積極推進業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)部控制中的運用分析

摘要：在經(jīng)濟全球化趨勢下，傳統(tǒng)的財務管理模式已不能滿足新時代的經(jīng)濟發(fā)展訴求，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務部門、財務部門等諸多職能部門普遍各自為政，致使各部門工作效率較低，干擾企業(yè)內(nèi)部建設質(zhì)量。基于此，為推動新時代的企業(yè)升級與轉(zhuǎn)型，必須有效融合財務部門與業(yè)務部門，強化二者的交流與協(xié)作，提升財務部門的監(jiān)督能力與業(yè)務部門的決策能力，推動企業(yè)的內(nèi)部建設。本文將深度探究企業(yè)內(nèi)部控制過程中推進業(yè)財融合的應用措施，以供參考。

關鍵詞：業(yè)財融合;內(nèi)部控制;運用

引言：

業(yè)財融合倡導有機融合會計工作中的實踐經(jīng)驗與專業(yè)理論，可提高內(nèi)部管控的有效性與科學性，對完善企業(yè)內(nèi)控機制具備關鍵價值。但就企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀而言，部分管理者難以深刻理解業(yè)財融合思想，尚未擬定系統(tǒng)可行的內(nèi)控管理機制，難以有效應對各種運營危機，影響企業(yè)的有序健康運營。因此，如何結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，采取行之有效的措施在企業(yè)內(nèi)部控制中推進業(yè)財融合的應用，是企業(yè)管理者應深思的關鍵問題。

一、業(yè)財融合之于企業(yè)內(nèi)部控制的價值

（一）提高風險管控強度

企業(yè)財務管理普遍憑借控制經(jīng)營和生產(chǎn)活動達成預期目標，實現(xiàn)價值最大化。從實質(zhì)出發(fā)[1]，財務管理作為一項價值管理行為，若業(yè)務與財務在內(nèi)部控制體系中缺乏密切聯(lián)系，將導致業(yè)務部門難以及時獲得運營成本、資產(chǎn)配置、財務風險等財務信息，業(yè)務決策欠缺必要的參考材料，致使財務管理難以全面發(fā)揮其價值和能力;財務部門難以獲取精準的運營數(shù)據(jù)，致使財務管理工作落后。基于此，采取合乎情理的方式在內(nèi)部控制建設中推進業(yè)財融合的應用，可以合理優(yōu)化財務管理和業(yè)務管理中的權限，有效提高風險管控強度。

（二）提升業(yè)務價值

企業(yè)管理普遍高度關注銷售目標，以“增值開源”為主要目標，缺乏對內(nèi)部控制與銷售相關成本的高度重視。而在企業(yè)內(nèi)部控制中合理應用業(yè)財融合可推動業(yè)務部門與財務部門的溝通與協(xié)作，以各部門職能為依據(jù)，采取統(tǒng)一行使整理業(yè)務和財務數(shù)據(jù)[2]，所得最終數(shù)據(jù)可充分彰顯企業(yè)運營形勢，以此為依據(jù)提出開源節(jié)流對策，可有效提升企業(yè)業(yè)務價值和經(jīng)濟效益。

（三）推動可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標普遍采取擴大經(jīng)營規(guī)模的對策，但該對策忽視業(yè)務與財務的聯(lián)系，從而在無形之中提高了運營風險。而在內(nèi)部控制中推進業(yè)財融合的應用，可借助業(yè)務管理提高財務管理效率，借助財務管理優(yōu)化業(yè)務管理的評價，提高企業(yè)管理模式、經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)運營訴求的契合度，從而提高企業(yè)資產(chǎn)，提高財務管理和業(yè)務管理水平，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、基于業(yè)財融合，分析企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部控制的實行趨于呆板

企業(yè)實行內(nèi)部控制普遍以運營目標為指導，采取多樣化的對策安排工作，指引企業(yè)發(fā)展方向。但受制于保守的運營思想，我國部分企業(yè)直接將內(nèi)部控制落實于已有業(yè)務中，忽視對后期趨向轉(zhuǎn)換和前期趨向定位的多層次探究，致使內(nèi)部趨向不協(xié)調(diào)[3]，極易將內(nèi)部控制工作限制于一定框架內(nèi)，造成以偏概全的后果。此外，企業(yè)市場化運營的特點日漸明顯，若其運營狀態(tài)長期滯留于“個體中心化”，則無法徹底處理現(xiàn)實問題，這將導致企業(yè)內(nèi)部控制的整合無法達到最優(yōu)目標。

