多元環(huán)境下完善內(nèi)控體系的有效途徑探索

王笠

企業(yè)的管理重心受所在具體環(huán)境的影響，隨著科技的發(fā)展不斷縮短企業(yè)在地域之間的距離，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步從規(guī)?；a(chǎn)效率的競爭、技術(shù)和質(zhì)量的競爭、品牌的競爭等轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的全方位管理能力的競爭，即面對復(fù)雜多變的競爭環(huán)境做出快速正確的選擇并強(qiáng)有力的執(zhí)行。

不同企業(yè)由于所處環(huán)境競爭態(tài)勢的不同，以及管理架構(gòu)影響，對風(fēng)險管控也有自身獨(dú)到的認(rèn)識。尤其是處于一個多元的環(huán)境下，如法律環(huán)境、市場化程度、所在行業(yè)的競爭特色、以及其它影響因素共同作用下，企業(yè)對風(fēng)險管控的認(rèn)識重要性存在較大的差異，應(yīng)對方式也沒有一定之規(guī)。本文選擇了設(shè)計咨詢、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)研發(fā)為主體且機(jī)構(gòu)分布廣泛建筑設(shè)計事務(wù)所，就其完善內(nèi)控體系的途徑進(jìn)行探索，從一個具體樣本反應(yīng)出企業(yè)面臨完善內(nèi)控要求的困境和突破、經(jīng)驗。

1.完善內(nèi)控體系的驅(qū)動因素需求

從外在因素來看，事務(wù)所從90年代的浙江大學(xué)建筑設(shè)計研究院xx工作室發(fā)展而來，發(fā)展至今已成為國內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計領(lǐng)域首屈一指的專業(yè)設(shè)計機(jī)構(gòu)。其研發(fā)的技術(shù)體系在全國占有率名列前茅，獨(dú)特專屬的技術(shù)優(yōu)勢受眾多投資者青睞，事務(wù)所要借助資本市場實現(xiàn)跨越式發(fā)展，完善的內(nèi)控體系是資本運(yùn)作的基礎(chǔ)條件;其次是市場形象的需要，事務(wù)所希望能夠通過建立起一個現(xiàn)代化的管理體系，在行業(yè)里呈現(xiàn)出專業(yè)化、競爭力強(qiáng)的形象，更利于長遠(yuǎn)發(fā)展。

從內(nèi)在因素來看，事務(wù)所設(shè)計板塊業(yè)務(wù)擁有多家全資或控股子公司，且遍布全國各地，技術(shù)研發(fā)板塊業(yè)務(wù)正在部署計劃投資上下游，延伸自身的業(yè)務(wù)邊界。高速擴(kuò)張發(fā)展期，迫切需要一套完善的內(nèi)控體系控制風(fēng)險，盡管有設(shè)計較為嚴(yán)密的ERP系統(tǒng)，但在實際操作中由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變或地區(qū)差異，可能產(chǎn)生較多的錯誤甚至舞弊事項，需要通過完善內(nèi)控體系來建立全面的監(jiān)管;如何讓有限的資源發(fā)揮最大效應(yīng)，完善內(nèi)控體系成為有效切入口，即流程的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作降低崗位的自由度，流程的嚴(yán)謹(jǐn)性防止內(nèi)部舞弊和無效支出。

