基本工作原則，注重調動村民的主動性。但要時時都能把握好這一點其實并不容易，平衡難度很大。

現在回過頭去看汶川災后重建工作，或許因為民樂村項目是一根獨苗，只能成功不能失敗的心理驅使我們投入了過多的精力，結果給村民造成一個錯覺，認為這個項目是中國扶貧基金會的項目，從而讓村民產生了依賴心理，甚至是旁觀者的心態。與民樂村情況不同的是，玉樹災后重建工作中，我們在多個村同時啟動了4個不同的項目，客觀上分散了精力，對項目參與相對較少，可能反倒保護和激發了村民參與的熱情和積極性。合作社的相關事務主要都是靠村民們自己去商量、討論和決策，反而激發了他們的內生動力，增強了他們的主人翁意識。

從2000年開始產生通過集中資源投入堵住貧困村發展漏斗的想法，2001年開始付諸行動，經過大涼山的實踐、民樂村的磨煉，實踐過程中我們對鄉村發展方向和規律的認識經過不斷修正、深化和完善，一直到甘達村，這條鄉村發展之路終于走通了。我們的實踐證明，以市場為導向，以合作為基礎，以能人為抓手，以產品為起點，這是鄉村可持續發展的一條必經之路。雖然走這條路的未必都會成功，但不走這條路就一定難以成功。

（摘自商務印書館《鄉村振興與可持續發展之路》? ? 作者：劉文奎）