企業集團財務垂直化管控體系研究

劉昆（副總會計師/高級會計師）

（云南錫業集團（控股）有限責任公司云南昆明650200）

一、引言

組建企業集團公司是我國經濟體制改革的重要措施，其目的是深化改革，推動產業結構調整，優化生產要素組合，提高企業經濟效益（鄭新立，2001），因此，企業集團的管理與發展在經濟結構調整、產業升級過程中發揮著重要作用。由于企業集團的組織結構較為復雜，控股子公司數量較多，行業涉及范圍較大，業務復雜程度較高，需要建立多層次、復雜性的管控體系，其核心內容和主要執行手段就是財務管控。在具體財務管控實踐過程中，集中管控、分權控制與混合控制是主要模式，并呈現出水平化和垂直化兩種特征（駱家駹，2014）。不同企業集團在不同發展階段所采用的管控模式不同，還存在效率、質量與風險等方面的決策性問題，因此在近年來財務管控模式選擇上呈現出“去水平化”特征，實施垂直化管控模式，以加強企業集團對控股子公司的財務管控，提升財務監管力度，規范控股子公司的經濟行為，規范和統一會計核算，保證公司資產的安全完整，提高財務信息質量。垂直化財務管控模式是一套自上而下的管理組合，從股權結構、財務流轉、信息溝通、管理決策等維度進行設計并執行，從而能夠充分發揮企業集團的資源配置優勢，強化集團企業的整體聯動和信息共享，提升管理效率，實現企業集團的規模化發展效應。

企業集團的財務職能需要從核算型向管理型，甚至戰略型轉變（王北軍和高繼紅，2019），對企業財務管控的目標定位也需要向支持企業集團化發展、實現有效財務控制，以及戰略規劃與管理助手轉變，這也是企業集團實施財務垂直化管控的目標。因此，企業集團應充分研究與科學決策，在完善基礎管理職能建設的基礎上，夯實并推進財務支持與控制的職能建設，實施財務垂直化管控轉型，以推進集團財務職能轉變升級，實現集團財務職能逐步向財務運作與規劃的戰略型財務發展。

二、企業集團財務垂直化管控的基本內容

從當前企業集團財務管控的理論與實踐經驗來看，企業集團財務垂直化管控的基本內容包括財務組織、制度和人員管控，資金和投融資管控，財務信息化、會計核算和財務報告管控，預算和稅務管控，財務風險和績效考核管控等內容，主要涉及財務管控的組織、業務與風險管理等三個層面。

（一）財務組織、制度和人員管控。財務組織、制度和人員管控包括組織和控制流程設計、相關制度和控制規范的設計與實施、相關人員的管理與人事保障等內容，主要是通過組織、制度和人員層面的管控，以建立有效的企業集團財務管控整體架構，確保相關制度和流程控制得以有效實施，提升財務管理與具體業務人員的專業素質。值得注意的是，具體管控過程是一個動態過程，需要不斷深化財務體系改革，搭建和優化公司的財務組織架構，配置合適的財務管理人員和業務人員，實現財務垂直化管控中對組織和人員的配置和管控，提升相關財務人員信息報送的質量和時效。此外，管控過程還需加強對控股子公司財務的定期考核與不定期檢查，以實現集團財務部對控股子公司的有效管控。

（二）資金和投融資管控。資金和投融資管控包括資金管控、投資管控和融資管控等內容，資金管控主要是立足于企業集團內部資本市場的管理，通過內部資金調劑，合理配置內部資本，從而加快集團資金運轉，有效應對集團資金短缺風險。投資管控則是依據集團戰略投資原則及特性，設計投資管控體系，并針對不同類型的分子公司，進行分類投資管控，從而形成完整有效的投資風險控制流程。融資管控指在企業集團融資活動中各項職責、權限在集團總部與所屬單位之間的劃分，充分利用內部計劃配置和外部市場配置的融資方式，實現融資的低成本和高效益。融資管控的核心是融資權限的劃分，也就是集團總部與成員單位之間在融資活動中的權利分割。由于企業集團發展階段、業務規模、成員單位數量、管理層級等方面的差異，以及不同企業集團財務管控模式的不同，融資權限在集團總部和成員單位之間的劃分各有不同。

