健全現代企業制度 完善公司治理機制

周麗莎

公司治理是公司制度發揮作用的基礎，是現代企業制度建設中的核心問題。進一步完善適應現代企業制度要求和我國基本國情的公司治理結構及相關機制，對深化改革，促進企業轉換經營機制，增強企業競爭力，激發市場活力，強化中國特色社會主義市場經濟主體地位具有重要意義。現代公司治理理論是在實踐中不斷發展和創新，但其本源是研究公司治理中的主體地位，不同企業生產經營與風險承擔的情況不同，難以一概而論，但是基本原則應該是按照經營風險承擔大小來安排公司治理中各主體的地位和權力。我國企業的公司治理，應當在充分了解和吸收西方理論優點的同時，融入具有中國特色的內容，公司治理的調整優化目的不僅僅在于制衡企業內部權益，更要體現國家宏觀價值。

一、中國企業公司治理結構的現狀分析

隨著市場經濟的建立，法治社會的健全，以及企業的發展規模不斷擴大，股權結構過度集中、決策的不科學化、管理的不專業化、員工激勵制度簡單化等問題開始制約企業的現代化發展。《公司法》頒布后，規模較大特別是上市的企業都逐步組建起了有限責任公司和股份有限公司，開始實踐現代公司治理模式，但是仍然需要進一步完善：

（一）所有權和經營權基本實現分離

隨著產權制度的改革和中國證監會對上市公司的規范化管理，以及上市企業自身的快速發展，目前這種現象得到了較大改善，上市企業基本建立了現代企業管理制度，聘請了專業經理人全權負責公司的生產經營和日常管理，實現了所有權和經營權的有效分離。企業的所有者（股東及董事會成員）能夠從日常管理的繁雜事務中解脫出來，全身心的進行公司運營和宏觀發展規劃的研究制定，為公司的長遠發展進行謀劃。職業經理人的引進，不僅實現了公司兩權分離，也發揮了職業經理人的專業特長，促進了公司的運營和發展。

（二）股權相對集中

股權相對集中是我國企業最顯著特點。股權比例較高的股東都是公司的控股群體，而比例較小的股東基本上是在公司的發展過程中通過融資形成的小股東。從權力制衡方面進行分析，由于大股東在股權上占有絕對優勢，小股東很難與其形成制衡。因此，在很大程度上小股東的權利很難得到保障。相關研究表明，我國上市企業中88%的企業，第一大股東占股比例在10%-50%之間。

（三）內部組織結構和運行不夠規范

我國現代公司制下的企業雖然按照《公司法》的相關規定，設立了股東大會，董事會、監事會以及總經理等職位，但是由于公司管理層主要職位都集中由控股股東安排，因此，存在交叉任職、職責權限不清、機構形同虛設等現象。公司內部機構設置極不規范，股東大會不“理事”、董事會不“懂事”、監事會不“監事”的現象比較嚴重。

二、公司治理模式創新發展分析

從最初的單純滿足《公司法》要求設立現代公司制企業，到為謀求更快、更好的可持續發展，我國企業在不斷創新符合自身特點的公司治理模式。其中以天正集團有限公司的股權改制和內部治理結構調整以及華為公司的股權期權激勵、內部創業計劃、決策層輪值制度最具有代表性。

（一）天正集團的公司治理結構優化

天正集團有限公司，是中國工業電器行業規模最大的企業之一，其在公司治理結構優化的過程中，主要采取了以下措施：一是鼓勵高管積極入股，尤其是重點吸納中層以上骨干和高學歷的技術人才；二是控制股權結構，確保創始人集團的相對控股，保持控制力，防止股權過度分化；三是成立具有社團法人資格的員工持股會，并從中選取部分理事；四是優化監事會規模結構，按照與董事會規模3：5的比例確定監事會成員規模，其中內、外部監事的比例為7：3；五是提高監事會的監事權，明確監事會只對股東大會負責，與董事長、總裁平級并有權監督董事長、總裁和要求每個員工都配合監事會的審查和監督。監事會有權要求，中層以上干部以自己持有的股金或者享受的年薪作抵押，保證自己的言行不損害公司利益，忠于職守，不徇私舞弊，如果違反將受到懲罰，罰金從股金或者年薪里扣除。

（二）華為公司的股權激勵、內部創業激勵以及決策層輪值制度

股權激勵的具體做法，是根據員工的業績進行年底分紅，并積極實施員工持股計劃。員工的持股并不是一個靜態值，可以根據員工的才能、貢獻、對工作的態度等進行調整，即給予了員工一種股權期權激勵。華為公司股權激勵雖然對員工和管理層具有較好激勵作用，但是股權的分散會給公司帶來風險。