（二）內(nèi)部控制方式過于傳統(tǒng)

內(nèi)部控制是調(diào)節(jié)企業(yè)市場環(huán)境、財力資源、人力資源等的關鍵環(huán)節(jié)，但并非隨意組合這些因素即可稱之為內(nèi)部控制。若組合方式欠缺合理性，將嚴重影響控制成效。就企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀而言，企業(yè)業(yè)務發(fā)展與財務管理始終呈現(xiàn)出“各自為政”的特征，比如：單獨設定財務管理目標后，依據(jù)市場訴求調(diào)節(jié)業(yè)務運營狀況，這一模式將造成企業(yè)內(nèi)部控制工作掌控點無法對應;數(shù)字化分區(qū)域的內(nèi)部控制操作方式，這一模式雖可確保內(nèi)部控制基礎工作的有序推行，但無法保證實踐成效的精準度。若企業(yè)安排內(nèi)部控制工作的方式存在問題，將無法實現(xiàn)調(diào)節(jié)各種資源的最優(yōu)目標，欠缺科學的實踐形態(tài)指引各種實踐要領。

（三）職員能力有待提升

部分企業(yè)職員的能力有限，在全面變化企業(yè)總體運營規(guī)模的形態(tài)下，統(tǒng)籌管理內(nèi)部控制要素期間，難以合理安排企業(yè)日常業(yè)務和財務資金等工作，將導致企業(yè)內(nèi)部控制要素安排不合理、內(nèi)部控制方式不科學。反之，企業(yè)在安排內(nèi)部控制有關工作的過程中[4]，若相關工作者缺乏對業(yè)財融合理論的深刻認知，將導致工作要點不到位、無法有效掌握工作調(diào)節(jié)周期等問題。

（四）內(nèi)部控制條件有待完善

第一，部分企業(yè)在內(nèi)部控制、生產(chǎn)控制等系列工作的全面實行過程中，過度迎合產(chǎn)業(yè)運營的現(xiàn)實訴求，但缺乏相匹配的內(nèi)部控制管理體系。換言之，企業(yè)分析內(nèi)部控制工作無法精準把控要點，詮釋內(nèi)部控制機制呈現(xiàn)實踐運營與制度相分離的現(xiàn)象。第二，企業(yè)內(nèi)部控制要求合理整合資金、實踐條件、運營目標和市場等環(huán)節(jié)，解讀內(nèi)部控制工作的要點，從而統(tǒng)籌安排產(chǎn)業(yè)要素。但在運營實踐中，企業(yè)僅簡單融合成熟的內(nèi)部控制條件，實行系列活動的過程中內(nèi)部操控欠缺規(guī)制管理點[5]。企業(yè)內(nèi)部控制工作實行中欠缺對應的控制要素，將嚴重降低調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)運營資源的可能性，造成權責不明的狀態(tài)。

三、在企業(yè)內(nèi)部控制中，推進業(yè)財融合的應用措施

（一）合理調(diào)整內(nèi)部控制目標

在企業(yè)內(nèi)部控制工作中推進業(yè)財融合的應用應在安排財務資本時，重點凸顯產(chǎn)業(yè)運行實況;在分析生產(chǎn)序列時，以企業(yè)運行基礎狀況為依據(jù)調(diào)節(jié)工作安排，將企業(yè)財務控制思維轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r分析多重資源;以“大+小”的視角展開分析，避免以偏概全的分析現(xiàn)象;調(diào)整內(nèi)部控制目標以兼具有序性和規(guī)范性為前提融合信息化技術，構建信息化業(yè)財融合管理系統(tǒng)，從而有效突破財務部門與業(yè)務部門的障礙[6]，促使其發(fā)揮最優(yōu)效能。