（三）財務信息化、會計核算和財務報告管控。財務信息化、會計核算和財務報告管控構成了會計信息全面管控體系，涉及到會計信息的來源、處理、流轉和發布等全部過程。財務信息化是實現有效財務管控的核心手段，是財務管控的所有信息處理流程的載體，主要涉及集團管理決策支持、下屬企業財務管理異常數據監控和經營管理問題追蹤等內容。會計核算和財務報告管控是針對會計業務處理的正確性、完整性和財務報告的規范流程進行管控，主要通過對會計業務的流程控制、成本分析與報告、財務報表的編制與報送、財務分析報告的提交等內容的管控，加強集團與下屬公司間財務信息的溝通與交流，全面了解集團層面和下屬公司的財務管控情況，發現問題及時提出建議及指導。

（四）預算和稅務管控。集團預算管控一般均采用財務集中預算管理的方式，各層級的管理單位通過預算管理平臺實現對預算編制、審核、分析、調整以及各項明細項目的控制，從而實時掌握各公司的預算進度，監督預算執行情況，從而提高預算編制、上報、執行、監督的效率。稅務管控的核心是稅收業務控制和稅務風險管理，一般采用集中管理的模式，主要是優化集團稅務管理資源，提高稅務管理層級，由專業人員對集團涉稅政策事項進行集中管理，提升企業集團的稅務管理水平，有效增加集團的經濟效益。

（五）財務風險和績效考核管控。財務風險和績效考核管控是對具體項目進行風險評估，并對項目實施過程進行跟蹤，項目完成進行審計，以降低具體項目的財務風險（趙麗麗，2020）。此外，集團財務部會對控股子公司月度、季度、年度的財務工作情況進行績效考核，以達到不斷改進工作中存在問題的目的，提高工作效率，實現對項目、人員和業務的垂直化管控效果的評價，完善財務管控措施，給公司經營決策提供財務方面的支持。

三、企業集團財務垂直化管控的具體控制體系

（一）財務組織、制度和人員管控體系。按照企業集團的組織管理、業務管理和人事管理職責分工，集團財務部承擔管理控股子公司財務人事安排，包括崗位、崗位職責等（后文根據圖詳細闡述），同時與控股子公司經營層溝通；控股子公司財務部接受集團財務部的業務考核和管理。結合企業集團發展和深化改革的要求，企業集團應對現有的財務人員進行優化和充實，形成因事設崗、專業化、工作職責明確的財務垂直化組織架構和財務人員配置。

如圖1所示，在整個財務組織架構層面形成“集團財務部——控股子公司財務部”自上而下的直接管理架構；管理層級上形成“集團財務總監——集團財務部經理——控股子公司財務總監——控股子公司財務經理——控股子公司財務人員”的授權、報告、信息溝通和傳遞渠道，明確各自的權限和責任。集團財務部負責管理控股子公司財務部及財務人員，并對其進行考核，與績效獎金掛鉤，還要負責控股子公司人員的招聘、定崗定薪和職責設置，形成管理和業務兩條晉升路徑。控股子公司財務總監由集團財務部外派，接受集團財務部管理和考核，縱向上應形成月度或季度財務工作匯報機制。集團層面通過定期檢查控股子公司的經濟運行情況、重大事項報告、項目推進計劃情況以及對財務人員的管理等內容以對控股子公司財務總監和財務經理履職情況進行考核與監督。

圖1 企業集團財務垂直化管控體系組織架構圖

財務制度管控是規范控股子公司財務管理的制度保障和有力措施。根據國家相關制度和政策要求，集團財務部應結合自身業務實際和內控管理要求，以及控股子公司的實際情況，修訂和完善相關的財務管理制度。控股子公司財務類管理制度須與集團財務制度的基本原則保持一致，并根據《企業會計準則》的變動、集團相關制度的修訂和本企業經營管理需要，及時修訂子公司制度。控股子公司還應結合自身經營情況，制訂相關的管理制度，其中財務管理制度、資金支出審批制度為基本管理制度，應報經所在企業董事會審議同意后實施。控股子公司擬定的財務類管理制度在報決策機構審批前須經集團財務部審核通過，并在正式下發后及時報集團財務部備案。