為化解這一風險，華為公司又施行了內部創業激勵，其具體做法是將華為公司的銷售、公交、文印和餐飲服務等非核心業務和售后服務業務從總公司業務結構中剝離出來，外包給華為離職創業的職工。并以員工手中的股票為基礎，提供創業支持和保護期。但同時也規定通過“內部計劃”創業的項目，必須接受華為的監督和考察，創業公司的產品不能與華為公司的產品構成同業競爭，不能從華為公司挖人等等。華為通過股權期權激勵和內部創業計劃，一方面在新生資本（知識、人力、專業技能）進入企業后，通過股權“散”的方式保證其能夠盡心盡力、心甘情愿為企業發展做貢獻；另一方面又在新生資本變為滯后資本，阻礙企業發展的時候，通過股權“聚”的方式重新激發滯后資本為華為提供新的周邊服務支持。

充分激發員工不同階段的不同潛力以達到人力資源的最優動態配置，同時，華為還開創性地建立了決策層輪值制度，即由7位常務副總裁以半年為期輪值主持辦公會的輪值COO制度以及管理團隊的7名常務董事中的3名以半年為期做輪值主席的輪值CEO制度。這兩種制度的使用，使華為在瞬息萬變的市場競爭中，以其體制避免了“山頭問題”，建立了決策層和執行層相互獨立的協作機制，形成了（過于激進或過于保守）治理方式的動態平衡，使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化，形成適度民主加適度集權的組織決策體制。

三、公司治理改革方向

中國企業改革隨著競爭性市場體系的發展及其互動關系的演化而發展，其實質是一種制度結構的演化與創新。作為一種旨在推進企業治理體系和治理能力現代化、提升企業治理績效的制度變遷，中國企業公司治理的優化應從以下重點方面進行。

（一）中國企業公司治理優化的戰略選擇

動態調整公司治理結構模式。盡管利益相關者共同治理可能會成為中國乃至世界企業公司治理的發展方向，但我國企業公司治理結構的現狀、發展的階段性以及利益相關者主權模式所必須基于的配套制度安排尚顯薄弱。所以我國企業的公司治理應循序漸進，切記戒驕戒躁，現階段尚須以股東主權的治理邏輯為主，繼續加強股東、債權人、企業經營者及員工等企業利益相關者之間的責權利劃分和制衡。隨著企業發展特性需求、社會法律法規體系、金融與財稅體制及證券市場改革的縱深發展，不斷完善提升內部治理結構與機制的特質與功能，逐步導入利益相關者主權的治理邏輯。同時要進一步加強企業控制權市場、產品市場、經理市場與企業家市場、債權市場及一般勞動力市場等各種競爭性市場的建設。

適應性重塑公司治理文化與模式。公司治理與社會文化之間處于一種張力狀態，一旦陳舊的社會文化價值模式不能適應新社會文化的發展與變遷，則會制約企業的新社會市場競爭力。因此，在優化和調整企業公司治理模式的過程中，需要適應我國社會文化發展的總體趨勢，在新常態下，逐步擺脫各種基于陳舊文化的非正式制度安排，以及基于人為利益與權力本位的思想觀念，循序漸進的適應性重塑公司文化，創新符合文化價值取向要求的公司治理模式。

（二）公司治理結構中各責任主體的建設

股東（大）會，是企業的最高權利機關，它由全體股東組成，對公司重大事項進行決策，有權選任和解除董事，并對公司的經營管理有廣泛的決定權。股東大會既是一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議，又是一種非常設的由全體股東所組成的公司制企業的最高權力機關。它是股東作為企業財產的所有者，對企業行使財產管理權的組織。我國《公司法》對股東大會的地位、職責和運作方式作出了明確規定。其優化的方向主要是規范股東行為：即一是合理行使職權，不干預企業經營；二是依法行使股東權利，嚴格履行股東義務；三是加強中小股東權益的保護。

