國際產業轉移背景下我國企業的價值鏈成本管理對策分析

樓玥怡

摘要：本文以國際產業轉移為背景，試圖找出新一輪國際產業轉移背后的主要動因，分析我國傳統價值鏈成本管理缺陷，據此找出中國企業在新一輪國際產業轉移中的價值鏈取向，分析對應的成本管理對策，統籌控制我國產業產品成本。

關鍵詞： 國際產業轉移 制造業 價值鏈 成本管理

在國際產業轉移的大背景下，降低生產成本是企業用于提高企業競爭力的普遍手段，而在價值鏈中卻不只包括生產環節，其中發散出更多的成本控制思維，那么企業究竟該如何運用價值鏈的分析方法來控制成本？對其如何優化才能提高企業競爭力？ 這些問題引起各個行業的興趣。

一、新一輪國際產業轉移趨勢分析及國內產業走向

1.目前國際產業轉移大趨勢

由曾經的產業間的結構調整轉變為產品內工序環節的調整。根據工序分工理論，可將價值鏈增值環節劃分為技術環節、生產環節和營銷環節。 國際產品工序調整和轉移表現為：在國際價值鏈分工體系中，以發達國家為主體，由生產環節轉向研發設計和品牌營銷環節;以發展中國家為主體，在生產環節中由下游生產環節（終端的加工組裝）轉向上游生產環節（ 關鍵零部件的生產）。

2.國際產業轉移趨勢主要動因分析

利益最大化是國際產業轉移發生的根本動因。對于一些發達國家而言，國內生產成本明顯高于發展中國家的成本，產生了“成本差”。 在國際交往日趨頻繁及開放程度較廣的條件下，商品跨國流動頻率加快，這種“ 成本差”就會導致在國內生產時該行業企業經營效益低下、產品缺乏市場競爭力。因此，企業自然具有了從高成本地區向低成本地區轉移的利益動機。

3.中國企業在國際產業轉移的走向

產業轉移將延伸到產業鏈高端部分，國際產業鏈的高端部分，如研發中心和區域總部，將以小規模的方式轉移到中國。目前，中國已發展成為全球制造中心，國際產業的競爭力逐步增強，國際產業轉移水平也越來越高。跨國公司為擴大在華業務，在國內競爭國際化”新形勢下，為了最大化自己的利益，研發中心以及小部分國際總部和其他高端產業鏈轉移到中國。但國際產業轉移仍然以制造業為主。

二、我國傳統價值鏈成本管理缺陷分析

1.價值鏈成本管理的重心偏誤。傳統成本管理往往專注于生產制造環節，僅從內部生產環節尋找降低成本的方法， 而忽視了企業的產品研制、營銷環節以及售后服務上的成本控制。而發達國家壟斷勢力將研發和銷售這兩個價值鏈盈余最大、附加值最高的環節牢牢把握， 如果我國制造行業的視角只局限在企業內部的生產制造組裝過程，那么只能賺取產業鏈上利潤最微薄的一環。

2.成本管理的內容片面。傳統成本管理只是反映了產品生命周期中的生產成本，但現在企業的經營更多的與外界有著千絲萬縷的關系， 企業的上游供應商、企業的下游客戶，甚至是競爭對手，均影響著企業成本，而傳統的成本管理系統， 卻不考慮交易成本對企業的影響，其所提供的片面成本信息很大程度上會使企業的決策產生偏誤。

3.不與企業外部環境變化相結合。 在全球價值鏈環境中，企業的外部接觸范圍正在迅速擴大，由于企業的價值鏈內部的復雜性和外部的不確定性。 價值鏈的總成本產生一些新特征，例如：原材料或商品的運輸成本較高，商品交付周期較長。 這樣的成本管理是片面和靜態的，因此它不能動態評估整個價值鏈系統中每個環節的經濟優勢和成本，從而無法為企業發展戰略帶來全面的有利的成本信息。

三、我國企業價值鏈成本管理對策

1.內部價值鏈成本管理

（1）內部價值鏈成本管理的目標。 前文筆者提到傳統成本管理法的重心在生產制造環節，而對研發和銷售環節的成本管理存在缺陷，而恰是研發和銷售兩大環節，在整個價值鏈中附加值最高。 接下來便結合目前國際產業轉移大趨勢，針對我國企業在研發和營銷兩大環節，分析成本管理對策，使產品的整個生命周期得到重視，統籌控制在各大環節成本比例。

（2）研發環節的成本管理。 增加研發環節在整個產業線的比重，逐步提高到由高新技術帶動整個產業線。首先，堅持以市場為導向的技術創新戰略，增加新產品研發成本，結合企業資本管理結構，從立項、調研、科研及預算等方面進行成本管理，確定產品開發的組成零件。 其次，加強技術資源、人力資源、環境資源的整合與管理，根據我國國情構建我國市場經濟的研究與發展管理機制，提高資源的有效利用率。

（3）銷售環節的成本管理。 首先，隨著商業互聯網發展迅速，可建立直供、代理、零售等靈活的銷售渠道并充分利用現有的銷售網絡，采用電子商務新模式，提高交易處理效率，降低產品在流通領域中耗費的時間、交易成本及儲運成本，提高成本利潤率。在售后服務上，把重心放在提高客戶滿意度上，可以通過售后反饋機制集合消費者不同意見;同時，關注重點客戶的偏好，提高售后服務質量，推出個性化特色方案滿足客戶需求。

2.外部價值鏈成本管理

（1）縱向價值鏈的的分類管理。 首先對于上游供應商的管理，可先根據原材料的種類分類，再在此基礎上結合企業自身發展和供應商的重要性進行區分。其次是客戶的分類管理，根據經營能力、客戶信用評級、財務指標、合作情況進行綜合評估，對于不同的客戶類型采用差異化的方案對待，將資源得到有效、合理的分配。

（2）橫向價值鏈成本控制。 一方面，分析競爭對手價值鏈，發現其成本優勢及來源，然后采用標桿分析的方法進行追趕;另一方面采用戰略成本動因的分析方法，更多的關注戰略層面的規模經濟、整合程度、學習與溢出能力、級差地租、技術構成等結構性成本動因， 主要通過兼并國內外同行，通過與競爭合作共贏實現優勢互補、規模效應和產業集群效應，最終實現企業價值鏈的整體成本配置優勢。

由此，運用價值鏈成本管理對產品生產周期的整個成本和管理控制起到有效的作用。

[主要參考文獻]

[1]唐艷，《國際產業轉移背景下成本管理新視角——以寶鋼集團價值鏈成本管理為例》，《財會通訊》2015年07期

[2]李國軍，唐艷，張慶，《國際產業轉移背景下的價值鏈成本管理——基于我國鋼鐵行業的分析》，《企業管理》2015年12期

出生年月：1997.10.24，性別：女，民族：漢，籍貫：浙江湖州，學歷：本科還是高中。

研究方向：國際產業轉移背景下我國企業的價值鏈成本管理對策，單位：浙江海洋大學

單位所在城市、單位所在城市郵編：舟山市?316000