（二）資金和投融資管控體系。

1.資金管控。（1）資金收支計劃和資金內部調撥管理。一般而言，集團財務部負責統籌整個集團的資金收支，嚴格控制控股子公司的資金收支情況，合理調配資金。各控股子公司根據收支計劃，編制年度資金預算，作為下一年資金管理的依據；每月末編制當月的實際現金收支情況，滾動調整以后各月的現金預測，及時調整融資計劃；每周上報本周資金計劃執行情況，下周資金收支計劃，并根據周資金計劃下撥下周支出的資金。對控股子公司超預算、超年度資金計劃的資金需求一般要先通過子公司內部審議，再提請集團財務部審核，才能安排資金。控股子公司向集團借款時，應提前向集團財務部提出申請，并附年度資金平衡表及詳細說明。（2）資金審核管理。資金審核是集團對控股子公司資金支持的管控程序，應嚴格執行集團資金支出審批制度。具體操作程序中，各子公司須在當月資金計劃批復額度內使用資金，原則上不允許跨期交叉列示資金支出項目，如遇特殊情況需跨期列支資金計劃項目的，需報集團財務部批準。集團還需建立支付分權審批管控程序，一般以控股子公司資金支出審批規定為基礎，結合集團財務管控要求，將集團財務與控股子公司財務部門視為一個整體，對財務內部的審批權限進行分配。控股子公司應根據管控權限履行相關資金支付的控制程序。控股子公司財務負責人在審核付款時，應檢查是否滿足合同付款的條件，并審核附件是否齊全，而出納人員在辦理付款前，須復核審批手續是否按集團規定審批權限及各公司資金支出審批制度的規定全部履行完畢。（3）銀行賬戶和資金中心管理。集團財務部應嚴格控制控股子公司開立銀行賬戶，對一些閑置的銀行賬戶要及時進行清理和注銷。子公司開立和注銷銀行賬戶都要完成相應的審批流程，并向集團財務部匯報。控股子公司財務部要進行月度和季度銀行對賬，打印對賬單和編制余額調節表，確保集團資金安全，并定期梳理賬戶用途，將可歸集資金轉入歸集賬戶，大額支出在集團審核后付款。在資金控制上，每周由集團財務部根據各控股子公司的資金支出計劃，審核撥付下周的資金支出，并定期檢查、完善整個集團資金歸集的賬戶和程序。

2.融資管控。集團財務部要根據年度資金計劃統籌安排整個集團的年度籌資計劃，開展相關融資工作，調劑余缺，拓展融資渠道，維護與金融機構的關系。控股子公司有新借、續借、歸還等內部資金需求時，應提前報告集團財務部，進行內部平衡，如有創新融資方式和對接渠道，應提前報告集團財務部。集團財務部根據控股子公司上報融資的需求和渠道的可靠性來決定是否推進融資后續工作，相關融資事項涉及需要集團擔保的，均應提前上報集團財務部。

3.投資管控。投資管控包括投資規劃流程管理、對外投資項目管理、股權退出管理、長期股權投資管理和內部投資項目管理等具體管理內容，一般應由集團層面提出投資項目建議，相關業務部門和投資需求部門撰寫可行性研究報告后進行集體論證，在歸口管理部門進行技術審核后，報集團財務部進行效益審核。相關投資項目的財務收支、跟蹤結算以及驗收決算過程均應按照集團投資項目的管理流程進行。由控股子公司實施的相關投資項目，集團財務部負責定期審核與不定期檢查，必要時可以委托審計部門或外部審計機構進行跟蹤審計。對于重大投資項目集團層面應單獨成立該項目的風險控制小組，以確保該項目按規劃實施，降低該項目的投資風險。

（三）財務信息化、會計核算和財務報告管控體系。

1.財務信息化管控。財務信息化管控有利于提升財務工作質量，將財務人員的日常繁雜機械性的工作通過財務信息化的方式使之簡化，也利于提高財務信息的準確性。從企業集團的信息化應用水平來看，財務信息化管控系統至少應包括財務核算系統、合并報表系統、資金系統、預算系統和辦公系統軟件等子系統。財務核算系統應能夠穩定運行，滿足日常核算需要，自動生成準確的單戶報表，能夠進行整個集團財務數據的匯總及管理報表的生成及相關指標的統計計算；合并報表系統應在進行簡單手工調整的基礎上自動生成較為準確的控股子公司和集團合并報表；資金系統應能夠完成付款審核、資金日記賬、銀行日記賬和自動生成涉及相關現金流的分錄；預算系統應能完成單體預算報表和合并預算報表的編制；辦公系統軟件應服務于公司日常管理業務，資金審核業務的審核、審批，規范簽字流程并確保審核上傳的附件合法合規。

