公立醫院績效考核的現狀與對策探析

楊安松

摘要：目前我國醫改工作已經進入深水區，特別是國家層面的公立醫院績效評價指標體系的建立，標志著公立醫院的績效考核也進入了一個新的階段。如何通過提高績效考核工作精細化水平，體現出各崗位員工對提高醫院管理水平的有效價值，這是擺在公立醫院管理者面前的新問題。本文闡述了公立醫院績效考核現狀，并提出了構建適合公立醫院進行監督、評價、管理的績效考核體系的對策。

關鍵詞：公立醫院;績效考核;現狀;對策

為了能實現醫院的長遠發展，管理方式必須從粗放經營向精細化管理轉變，提高醫院整體管理水平。績效考核恰恰是提高管理水平的一個重要手段，它是指通過系統的工具和方法，使用規范、合理、科學的流程，對特定期間醫院的整體效益和效率，進行綜合評定的科學管理活動。績效考核與分配制度的完善，可以充分體現對優劣行為的獎懲，讓員工清楚地了解績效考核的指標和這些指標的權重，幫助員工知道自己可以在哪方面下功夫。通過績效管理體系的構建，能夠引導和激勵每一位員工，調動醫務人員的積極性和主動性，使醫院、科室、職工三者之間就績效目標和怎樣實現績效目標做到平衡，并助力職工獲得最優的價值體現，使醫院長期戰略規劃得到有效實現。但是，目前公立醫院的績效考核還存在很多不足之處，需要引起重視。

一、目前公立醫院績效考核管理存在的問題

（一）績效管理人員的數量和能力不足

績效考核并不是一個簡單的事情，對于專業性強、涉及面廣的公立醫院而言，更是如此。當下醫院的科室設置還是比較完備的，但基本沒有一個真正意義上的績效管理部門，不同于醫務科、護理部等職能部門，績效考核管理部門基本由財務科、信息科、人事科、醫務科、護理部人員兼職組成，人手明顯不足，相關工作人員的專業知識儲備也較為欠缺，這使績效考核工作無法深入細致。

（二）績效管理目標與醫院公益性宗旨相背離

就公立醫院管理目標而言，公立醫院同企業有些方面存在相同的地方，但兩者的本質是不一樣的。企業以經濟利益最大化作為最終經營目標，但公立醫院顯然不是的，公立醫院關注經濟效益的同時，更要保持其社會效益的優先性。隨著社會經濟的飛速發展，公立醫院的內部管理也越來越向經濟效益最大化靠攏。在績效考評的方式選擇中，大多數公立醫院使用的是醫院科室兩級全成本核算模式，重點突出了經濟指標，各科室都在努力提高本科室的業務收入，而醫務人員往往會通過增加工作量來提高業務收入，但一味追求工作量的增加，特別容易出現重量輕質的情況，雖然在提升員工收入、減少開支等方面有一些有利作用，但因為過分重視經濟指標，而不去加強員工職業修養與道德教育，背離了公立醫院社會公益性這一核心宗旨。

（三）績效管理考核體系不健全

公立醫院的績效考核標準，不能仍然依據簡單的財務盈余來設置，這顯然與現代化醫院的管理需求是不相容的。醫改實施至今，績效考核也進入了一個新階段，在公立醫院績效考核的推進程度上也進行了評價。因為公立醫院的績效考核體系還不完善，在整個推進過程中，各式各樣的困難接踵而來。不少公立醫院業務規模雖大，但醫院、科室、員工之間推諉扯皮層出不窮。當前的績效考核工作方式良莠不齊，目標不明確、考核指標跟實際工作脫節，不能有效的針對醫院的實際情況。考核工作不能有效的落實到位，缺乏公平或因為盲目公平卻走向了平均主義。門急診人次、病床周轉率、藥占比、門診和住院次均費用、醫療服務收入占比等關鍵性指標未列入績效考核體系，使醫院的績效考核不能做到有的放矢。這種背景下，公立醫院需要運用科學方法進行績效考核，也需要不間斷的建立健全整個考核體系，使得醫院在績效考核、獎金分配和監管上都能得到科學的管理，進一步使得醫院的績效管理考核體系能夠得到全面運行。

（四）績效考核脫離了醫院長期發展戰略

戰略規劃就是醫院從全局出發，著眼未來，實現全局目標的謀劃。醫改的政策指引著醫院的發展。醫院想要實現長遠戰略目標，就必須與醫改政策密切結合起來，中長期戰略發展規劃要圍繞著醫院的公益性核心和高質量發展來謀劃。醫院的績效考核管理目標如果不能充分體現醫院的長期戰略規劃意圖，就不能夠將醫院長期發展戰略目標分解細化給每個科室和個人接收和執行，那么醫院就會缺乏整體向上的合力，員工無法準確理解醫院的長遠發展戰略規劃，以及績效考核管理目標，那么員工的個人利益和醫院的總體利益就無法保持一致，醫院的管理者就無法通過績效考核的方式，激發職工的主動性和創造性，進而導致績效考核管理工作流于形式，失去其該發揮的作用。