2.明確指導(dǎo)思想，建立相關(guān)工作機(jī)制

2.1明確指導(dǎo)思想

經(jīng)過充分的討論后，管理層制定了“因地制宜、內(nèi)外并舉、建立標(biāo)桿、攻堅克難、總結(jié)提升、鞏固成果”的內(nèi)部風(fēng)險控制體系完善思路。傳統(tǒng)設(shè)計行業(yè)的內(nèi)部控制因其歷史原因并不嚴(yán)格，但伴隨著供方設(shè)計行業(yè)準(zhǔn)入開放，需方房地產(chǎn)業(yè)調(diào)控升級和市場回落，倒逼這事務(wù)所采取以市場導(dǎo)向為目標(biāo)，點(diǎn)、線、面的穩(wěn)健逐步推進(jìn)，并結(jié)合公司的管理實際與未來的發(fā)展趨勢，梳理出各業(yè)務(wù)體系關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。建筑設(shè)計作為技術(shù)服務(wù)業(yè)的一種，根據(jù)發(fā)包方的需求，提供的產(chǎn)品是圖紙和技術(shù)成果。我們結(jié)合業(yè)務(wù)承攬、設(shè)計、圖紙交付、工程驗收的產(chǎn)品的流程和ISO9001、ERP、六西格瑪?shù)裙芾砹鞒炭刂泣c(diǎn)，實現(xiàn)有機(jī)融合。以“培訓(xùn)、試點(diǎn)、推廣、完善”為方式，有計劃、分步驟的開展內(nèi)部控制體系建設(shè)。

2.2內(nèi)控實施目標(biāo)

事務(wù)所提出了“重大缺陷零容忍、降低一般控制缺陷”的彈性實施目標(biāo)，建筑工程終身責(zé)任制，設(shè)計質(zhì)量是必須要保障的，設(shè)計成果要經(jīng)過總工辦、業(yè)主多方會審論證，力保設(shè)計零缺陷。項目實施過程中的其他經(jīng)營風(fēng)險，則交于項目負(fù)責(zé)人、所長負(fù)責(zé)管控，擁有一定的彈性空間。

2.3建立工作團(tuán)隊

事務(wù)所成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，由管理層構(gòu)成，主要制定內(nèi)控實施的原則性問題，以及協(xié)調(diào)重要資源，或裁決產(chǎn)生的各類矛盾事項等。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)推進(jìn)小組與監(jiān)督檢查小組，推進(jìn)小組由部分中層領(lǐng)導(dǎo)和骨干員工跨部門構(gòu)成，避免單獨(dú)部門獨(dú)角戲情況，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系的搭建和完善工作。財務(wù)部門對項目的管理前置，從事后的記賬改為項目執(zhí)行全過程參與，強(qiáng)化其監(jiān)督職能。

監(jiān)督檢查小組由內(nèi)審部門構(gòu)成，起到先期審計診斷和后期流程審計的作用，并對執(zhí)行小組的成果發(fā)表專業(yè)意見供推進(jìn)小組考核。

2.4建立相關(guān)工作機(jī)制

首先是內(nèi)部溝通機(jī)制，推進(jìn)小組根據(jù)項目進(jìn)展時間表，每周一進(jìn)行工作布置會，每周末進(jìn)行工作總結(jié)會。

其次是資源保障。根據(jù)推進(jìn)小組的工作方案，由財務(wù)部預(yù)算會計制定了相關(guān)的項目預(yù)算與使用流程，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后執(zhí)行。

再次建立項目激勵機(jī)制。從項目實施的總體質(zhì)量、項目推進(jìn)進(jìn)度、項目成員發(fā)揮的作用（工作量、工作質(zhì)量、工作效果等）、項目的總體成效等方面出發(fā)，制定定性和定量指標(biāo)，細(xì)化的考核指標(biāo)與考核辦法發(fā)給每一位項目成員。

3.完善內(nèi)控的途徑

3.1分析控制環(huán)境及內(nèi)控現(xiàn)狀

針對事務(wù)所的內(nèi)外部情況，對控制環(huán)境及現(xiàn)狀進(jìn)行分析：從組織架構(gòu)上看，管理人員多為技術(shù)人員出生，技術(shù)情節(jié)濃重，公司的內(nèi)部管理中表現(xiàn)出“重技術(shù)輕管理”的現(xiàn)象。在經(jīng)營機(jī)制、產(chǎn)值分配、技術(shù)質(zhì)量把控方面的制度均不完善，“人治”大于“法制”。設(shè)計公司屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，設(shè)計師是設(shè)計事務(wù)所最大的生產(chǎn)力，企業(yè)資質(zhì)、人員規(guī)模結(jié)構(gòu)和儲備決定者生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，而薪酬分配、考核機(jī)制以及企業(yè)文化影響著人員的流動。