企業集團大多存在財務信息化人才培養時間長、對個人素質要求高、工作強度大等困難和問題，因此，在財務信息化的過程中應重視培養信息化的專業人才，鼓勵財務人員積極參與財務核算、資金管理、報表管理、預算管理等財務信息化平臺的建設工作。在財務信息化管控過程中，為實現系統有效實施和推廣，需要將統一的會計政策嵌入財務信息化平臺中，便于輸出標準化數據。在此基礎上，定期對控股子公司財務人員在運用過程中的問題進行匯總，及時反饋給集團財務部或者中介機構負責信息化的相關人員，使整個集團財務人員的信息化水平不斷提升。

2.會計核算和財務報告管控。集團財務部應根據國家現行財會制度，制定集團統一的核算制度，并及時修訂。一般情況下，企業集團在財務核算系統中限定一、二級會計科目，各控股子公司可以根據自身業務實際進行完善、修改，但具體事項要報集團財務部批準。要求控股公司按照會計制度編制會計報表，不得提供虛假的財務報表，設置統一的財務報告分析模板，突出重要事項和經營風險，提升財務分析的質量，為集團的經營決策提供信息支撐。集團財務部和控股子公司會計核算和財務報告的管控邊界如表1所示。

表1 集團財務部和控股子公司會計核算和財務報告的管控邊界

（四）預算和稅務管控體系。

1.稅務管控。集團財務部統籌全集團的稅務工作是集團財務管控的重要內容之一，應結合各控股子公司主營業務，了解公司月度、季度、年度稅費繳納情況，匯總編制納稅情況表，評估集團整體稅負和涉稅風險。各控股子公司負責具體的稅收申報繳納、涉稅項目稅收籌劃、稅務風險防控以及維護與地方稅局的業務對接。在第三方合作機構的選擇上，集團財務部在招標比選的基礎上列出稅務師事務所的備選名單，并評價跟蹤稅務師事務所的服務質量，各控股子公司根據需求選擇清單中的稅務師事務所。對重大涉稅項目，集團財務部應牽頭進行稅務籌劃，控制稅務風險，控股子公司應予以配合，相關稅務籌劃方案應在項目協議簽署或實施前通過集團財務部審核。集團財務部應指導和監督控股子公司涉稅事項的實施，針對企業提出的涉稅問題，探討可行的解決方案。

2.預算管控。集團財務部和控股子公司財務部應按年度組織編制預算報表及報告，按月度和季度編寫預算執行分析報告，反映預算的執行情況。目前的預算編制大多數企業集團僅限制于財務預算的編制，與業務的聯動較少，造成預算不是一個全員參與的過程，甚至相關業務部門不掌握經營業務的完成進度與預算目標的匹配進度，切斷了預算對業務的指導和監督作用。為了使預算貫穿于集團業務發展的全過程，在預算的管控中，應使集團和控股子公司所有部門的主要負責人員共同參與預算編制和執行工作。在預算執行與考核層面，集團公司應根據年度預算與各控股子公司簽訂年度經營目標責任書，明確考核事項與指標的完成值，從而在年度經營結束后進行對照考核，并將考核結果與各控股子公司的薪酬績效掛鉤。在具體執行過程中，應將經營目標責任書的指標進行細化分解至集團總部的各部門，具體考核事項責任歸口于相應的部門負責人和業務人員，根據年度考核目標的完成情況進行薪酬的發放；進行月度、季度或者不定期的預算目標責任監督，從而建立集團全員參與考核的機制，形成全員實時監控，保持預算的約束性。

（五）財務風險和績效考核管控體系。

1.財務風險管控。企業集團應通過建立監控系統預警指標體系，發現經營中的財務風險，進行監控和提示；編制月度、季度預算差異執行分析報告，發現實際經營與預算計劃的偏差，及時糾正經營過程中的風險；實行降本增效，加強成本費用控制；通過分級授權、明確審批內容、層層有責，嚴控審核、審批的授權；定期與不定期結合對集團內部各控股子公司進行會計基礎工作的全面檢查和稽核，形成檢查報告，對存在的問題提出整改意見并督促整改；建立例外事項的預警及報告制度，防范重大事項的相關風險。