二、加強公立醫院績效考核的對策

（一）加強績效管理人員業務能力培訓和人才隊伍建設

績效管理工作是人的工作，人的能力強弱是工作能否順利開展的核心要素。現有的管理者需轉變工作理念，必須從醫院內部入手，不能游離在醫院內部運行以外，而是要從醫院的日常運營入手，把管理中的方方面面梳理好，努力尋找本科室管理工作的切入點，構建一套完備的績效管理體系。公立醫院領導層應該主動定期安排績效管理相關人員外出學習和培訓，開闊眼界發散思維。認真學習先進的方式方法，打造一支素質高、能力強的績效管理團隊。就目前來說，醫院還應主動引進專業素質高的衛生管理人才，通過多種途徑，使醫院績效管理工作高效運行起來。

（二）績效考核過程中經濟與道德并重

績效考核始終繞不開效益問題，要科學的分析，準確的界定公立醫院的績效考核，把績效考核從原先的院科兩級全成本核算中提取簡單的財務指標，改變為對工作流程的細化再造，從多個渠道，比如醫療服務質量、患者滿意度、醫療技術提升等多方面，設立復合的科學考核指標。把績效考核的指標由單一性向體系化轉變，從原先的單一經濟利益為主，轉變為適應公立醫院發展的多層面要求為主，注重公立醫院公益性要求。這就要求員工通過醫療質量方面的培訓學習來提高自身的業務水平，加強自身能力培養，逐漸地提高整個醫院的醫療質量水平，制定切合實際的工作流程。醫院要把醫德醫風建設作為重要指標來考核，患者的滿意程度、醫療服務質量、關乎到醫院高質量發展的硬指標，都應該按照相應的權重放入績效考核標準體系里。使醫院的整個就醫環境煥然一新，讓老百姓真正感受到新醫改帶來的便利和福利。

（三）建立健全科學的合理的績效考核體系

績效考核是一個涉及醫院多科室、多領域、多學科的復雜工作。過去單一的經濟效益為主的考核方式已嚴重制約了醫院的高質量發展。適合現代化醫院管理要求的新管理理念和核算方式越來越被重視。

首先，要建立從臨床科室醫生考核指標到醫技、醫輔、行政后勤考核指標的四級指標體系，病案歸檔是否及時、大型醫用設備檢查陽性率、患者滿意度調查、醫德醫風是否優良等指標都應該充分運用起來。一定要從簡單的收支結余比例核算中抽離出來，運用更科學更合理的方式，比如全面預算的執行情況，以及對藥品占比、衛生耗材占比、設備維修費占比的考核。

其次，院級管理層應該成立績效考核領導小組，書記或院長任組長，成員由各部門領導和部分職工代表組成，領導小組下設獨立職能科室績效考核辦公室。績效考核辦公室草擬績效考核方案，最后由績效考核領導小組確認實施。依托建立好的科學的績效考核體系，將科室和員工的基本利益目標協調一致，達到整體效益最大化。

最后，要以國家政策為依據，建立完善的內控制度，保證會計信息質量，確保績效考核數據的準確性，認真執行全面預算管理和全成本核算，通過科學合理的數據作為支撐，得到科學合理的績效考核結果。績效考核辦公室要定期公布績效考核結果，通過考核結果查找差距，查找不同科室的優缺點，彌補各個科室的不足，各科室也可以分享經驗、相互交流學習，大家是競爭對手更是合作伙伴，在競爭與合作中提高醫療質量，改善現有的患者就醫環境。

（四）績效考核目標要與醫院長期發展相結合

一個醫院的發展必須有長遠的戰略規劃，不然整個醫院的管理非常容易走向混亂。績效考評管理作為現代醫院管理的重要手段，這就要求醫院的績效考核目標，要密切聯系醫院的長期發展規劃。首先，績效考核辦公室在制定績效考核指標體系時，要充分圍繞著公立醫院中長期戰略規劃展開，科學地制定中長期計劃和年度計劃，把績效考核指標細化到醫院各項業務活動中去，再指導各個科室吃透考核細項，按照量化考核的標準對每個科室及職工進行考評，通過績效考核的約束和指引，來達到各個科室發展規劃和醫院中長期戰略發展規劃的一致，對出現的問題要及時機動的調整，使得醫院的中長期規劃的實施有了強有力的保障。再者，醫院的文化環境和文化認同是醫院發展的凝聚力。公立醫院要通過建立良好的醫院文化，來確保績效考核管理的順利實施，以及中長期戰略發展目標的實現，使職工充分理解醫院的中長期發展跟自己工作是密切相關的，通過有效的溝通，使員工積極主動地參與到績效管理的具體工作中來，為公立醫院實現整體的戰略目標提供堅實的后盾。

三、結束語

綜上所述，公立醫院的績效考核工作非一朝一夕之功，也不是某一個人可以完成的，這是需要全院職工長期共同積極參與的一項工作。績效考核為現代公立醫院的高質量發展，提供了強有力的保障，但公立醫院的績效考核仍然處在探索階段，因此我們財會人員和績效考核管理者更需要腳踏實地，以科學有效的數據為根據，建立健全科學的績效考核指標體系和實施流程，并在管理上給予強力保證，穩步有序的推進醫院績效考核信息化系統建設，為公立醫院高質量發展打下堅定的基礎。

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