考核難題：為什么領(lǐng)導(dǎo)都喜歡“馬屁精”？

一說到“拍馬屁”，很多人都本能地比較反感。但是大家是否想過：為什么職場上總有那么多馬屁精？為什么領(lǐng)導(dǎo)偏偏都喜歡馬屁精？中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授聶輝華從契約理論的角度來給大家解答這兩個問題。

客觀績效考核的局限

在任何一個組織中，老板和員工、上級和下級之間都存在一定程度的信息不對稱。老板不可能24小時監(jiān)督員工的行為，員工可能會偷懶、開小差或者渾水摸魚，這就是經(jīng)濟學(xué)上所謂的道德風(fēng)險問題。為了解決道德風(fēng)險問題，老板會制定KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果來發(fā)錢。員工的業(yè)績越好，獎金越高，員工偷懶的可能性就越低。那怎么考核業(yè)績的好壞呢？大多數(shù)時候，考核指標(biāo)是產(chǎn)出、銷售額、利潤這些客觀指標(biāo)，我們把這種考核體系稱為客觀績效考核。

但是，經(jīng)濟學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)，客觀績效考核并非完美。1993年，芝加哥大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授普倫德加斯特在世界頂級期刊《美國經(jīng)濟學(xué)評論》上發(fā)表了一篇論文，指出客觀績效考核存在3個問題。

第一，有些業(yè)績難以量化。例如，一個行政秘書的主要工作是訪客接待、上傳下達(dá)和行程安排等，怎么量化呢？事實上，所有的行政部門、服務(wù)部門，他們的工作都很重要，但是都無法跟產(chǎn)出直接掛鉤，也就無法使用客觀績效考核。

第二，有些業(yè)績指標(biāo)存在干擾因素。現(xiàn)實中，一項業(yè)績的取得往往是多個因素共同起作用的結(jié)果，不能簡單地把業(yè)績都?xì)w于某個部門。比如一個房地產(chǎn)公司的銷售團隊，一個月賣出了100套房子，看上去業(yè)績很好。但是，這個業(yè)績中，有多少來自廣告團隊的貢獻？有多少來自財務(wù)部門的配合？有多少來自國家調(diào)控的作用？恐怕說不清楚。在這種情況下，重獎銷售團隊，那要不要重獎廣告團隊呢？如果廣告團隊要獎勵，那么財務(wù)呢？銷售業(yè)績增長本來是一件好事，但是如果獎勵不當(dāng)，就會引起內(nèi)訌，好事反而變成壞事了。

第三，有些業(yè)績指標(biāo)存在滯后性。員工每個月的工資取決于考核結(jié)果，而有些業(yè)績短期內(nèi)難以表現(xiàn)出來，但是員工每個月的工資卻不能不發(fā)，這就出現(xiàn)了矛盾。以藥品為例。全球藥品生產(chǎn)企業(yè)研發(fā)一種新藥，平均需要7年。但是，制藥公司不能等7年之后再給員工發(fā)工資，所以完全依賴客觀績效考核顯然不現(xiàn)實。

主觀考核催生馬屁精

既然客觀績效考核有時不可行，而沒有考核又絕對不可行。那怎么辦呢？此時就必須使用一些主觀績效考核。所謂主觀績效考核，就是由考核者對被考核對象進行主觀評價，包括打分、排序或者分級。

最常見的主觀績效考核包括兩個部分：一個部分是上司對下屬的業(yè)績打分，通常權(quán)重為60%;另一個部分是同事之間相互打分，或者業(yè)務(wù)部門給行政部門打分，通常權(quán)重為40%。當(dāng)上司對下屬的評價基本上決定了下屬的績效和獎金時，下屬會怎么做呢？下屬肯定會“揣摩上意”，說領(lǐng)導(dǎo)想聽的話，做領(lǐng)導(dǎo)讓做的事。

總之，“領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)就是自己的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)的看法就是自己的看法”。由此可見，正因為客觀績效考核存在不足，才需要主觀績效考核，而正因為有主觀績效考核，才會導(dǎo)致馬屁精的出現(xiàn)。理解了業(yè)績考核的邏輯，我們就會理解，職場上馬屁精的出現(xiàn)是必然的，是制度惹的禍。如果我們真的討厭馬屁精，光是道德批判是不夠的，關(guān)鍵是從制度上堵住漏洞。