2.績效考核管控。集團財務部應對控股子公司財務部定期進行績效考核，以全面、客觀、公正地評價其工作成果，考核結果也可作為控股子公司財務部的績效考核的依據。一般情況下，控股子公司財務部門績效考核內容包括制度建設、資金和融資、預算、會計核算和財務報告、稅務、財務信息化建設和風險控制等7項內容。制度建設層面的考核主要包括對國家會計法律法規、會計準則、稅法等執行情況，對本單位財務管理類制度建設和執行情況，以及集團財務管理類制度意見與執行情況。資金和融資層面主要考核資金計劃的及時性和準確性、資金的流動性和效益性、融資的渠道對接情況、融資總額與成本等內容。財務信息化建設主要考核系統的使用及上報的正確性和完整性，而會計核算和財務報告預算主要考核日常核算工作及時準確性，會計基礎工作夯實情況，財務報告的完整性、準確性、及時性，財務分析報告的深度及建議的合理性、可行性等內容。預算和稅務層面主要考核預算執行情況、重大涉稅項目稅收籌劃及稅務風險防控，稅收優惠政策的利用，以及稅企關系的維護。風險控制主要考核財務預警指標體系及機制的建立情況、子公司財務交叉檢查情況、存貨和應收賬款流動性風險，以及重大投融資項目風險等。

四、研究結論與建議

（一）研究結論。財務垂直化管控是實現企業集團財務職能從核算型財務向管理型和戰略型財務轉變的重要途徑，能夠縮短管理流程，發揮集團與控股子公司的聯動作用，提升管理水平，降低經營風險，實現集團規模化發展。集團財務垂直化管控需要建立“集團財務總監——集團財務部——子公司財務總監——子公司財務經理——子公司財務部”五級組織結構和統一的財務人員管理機制，制定完善的組織管理制度和業務管理制度，強化資金收支、資金內部調撥、銀行賬戶和資金中心的管控，統籌融資管理達到調劑資金余缺、拓展融資渠道和降低融資成本的目的，注重投資風險的管控，以信息化提升財務管控質量，設置集團和子公司的會計核算與財務報告管控邊界，將預算管控、稅務管控、財務風險管控和績效考核管控相結合，從而實現集團財務管控在組織、業務和風險管理等三個層面的有序統一。

（二）管控建議。

1.組織層面。企業集團應從實際業務情況出發，構建和優化合理的財務架構，實施控股子公司財務與資金雙向管控結構，以強化集團對控股子公司的直接管控能力。企業集團應從整體視角梳理財務人員的崗位設置，明確崗位任職要求和職責，嚴格實行不相容崗位相分離，安排人員培訓、輪崗，還可以根據集團規模和財務人員配置情況，采用集中核算與分散出納的管理模式，以確保財務崗位設置符合規定要求。集團應建立“集團——子公司——孫公司”多層級的財務組織制度和業務管理制度，實現組織、崗位、人員等各個層面管控的全覆蓋，各控股子公司應不斷修訂和完善各項業務流程，并根據業務發展的需要，擬定各項制度和管理辦法，完善財務管理制度。

2.業務層面。集團應加強資金管理，創新融資模式，拓寬融資渠道，提升融資能力，在落實資金計劃的編制及執行情況的基礎上，建立資金中心或資金運營公司等，提高資金歸集度，嚴格審核大額付款。集團應將財務信息化系統與辦公操作系統的控制操作配置到集團各企業，搭建“信息全面、數據可視”的財務決策分析管理體系，建設財務數據倉庫和智能分析體系平臺，為決策提供及時、準確、全面的信息支持，為企業管理實現實時監控提供信息支持。此外，集團應建立統一的會計核算流程，使核算會計科目標準規范化，設置統一的財務報告模板，突出關鍵信息，注重財務報告和分析的質量，便于集團財務獲取控股子公司的重要經營情況和經營風險，并建立每月或每季度涉稅重大事項的報告制度和納稅情況報表等，加強稅法的研究和與稅務師事務所的溝通，拓展稅收籌劃的空間，降低集團整體層面的涉稅風險。集團預算要以企業經營目標為出發點，以市場需求的研究和預測為基礎，以業務計劃為依據，將戰略目標、經營計劃和財務預算有效結合，實現全員參與，強化預算責任，加強預算控制，同時加強預算分析，控制偏差率，將績效考核與預算掛鉤，強調預算的嚴肅性和管理剛性。

3.風險防控和績效考核層面。集團要關注評估財務管理體系的有效性，防范財務風險，在整個集團內進行控股公司間財務內部稽核檢查，降低財務風險。集團應按照年初預算和年度目標責任書的要求，落實績效考核責任到控股子公司的部門和責任人，對財務人員的考核按照控股子公司財務部垂直化管控績效考核表的內容逐項對照，逐次完善，達到對個人目標責任完成情況的考核，也保證了公司經營目標的完成，同時也使財務人員的能力得到提升，優化財務人員的管控體系。