3.2測試流程，評價內(nèi)控有效性

我們對項目管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理、人事管理各個條線進(jìn)行了流程測試。在流程標(biāo)準(zhǔn)模板的基礎(chǔ)上，不同的執(zhí)行小組根據(jù)梳理出來的工作線條，制作了自評價模板，由業(yè)務(wù)部門的員工進(jìn)行自評。

以自評表為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程與制度，著重關(guān)注發(fā)生頻率高、價值高的業(yè)務(wù)，執(zhí)行小組進(jìn)行整體的風(fēng)險評估，從風(fēng)險發(fā)生的可能性與風(fēng)險的影響兩個維度出發(fā)，來評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)控體系的有效性以及存在的問題。以銷售與收款業(yè)務(wù)為例，執(zhí)行小組將銷售業(yè)務(wù)分解為項目承攬、客戶信用管理、設(shè)計進(jìn)度控制與階段成果交付、應(yīng)收款回款業(yè)務(wù)活動，通過原始資料的查詢、現(xiàn)場工作的觀察、穿行測試等執(zhí)行有效性測試，最終列出風(fēng)險清單。

3.3評測風(fēng)險控制矩陣，識別風(fēng)險

針對篩選出的若干個關(guān)鍵管控點(diǎn)和薄弱管控點(diǎn)，項目小組需要選擇近一年內(nèi)的25個樣本進(jìn)行了風(fēng)險控制矩陣評測，評測結(jié)果分為合格與不合格兩項，并制作測試底稿。風(fēng)險評估不僅僅是單純的看待存在的風(fēng)險以及對應(yīng)的措施，而是需要分析重大風(fēng)險的根源所在和風(fēng)險之間的關(guān)系，才能夠厘清完善內(nèi)控的整體思路。

項目組根據(jù)涉及業(yè)務(wù)的價值和發(fā)生的頻率高低，分別選擇若干個不同用途的項目，涵蓋不同的部門進(jìn)行憑證測試。在經(jīng)營活動中的資金活動、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、業(yè)務(wù)外包確認(rèn)若干個風(fēng)險管控點(diǎn)，分別進(jìn)行了測試，制作了詳細(xì)的測試底稿，經(jīng)相關(guān)人員進(jìn)行了事項說明和確認(rèn)。

3.4完善內(nèi)控體系、優(yōu)化流程

針對風(fēng)險控制矩陣評測中歸納出來的風(fēng)險逐項進(jìn)行風(fēng)險編號，并對其進(jìn)行詳細(xì)的描述，歸納到三級責(zé)任環(huán)節(jié)，匯總形成風(fēng)險清單。

根據(jù)所有相關(guān)流程涉及到的崗位制作審批權(quán)限一覽表，列明各個崗位所具備的權(quán)限，如事項審核權(quán)限、單據(jù)審核權(quán)限、單據(jù)處理權(quán)限等等;整理關(guān)鍵不相容崗位職責(zé)表，雙表對比確認(rèn)現(xiàn)有流程下存在的不合規(guī)項目。

在上述大量資料整理的基礎(chǔ)上，形成新的風(fēng)險控制矩陣表，以所發(fā)現(xiàn)的新的風(fēng)險為基準(zhǔn)，考慮不相容崗位分離等原則，風(fēng)險與改進(jìn)措施就趨向清晰，處理措施為改變現(xiàn)有流程、改變關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)、增加控制事項、增加控制人等方式，需要綜合的修改相關(guān)的制度和涉及的文檔。

3.5總結(jié)

在經(jīng)過大量細(xì)致的工作后，各項目小組嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瓿闪俗陨淼墓ぷ鳎际斋@厚厚的工作底稿，包括原有制度與流程、調(diào)研報告、訪談記錄、自評報告、缺陷匯總、整改報告等，并在此基礎(chǔ)上提交項目工作報告，就存在的風(fēng)險缺陷提出處理意見，如流程建立、流程延伸、流程更改、制度建立、制度修改等，固化了流程圖、流程描述和風(fēng)險控制矩陣，相關(guān)制度體系的修訂與文檔的完善進(jìn)入后續(xù)流程。