那么，哪些崗位上的人更容易成為馬屁精呢？前面的分析說明，在績效考核中，主觀評價的權(quán)重越高，上司的影響力就越大，那么下屬就越可能對上司拍馬屁。相對而言，在一個組織里，業(yè)務(wù)部門的業(yè)績是最容易考核的，看銷售額或利潤就行，而非業(yè)務(wù)部門是最不容易考核的。因此，一個合理的推測是，業(yè)務(wù)部門的人更有可能靠業(yè)績說話，而非業(yè)務(wù)部門的人更有可能拍馬屁。

馬屁精的價值

那么，馬屁精真的一無是處嗎？普倫德加斯特認(rèn)為，馬屁精還是有用的，關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)怎么用。這就好比一把菜刀，它本身是中性的，可以用來切菜，也可以用來行兇。高明的領(lǐng)導(dǎo)，善于用制度來駕馭人性，而不是縱容人性的弱點。

既然主觀績效考核容易產(chǎn)生錯誤，讓很多人不踏實干活，把心思全用來向領(lǐng)導(dǎo)獻媚，那是不是就應(yīng)該通過制度的完善，為所有員工都盡量設(shè)定客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)呢？

也不一定，除了前面提到的客觀考核的3個問題，真實世界中的信息不對稱也會導(dǎo)致客觀標(biāo)準(zhǔn)失效。因為除了個體的努力，工作結(jié)果還會受到很多因素的影響，員工的業(yè)績與努力水平很多情況下并不能一一對應(yīng)。比如，在淡季時餐館的生意不好，服務(wù)員可以偷懶，并把顧客的減少歸咎于外部因素;在節(jié)假日旺季時，生意很好，服務(wù)員還是可以偷懶，因為反正客流量很大，無論是否努力業(yè)績都會不錯。這時候，如果引入主觀考核，比如領(lǐng)班或店長根據(jù)自己的觀察給服務(wù)員的態(tài)度和表現(xiàn)打分，就能避免服務(wù)員偷懶或者甩鍋。哪怕服務(wù)員為了討好領(lǐng)導(dǎo)而拼命表現(xiàn)甚至拍馬屁，可能評價結(jié)果依然比只看客觀指標(biāo)更符合實際情況。

其實，無論是主觀績效考核，還是客觀績效考核，都各有利弊。在主觀績效考核下，為了獲得領(lǐng)導(dǎo)的好感，員工必須努力去收集信息或者做出業(yè)績，來證明領(lǐng)導(dǎo)的判斷是對的。因此，在信息不對稱的條件下，主觀績效考核能夠激發(fā)員工付出努力，減少偷懶。如果領(lǐng)導(dǎo)的判斷是對的，那么討好領(lǐng)導(dǎo)對提高團隊的整體利益是有幫助的，這也是馬屁精在組織中的正面作用。

領(lǐng)導(dǎo)該怎么抉擇

如果你是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)或者老板，你應(yīng)該怎么辦呢？請記住這個規(guī)則：兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重。對于組織來說，如果引導(dǎo)員工努力比引導(dǎo)員工說真話更重要，那么就應(yīng)該多用主觀績效考核，此時要允許馬屁精發(fā)揮一些正面作用;反之，如果獲取真實信息比引導(dǎo)員工努力更重要，就應(yīng)該多用客觀績效考核，馬屁精自然就少了。由于組織的需要往往與組織所處的發(fā)展階段有關(guān)，因此高明的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，來確定對馬屁精的使用程度。

前幾年有一本流行的官場小說，叫《二號首長》。小說主人公趙德良從中央空降到江南省，孤身一人，因此初期以隱忍為主，對很多事情引而不發(fā)，屬于磨合階段。在這一階段，趙德良最需要的是掌握各種信息，而不是急于做事。因此，他前兩年幾乎沒有提拔干部。不動干部，自然就沒人跑官，馬屁精也就沒有了市場。兩年后，趙德良通過掌握的情報，抓住了對手的軟肋，鞏固了自己的權(quán)力。此時，趙德良在江南省的事業(yè)進入了發(fā)力階段，對真實情況比較了解，更需要下屬幫他干出政績。于是，他默許下屬對他大唱贊歌，也容忍了各種拍馬屁行為。此時的趙德良，似乎從一個兼聽則明的人變成了一個偏聽偏信的人，連他的秘書唐小舟都覺得難以理解。但讀完本篇內(nèi)容以后，趙德良的行為就一點都不難理解了。

在信息不對稱條件下，主觀績效考核有助于激勵員工努力，但會產(chǎn)生馬屁精，可能聽不到真話;客觀績效考核有助于員工說真話，但可能會導(dǎo)致偷懶。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，制定合適的考核制度，限制馬屁精的負(fù)面作用。

（摘自上海三聯(lián)書店《一切皆契約：真實世界中的博弈與決策》 .作者：聶輝華）