公司董事會是公司經營決策機構，董事會向股東會負責，執行股東會決定，依據《公司法》和公司章程等規定履行職責，接受股東會、監事會監督。我國企業董事會建設的完善應包含以下幾個內容：一是優化董事會人員結構。在董事會結構優化中，應逐步實現決策與執行的分離，避免董事會成員與經理層人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨立于經理層進行決策和價值判斷，保證董事會工作的獨立性、權威性和有效性。二是明確董事會權責。決定公司的中長期發展戰略，決定公司的經營計劃和投資方案，合理確定董事會與經理層對外投資額度標準，決定公司經理層的任免、考核評價和確定薪酬，決定聘任和解聘公司總經理，按市場化方式對總經理進行考核評價，決定其薪酬體系。三是合理安排下設職能機構。成立財務委員會和長期戰略發展委員會，設立審計委員會和薪酬與考核委員會等來扮演獨立監督者的角色。還可根據實際需要設立提名委員會、預算委員會、環境委員會和籌資委員會等來輔助董事會進行公司治理。這些委員會具有各自獨立的職能，各委員會的成員原則上應是各領域的專家，主要由外部董事和獨立董事構成，特別是在薪酬與考核委員會、審計委員會中，可以全部由外部董事組成。四是完善董事會運行機制。落實董事一人一票表決制度，強化董事會內部的制衡約束，保障董事會會議記錄和提案資料的完整性，建立董事會決議跟蹤落實和后評估制度。加強董事會工作機構建設，健全支撐服務體系。建立董事會與其他治理主體的交流溝通機制。五是完善外部董事制度。對外部董事占比設定最低比值，明確規定外部董事在勞動關系、經濟利益、業務交往等方面均與任職企業沒有任何聯系。在外部董事市場不健全的情況下，從現職企業領導人員中選聘一批經驗豐富的轉任專職外部董事。提高外部董事獨立性與專業化。建立公開、公正、透明的外部董事聘任機制，保證董事產生程序的獨立、合規；選擇在各個領域具備專業知識的多元化的外部董事，將其作為上市公司的智囊團，運用其專業知識、豐富經驗與先進的思想指導企業決策，監督企業行為。

監事會制度是大陸法系國家的企業公司治理結構中一個歷史悠久的制度，其本質是對公司的業務活動進行監督和檢查。其主要特征包括：一是監督職權的獨立性、法定性。從法律的規定上看，監事會的監督作用顯然是對已然存在的法律事實和法律行為進行鑒定以及矯正。二是監事會成員主體資格的限制性、多元性。公司董事、高級管理人員不得兼任監事。監事會的成員由股東代表和適當比例的職工代表組成。三是監事個人與監事會共同行使監督職權。監事對公司業務和公司財務資料享有同等的監督、檢查權，在一般情況下，監事會并不需要采取集體決議的方式行使職權。

經理層是由董事會聘任的，受董事會指導的執行機構。選聘、解聘公司經理人員是董事會的核心權利和義務之一，是董事會有效管理公司的基礎。制定經理人員選聘制度時，應注意把握以下基本原則：一是市場化選聘原則。按照《高管選聘辦法》的要求，創新選人用人機制，積極開展公開招聘、競爭上崗工作、內部培養、建立經理人員人才儲備，發揮市場在人才資源配置中的作用。二是符合戰略需求原則。對照公司發展戰略，制定經理人員崗位需求，確定經理人選的目標范圍。三是有效控制原則。董事會在選聘經理人員之初就準備好將其解聘，并在服務契約中做出規定。四是長期規劃原則。董事會應有長期的經理人員管理規劃，特別是總經理繼任計劃，儲備總經理繼任人選，保證聘任、解聘經理人員時公司的平穩運轉，不給公司造成大的沖擊。

（三）逐步引入相關者利益均衡的治理理念

在《公司法》等法律法規中就股東、債權人、員工、客戶利益制定較為詳細的保護機制，就董事會與經營層的權力制定嚴格的限定。

1、債權人利益的保護。對于債權人利益保護應從以下幾方面考慮：一是完善企業破產制度，使在企業破產程序內對債權人的保護條款更具操作性，避免形式化、表面化；二是建立債權人參與企業公司治理的機制，如企業在對影響債權人根本利益的重大事項進行討論或決策時需征求相關債權人的意見，允許主要債權人（商業銀行等）派出代表列席企業股東大會、董事會、監事會會議；三是完善企業的信息披露制度，督促債務企業對債權人定期提供企業經營的基本信息，并負有保證所提供信息及時、準確，以及接受債權人就企業運營情況、資產狀況及償債能力等相關信息的質詢與監督的義務。

2、員工利益的保護。關于員工利益的保護則應從以下三方面進行，一是保證職工參與企業管理途徑的暢通，引入職工董事概念，合理確定職工董事任職的基本要求以及董事會中法定職工代表的最低比例；二是提高職工代表大會的地位與話語權，賦予職工代表大會關于員工根本利益的重大事項的投票權，而不僅僅是建議權；三是完善員工激勵約束機制，推行員工持股計劃，使企業利益與員工利益緊密聯系，調動員工積極性。

3、客戶利益的保護。相較對債權人及員工利益的保護，目前我國對于客戶利益的保護更為薄弱。所以，對客戶利益的保護則在更大程度上依靠法律的強制性，需通過完善相關立法，強調忽視客戶利益后果的嚴重性。公司應該從主觀上自發地重視客戶，將為客戶提供更好的服務與產品作為企業一切經營管理活動決策的前提，以期達到買賣雙方共贏的局面。