所有的業(yè)務(wù)流程均與五部委《內(nèi)控配套應(yīng)用指引》里相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行匹配，可以清晰的展現(xiàn)出集團(tuán)業(yè)務(wù)控制活動的合規(guī)性。在缺陷整改計劃中，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行流程回溯與整改，注明缺陷所影響的內(nèi)容，如合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告、經(jīng)營效率和效果、戰(zhàn)略等，提供管理建議，由涉及部門進(jìn)行整改，并提交整改措施與整改時間，由推進(jìn)小組跟進(jìn)執(zhí)行。

4.經(jīng)驗與思考

4.1固定的流程與靈活的思想

首先是區(qū)分常規(guī)流程與特殊流程，根據(jù)流程的長度、使用頻率、涉及業(yè)務(wù)的重要性、涉及部門的管理風(fēng)格等因素，各項目組對現(xiàn)有的流程進(jìn)行了分類，凡是涉及業(yè)務(wù)重要性較低的、簡短的、實施較好的則歸為常規(guī)流程，其它部分歸為特殊流程，又按重要性進(jìn)行再次的細(xì)分。

其次是充分借助外部的力量，如在每個項目開展前的溝通培訓(xùn)會上，由事務(wù)所的顧問重點(diǎn)講述項目的價值所在，以大量的事例來提示隱藏的風(fēng)險將導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，增強(qiáng)所有人的風(fēng)險意識，重點(diǎn)消除于己無關(guān)、蒙混過關(guān)等錯誤思想，促進(jìn)項目的有效開展。

再次是對工具的掌握，利用PDCA管理工具制作項目工作方案與工作節(jié)點(diǎn)、時間表，按照確定模板-訪談-資料查找-自評-穿行測試-缺陷匯總-整改意見-跟蹤落實等步驟逐步實施，掌握溝通技巧、軟件操作技巧等，在開展的工作中不斷的調(diào)整和積累經(jīng)驗。

4.2各種矛盾的平衡

完善內(nèi)控體系的作用是將公司運(yùn)營的各種風(fēng)險控制在一個合理的范圍內(nèi)，體現(xiàn)在權(quán)力牽制和利益制衡上面，內(nèi)控體系是制約是束縛，也是矛盾的集中地。

在內(nèi)控體系完善的過程中，推進(jìn)小組和執(zhí)行小組不得不面對更多的矛盾，如短期和長期的矛盾、感情和體制的矛盾、局部和整體的矛盾等等，平衡矛盾需要技術(shù)和藝術(shù)，或者需要更高層領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)。在有矛盾影響的情況下，內(nèi)控體系完善過程中項目組受到來自各方面的有形無形壓力，不可避免的導(dǎo)致結(jié)果會存在一定程度不理想的方面。

矛盾是前行的動力，內(nèi)控體系的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是讓正面矛盾發(fā)揮更多積極的作用，如不相容職務(wù)的分離，而不是在矛盾的影響下建立一套增加更多矛盾的體系，如僵化教條主義。這在開端籌劃時需要極大的智慧去設(shè)計。

在長達(dá)一年多的內(nèi)控項目實施過程中，由于注重項目的操作性和針對性，與日常管理工作緊密結(jié)合在一起，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)各項流程各種制度的協(xié)調(diào)與完善;作為涉及廣泛的系統(tǒng)工程，項目實施中強(qiáng)化了很多基礎(chǔ)工作，如對合同的管理、信息安全的管理等等，能夠提高企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范性;擁有的制度體系重新梳理、缺失的制度進(jìn)行監(jiān)理、存在漏洞的制度進(jìn)行完善，從流程制度層面來看可以說盡量的消滅管理盲區(qū)，規(guī)范了各主要業(yè)務(wù)的行為?？梢哉f達(dá)到了預(yù)期的目的，但還需要通過長期的內(nèi)部培訓(xùn)、宣傳貫徹、動態(tài)調(diào)整等予以不斷的完善。