（二）轉(zhuǎn)變內(nèi)部控制對策

轉(zhuǎn)變內(nèi)部控制的理念是實行系統(tǒng)的財務信息提交機制，要求業(yè)務部門直接將所有數(shù)據(jù)上交至財務部門，將內(nèi)部控制任務劃分為兩個項目，即應用數(shù)字化手段和業(yè)財雙向分析，確保內(nèi)部控制對策滿足企業(yè)訴求，兼具科學化與規(guī)范化特征。第一，企業(yè)應針對各項業(yè)務與財務信息構建兩個公開的數(shù)據(jù)平臺，以便各業(yè)務部門在業(yè)務開發(fā)和實踐中將相關信息直接上傳至業(yè)務平臺，在財務信息平臺同步非保密信息，或以各種資金運用訴求為依據(jù)上傳附加信息;財務部門可以數(shù)據(jù)系統(tǒng)為媒介直接獲取各種業(yè)務信息，并自主傳回答復意見與分析結果。第二，在業(yè)財雙向分析中，兩者傳遞的重點信息數(shù)據(jù)、信息類型各部相同，比如，業(yè)務部門傳遞信息的目的在于闡述各種業(yè)務的資金訴求、業(yè)務開發(fā)進度、專業(yè)業(yè)務對企業(yè)發(fā)展的價值等，向財務部門提供業(yè)務實踐中的資金信息，以剖析工作存在訴求。財務部門傳遞信息的目的在于詮釋各種財務制度，以便打造系統(tǒng)的管理形式和機制。

（三）提升職業(yè)專業(yè)素養(yǎng)

在企業(yè)內(nèi)部控制工作中推進業(yè)財融合應用是一項兼具挑戰(zhàn)性與長期性的資源開發(fā)應用模式。因此，這一過程要求相關工作者具備充足的理論基礎，具備靈活應對能力與創(chuàng)新能力，滿足企業(yè)訴求。相關工作者在內(nèi)部控制工作中應積極掌握業(yè)財融合要點，探尋處理問題的路徑，以便在產(chǎn)業(yè)綜合開發(fā)中有效規(guī)避社會實踐缺陷，以穩(wěn)妥的方式提出可行性較高的業(yè)財融合應用對策。此外，企業(yè)打造系統(tǒng)的培訓機制，營造濃厚的學習氛圍，引領工作者自覺的提高專業(yè)素養(yǎng)，提高其工作能力。

（四）優(yōu)化內(nèi)部控制條件

在企業(yè)內(nèi)部控制中推進業(yè)財融合的應用，要求企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期有效應用內(nèi)部控制條件，構建與產(chǎn)業(yè)實踐系統(tǒng)互相銜接的資源管理系統(tǒng);換言之，企業(yè)必須全面分析管理要素，多層次統(tǒng)籌整合企業(yè)市場開發(fā)趨向、人才、資源、資金等多種對應因素;同時，在綜合分析市場環(huán)境的形態(tài)下，科學的統(tǒng)籌安排生產(chǎn)工作、生產(chǎn)要素等方面工作，從而確保市場運作相關工作在業(yè)財融合實現(xiàn)后進入良性循環(huán)。此外，企業(yè)應深刻明晰安排內(nèi)部控制條件的方式，完善應用業(yè)財融合的相關管理機制。

四、結束語

綜上所述，內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展和管理的關鍵環(huán)節(jié)，業(yè)財融合是企業(yè)內(nèi)部控制建設的新方法和新思路，采取合乎情理的方式推進業(yè)財融合在內(nèi)部控制建設中的應用是大勢所趨。針對企業(yè)業(yè)務管理與財務管理各自為政的現(xiàn)象，相關工作者必須加強創(chuàng)新與變革力度，創(chuàng)新業(yè)財融合措施、統(tǒng)一業(yè)財融合目的、強化業(yè)財融合績效審核，將財務管理貫穿業(yè)務管理之始終，加速企業(yè)內(nèi)部控制建設腳步，從而有效提升企業(yè)經(jīng)濟收益。

參考文獻：

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作者簡介：黃婉霞（1978—），女，漢族，廣東南海人，職務/職稱：會計系主任/講師，學歷：本科，學位：碩士，研究方向：財務會計。